影響跨文化項(xiàng)目管理的主要因素與對(duì)策

文/肖楊

跨國(guó)文化團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理，要把不同文化、背景、習(xí)慣和利益目標(biāo)的人組織在一起，摸索出一套共同認(rèn)同的游戲規(guī)則和工作方式。

越來越多的中國(guó)企業(yè)以項(xiàng)目為單位開發(fā)海外市場(chǎng)，但是沿用國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理模式應(yīng)對(duì)海外項(xiàng)目往往因文化和國(guó)情差異，遭受挫折。因此，跨文化項(xiàng)目管理已經(jīng)成為項(xiàng)目管理研究和實(shí)踐領(lǐng)域非常重要的一個(gè)方面。

作者曾負(fù)責(zé)過韓國(guó)、馬來西亞、奧地利、瑞典、美國(guó)、阿根廷等國(guó)家不同類型的項(xiàng)目，積累了不少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我認(rèn)為，影響跨文化項(xiàng)目管理的主要因素是人和企業(yè)流程制度。

關(guān)于人

信任關(guān)系

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任關(guān)系直接影響到團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力，不同的國(guó)家文化下，建立信任的方式不一樣。我曾在摩托羅拉公司工作，這是一家美資外企公司，公司文化完全是美式的。美國(guó)人比較喜歡在工作中建立信任，而且特別喜歡通過郵件或是集體會(huì)議集中解決各種最有挑戰(zhàn)的事。美國(guó)文化中的人喜歡就事論事，通過共同工作的過程相互觀察人品、專業(yè)性和職業(yè)性，他們把工作和生活這兩個(gè)事分得特別清楚，在生活中的信任不等同于在工作中的信任。即使他和你在生活中是很好的朋友，在工作中也可能仍然會(huì)懷疑你的專業(yè)性并對(duì)你提出苛刻的要求以驗(yàn)證你的專業(yè)性。

雖然同在美洲，南美人的文化與之截然相反。以我在南美的阿根廷擔(dān)任建設(shè)工廠大項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)來說，當(dāng)時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的絕大部分人是巴西人、阿根廷人、瑞典人和美國(guó)人。正因如此，我對(duì)不同地區(qū)人之間的文化差異感觸頗深。南美以前是西班牙和葡萄牙的殖民地，文化也與之相近，南美人很熱情、好客，喜歡談?wù)摮院韧鏄罚畈粣壅劰ぷ?。因此，一定要在工作以外的環(huán)境下建立信任。

這就是我們所說的文化差異，不同文化背景下人們建立信任關(guān)系的方式不同。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該尤為注意建立信任關(guān)系這一點(diǎn)，尤其是當(dāng)同一團(tuán)隊(duì)中存在不同文化背景的團(tuán)隊(duì)成員時(shí)。

意愿

由于不同國(guó)家的發(fā)展程度不一樣，大家關(guān)心的事也不一樣。發(fā)展中的國(guó)家貧富差異較大，人們比較注重物質(zhì)財(cái)富，發(fā)達(dá)國(guó)家更看重精神層面的契合度。項(xiàng)目經(jīng)理必須能夠根據(jù)不同文化的特點(diǎn)，區(qū)別對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員，有針對(duì)性地激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性。

我在索尼愛立信的時(shí)候參與過在印度的供應(yīng)鏈項(xiàng)目，開始的時(shí)候寸步難行，因?yàn)樽鳛轫?xiàng)目發(fā)起方的瑞典人是不太講究請(qǐng)客送禮的，更傾向于一些比較高雅的文娛活動(dòng)，譬如談?wù)撘幌氯绾纹肪啤Ｈ欢?，印度?dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)成員很簡(jiǎn)單，對(duì)錢和物質(zhì)看得更重一些。

前文提到的阿根廷項(xiàng)目也遇到了類似問題，布置任務(wù)的時(shí)候，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的阿根廷人拍胸脯答應(yīng)，但是檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)他什么都沒做還一臉無辜的樣子。 為此，我特別注意給阿根廷人派任務(wù)的方式，不但要經(jīng)常督促，還要通過小恩小惠讓他們有干活的動(dòng)力。還有一些國(guó)家，如韓國(guó)的項(xiàng)目成員只服從各自的直接領(lǐng)導(dǎo)（職能部門領(lǐng)導(dǎo)），根本不聽項(xiàng)目經(jīng)理的。所以項(xiàng)目經(jīng)理管理的關(guān)鍵在于能不能讓他的領(lǐng)導(dǎo)直接跟他提這個(gè)要求。

在不同的國(guó)家文化背景下，項(xiàng)目成員工作的意愿會(huì)完全不同，只有對(duì)癥下藥，才能激發(fā)大家工作的熱情。

共識(shí)

只有與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)，才能成功將任務(wù)派發(fā)到個(gè)人的手中，推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展。在不同的文化之下，達(dá)成共識(shí)的方法也不太一樣。舉兩個(gè)簡(jiǎn)單的例子，要跟美國(guó)人建立共識(shí)，你需要和他充分地論證這個(gè)事的必要性，從各個(gè)角度給他講清楚此事對(duì)公司是有好處的，是符合公司要求的，而且他做這件事是符合他的職責(zé)要求的，最好還能在公司制度中找到白紙黑字的依據(jù)，這個(gè)事才能派得出去。不過，一旦安排下去，美國(guó)人的執(zhí)行力是很好的，通常會(huì)提前完成。

如果在韓國(guó)企業(yè)，你就不能跟承擔(dān)任務(wù)的人去當(dāng)面爭(zhēng)論這個(gè)事，而是要告訴他，我跟你的領(lǐng)導(dǎo)講過了，而且你的領(lǐng)導(dǎo)自己也會(huì)跟你講的，所以這個(gè)活不是我派給你的，而是你的領(lǐng)導(dǎo)派的，這樣才能達(dá)成共識(shí)。

關(guān)于企業(yè)制度流程

前一部分大多在討論團(tuán)隊(duì)中個(gè)體行為差異，然而跨國(guó)的項(xiàng)目主要是企業(yè)和企業(yè)合作，所以必須要關(guān)心企業(yè)與企業(yè)的文化和行為差異。項(xiàng)目經(jīng)理絕對(duì)不能按照自己企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯去判斷合作方的企業(yè)， 在了解本企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制的同時(shí)，還要了解對(duì)方企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，在兩家企業(yè)之間找到協(xié)作的平衡點(diǎn)。

決策形式

跨文化項(xiàng)目要特別關(guān)注合作企業(yè)的決策形式，看對(duì)方是采用群體決策還是個(gè)人決策的形式。了解清楚才能夠更快速有效地跟進(jìn)決策達(dá)成進(jìn)度。

美國(guó)文化中，大家喜歡在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)集體決策，只要一出現(xiàn)難以達(dá)成共識(shí)的問題，就組織開會(huì)，把所有的利益相關(guān)方召集起來進(jìn)行會(huì)上PK；然后，大家就按照會(huì)上PK出的方案執(zhí)行。這種方式最直接，最簡(jiǎn)單，特別考驗(yàn)項(xiàng)目經(jīng)理的口才和演講能力。在會(huì)議上，誰能夠引經(jīng)據(jù)典，說服所有人，誰就能按自己的意愿達(dá)成決策。

瑞典文化中，會(huì)議上是不能有爭(zhēng)吵的，在會(huì)上只要有一個(gè)人反對(duì)，就會(huì)把這個(gè)提議擱置，會(huì)后再想辦法，直到找到一個(gè)能令所有人滿意的提議，再召開會(huì)議，然后全票通過。因此，為了達(dá)到會(huì)議全票通過的效果，項(xiàng)目經(jīng)理在會(huì)前必須分別和每個(gè)關(guān)鍵相關(guān)方進(jìn)行反復(fù)的溝通并達(dá)成共識(shí)，才可以召集會(huì)議，通常比較耗時(shí)。

而在南美，根本不需要開會(huì)來做決策，只需要私下搞定所有的關(guān)鍵人，沒人阻礙就可以了。由此我們會(huì)看到，在不同的文化下，決策的形式是迥然不同的。一旦用錯(cuò)攻略方法，就無法促成決策的達(dá)成。

決策鏈的差異

決策鏈通常指對(duì)方企業(yè)需要做一個(gè)決策時(shí)，得打通多少個(gè)決策點(diǎn)，這個(gè)決策實(shí)現(xiàn)的路徑就是這里所說的決策鏈。不同國(guó)家，不同文化，企業(yè)的決策鏈也是不一樣的。

在一些相對(duì)落后的國(guó)家，企業(yè)的決策鏈跟我國(guó)的很多民營(yíng)企業(yè)相似，大老板一言堂，只要大老板同意，其他人就都沒有意見。因此識(shí)別出大老板，搞定大老板是落實(shí)決策的關(guān)鍵。

在歐洲則截然不同，譬如在瑞典，你得搞定所有相關(guān)方，大領(lǐng)導(dǎo)才同意決策。因?yàn)檫@類國(guó)家講求民主和公正，領(lǐng)導(dǎo)得代表民意，萬一領(lǐng)導(dǎo)自己決策之后，有人反對(duì)，那就破壞了和諧的氣氛，而且會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)的形象，那將會(huì)是非常嚴(yán)重的問題。因此，必須等所有人都同意后，大領(lǐng)導(dǎo)才能表態(tài)。

美國(guó)文化講究制度為王，大多數(shù)企業(yè)的審批流程是擺在明面上的，需要經(jīng)過幾個(gè)審批環(huán)節(jié)，審批人是誰，審批標(biāo)準(zhǔn)是什么，很容易查詢到。只要達(dá)到相關(guān)審批標(biāo)準(zhǔn)的要求，還是比較容易促成決策的。項(xiàng)目經(jīng)理最怕遇到的是隱形的決策鏈，即不知道到底誰是關(guān)鍵決策人。這時(shí)候項(xiàng)目經(jīng)理只有不惜花費(fèi)精力與當(dāng)?shù)厝舜蚪坏溃ūM心思挖出關(guān)鍵決策人，打通節(jié)點(diǎn)，才能達(dá)成期望。

游戲規(guī)則

這里的游戲規(guī)則是指企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則，很多時(shí)候會(huì)以企業(yè)流程和制度的形式出現(xiàn)。通常，國(guó)家發(fā)展的成熟度高，企業(yè)的管理成熟度就普遍偏高，管理就偏重法治，那么企業(yè)員工真正執(zhí)行的制度流程都放在明面上，所有的人會(huì)按照規(guī)范制度去執(zhí)行。美國(guó)企業(yè)最典型，可以做什么，不可以做什么，制度流程上都寫得清楚明了，而且企業(yè)員工會(huì)嚴(yán)格執(zhí)行的。

然而，法國(guó)企業(yè)就有點(diǎn)不太一樣，因?yàn)榉▏?guó)的文化下，大家會(huì)有點(diǎn)任性，不太喜歡受制度約束，法國(guó)企業(yè)的規(guī)章、制度和流程還特別多，多到不可能被完全執(zhí)行。如果你都按照他的規(guī)章制度流程按部就班地走，可能什么事都開展不下去。有時(shí)候，即使達(dá)到了制度的所有要求，如果關(guān)鍵人沒搞定，肯定也還是執(zhí)行不下去。其實(shí)，很多規(guī)章制度寫出來是給別人看的，企業(yè)真正實(shí)際運(yùn)作的是另外的一套，也就是我們所說的隱性流程。所以在這樣的國(guó)家，搞定人比能滿足制度要求更重要。

解決跨文化問題的六步法

經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間多項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)積累，我總結(jié)了一些方法來解決跨文化項(xiàng)目中遇到的種種問題，并將其稱之為解決跨文化問題的“六步法”。

第一步，先要充分了解不同國(guó)家的文化習(xí)俗和工作習(xí)慣。中國(guó)有句話叫“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，因此，不但要了解合作國(guó)家企業(yè)組織行為，還得了解員工個(gè)人行為，同時(shí)考慮接觸員工的個(gè)人利益和企業(yè)利益。當(dāng)項(xiàng)目中員工的個(gè)人利益和企業(yè)利益完全達(dá)成一致的時(shí)候，也是最容易達(dá)成雙方共識(shí)的時(shí)候，是我們期望促成的首選目標(biāo)。

在不同的國(guó)家，不同的文化，具體情況不同，要做區(qū)分，看該國(guó)家的文化偏重于個(gè)人利益大于企業(yè)利益，還是企業(yè)利益大于個(gè)人利益，或是二者均等，靈活應(yīng)對(duì)。

第二步，建立利益相關(guān)方統(tǒng)一戰(zhàn)線，即得識(shí)別項(xiàng)目相關(guān)的所有的利益相關(guān)方，關(guān)注他們的動(dòng)機(jī)，想辦法建立雙方共同的利益訴求點(diǎn)。為了共同的利益目標(biāo)可以做到求同存異，放下各自的文化或習(xí)慣差異。共同的利益訴求點(diǎn)就是我們說的項(xiàng)目的目標(biāo)，一旦實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，大家都能實(shí)現(xiàn)收益，才有意愿放下成見，求同存異，向共同的方向努力。建立項(xiàng)目的利益相關(guān)方同盟，是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有凝聚力的基礎(chǔ)。

第三步，重新建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的游戲規(guī)則。不同的文化下，對(duì)項(xiàng)目中的角色和職責(zé)的定義和分工是不太一樣的。因此，組建新的項(xiàng)目組織和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)，必須要重新制定大家能共同認(rèn)可的角色、職責(zé)和分工，以及項(xiàng)目工作制度，即重新建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的過程。這個(gè)新的項(xiàng)目游戲規(guī)則應(yīng)該是可以包含了項(xiàng)目中不同成員的最佳實(shí)踐、角色、職責(zé)、制度、流程，甚至項(xiàng)目的管理原則、工作規(guī)范，且這些東西必須經(jīng)過大家共同認(rèn)可，甚至是共同打造出來的，如此大家才有意愿共同維護(hù)和遵守這個(gè)跨文化的項(xiàng)目管理的制度流程和要求。

第四步，通過培訓(xùn)統(tǒng)一項(xiàng)目成員的思想和行為。把共同認(rèn)可的制度、流程和要求制定出來還不夠，還得要不斷通過培訓(xùn)，也許是正式的培訓(xùn)，也許是非正式的培訓(xùn)，像一個(gè)傳教士一樣，通過孜孜不倦地教誨，傳播我們認(rèn)為的正確理念和達(dá)成共識(shí)的項(xiàng)目要求，把項(xiàng)目管理中所要推行的文化和思想貫徹到團(tuán)隊(duì)之中，轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)成員原有的思想。

第五步，建立規(guī)范的溝通渠道和機(jī)制。為了保證來自不同國(guó)家，不同文化的人，能夠順暢地溝通，通常要在項(xiàng)目中建立規(guī)范化的溝通渠道和溝通機(jī)制，引導(dǎo)大家溝通，加強(qiáng)相互的了解，促成項(xiàng)目中的協(xié)同工作。

第六步，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，注重與成員溝通關(guān)系的建立。如果要把前面那五步順利實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理就要把更多的時(shí)間花在對(duì)項(xiàng)目成員的關(guān)注和溝通上。做跨國(guó)項(xiàng)目時(shí)，一定不能只就事論事，只在工作時(shí)間溝通和解決問題，尤其對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理來說，更多的信任關(guān)系的建立以及決策可能發(fā)生在工作以外的業(yè)余時(shí)間。通過組織豐富多彩的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，能夠漸漸淡化團(tuán)隊(duì)成員之間的隔閡。因此，跨文化項(xiàng)目經(jīng)理要更加關(guān)注如何利用工作之外的業(yè)余時(shí)間，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和關(guān)鍵的利益相關(guān)方們有機(jī)會(huì)在輕松的氛圍中交流溝通。

組建跨文化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該只關(guān)注怎么去完成這個(gè)項(xiàng)目的具體工作，而是要把更多的時(shí)間花在怎么去把一群來自于不同文化、不同背景、不同習(xí)慣、不同利益目標(biāo)的人組織在一塊，摸索出一套大家在一起都能夠共同認(rèn)同的游戲規(guī)則和工作方式。這才是項(xiàng)目經(jīng)理真正要做的事情，也是項(xiàng)目經(jīng)理最本職的工作。

跨文化團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理要給來自不同文化的項(xiàng)目成員和利益相關(guān)方們搭建一個(gè)舞臺(tái)，讓不同的文化在這個(gè)舞臺(tái)上能夠碰撞，能夠協(xié)同，能夠?yàn)榱送瓿晒餐哪繕?biāo)將團(tuán)隊(duì)成員凝聚起來。 隨著中國(guó)企業(yè)走出去，跨文化溝通這個(gè)難題將擺在每一個(gè)國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理的面前。只有在工作實(shí)踐中探索、解決問題，才有可能成為一個(gè)合格的國(guó)際項(xiàng)目經(jīng)理。