合縱連橫時代的差異化競爭

本刊記者

近幾年來，航運聯(lián)盟、航運集團的規(guī)模越來越大，行業(yè)集中度越來越高。進入2016年，航運企業(yè)強強聯(lián)手的好戲更是不斷上演。中國航運巨頭中國遠洋運輸（集團）總公司和中國海運（集團）總公司合并成立新集團，日本最大的3家船運公司日本郵船、商船三井和川崎汽船宣布將合并常規(guī)集裝箱業(yè)務，合并后的業(yè)務將占有7%的全球市場份額，位居行業(yè)第六。全球航運聯(lián)盟CKYHE聯(lián)盟在亞洲-歐洲航線的市場占有率為25%；2M聯(lián)盟占有34%的市場份額；O3聯(lián)盟，在亞洲-歐洲這條全球最繁忙的遠洋貿(mào)易航線中，其貨運市場占有率為22%。種種跡象表明，航運業(yè)正在進行著一系列足以改變格局的合縱連橫。

整合聯(lián)盟唱響年度最強音

航運聯(lián)盟由來已久。早在上世紀90年代，航運市場上便掀起了一股航運聯(lián)盟的風潮，在那股風潮中，偉大聯(lián)盟、聯(lián)合聯(lián)盟和CKY航運聯(lián)盟應運而生。此后，航運聯(lián)盟不斷發(fā)展，并先后進行多輪聯(lián)盟重組。這一輪轟轟烈烈的航運巨頭聯(lián)盟聲勢浩大、影響深遠，如今全球集運排名前20的集運公司中實現(xiàn)“聯(lián)盟化”的公司已達到10家，全球航運聯(lián)盟化程度由此可見一斑。

進入2016年，航運企業(yè)之間的整合結盟呈愈演愈烈之勢。今年年初，中國航運巨頭中國遠洋運輸（集團）總公司和中國海運（集團）總公司合并成立新集團，成為全球第四大集裝箱班輪公司和以總吞吐量計的全球第二大碼頭運營商。

同時，年內(nèi)完成收購東方?；实倪_飛輪船，以及即將完成與阿拉伯輪船合并的赫伯羅特也都期待通過整合實現(xiàn)協(xié)同效應。而如今，業(yè)內(nèi)重大整合事件又將再添一例。為了生存，日本海運巨頭商船三井、日本郵船、川崎汽船于今年10月31日宣布合并定期集裝箱船業(yè)務。合并后，新合資公司將擁有256艘集裝箱船和140萬標箱運力，占全球市場份額的7%，成為全球第六大集裝箱航運企業(yè)。

隨著業(yè)界整合的推進，集裝箱市場占有率也發(fā)生了很大變化，集裝箱公司的排名劃分也從原來的前20名轉變成了三大梯隊的劃分。上海海事大學徐劍華教授表示，第一梯隊是市場份額占到全球3%以上的大型公司，馬士基、地中海、達飛、中遠海運分別位居前四位，赫伯羅特收購阿拉伯輪船以后位居第五位，日本三家公司合并成“J公司”位居第六，長榮海運位居第七；第八名往后就屬于第二梯隊，第二梯隊基本占全球集裝箱市場份額的1%～3%,目前共有8家公司，依次為漢堡南美、太平船務、以星、萬海、X-Press、高麗海運（KMTC）、伊朗國航和海豐國際；最后占全球集裝箱份額不足1%的公司就只能劃入第三梯隊。目前的狀況是，全球前20大集裝箱公司的門檻可以說降低了，但是進入大型巨頭公司的門檻提高了，因為即使進入全球前20大的公司也可能占全球市場份額僅有0.5%不到。

聯(lián)盟化和行業(yè)整合是兩個不同的概念。徐劍華教授表示，現(xiàn)在的聯(lián)盟是第二代聯(lián)盟。第一代聯(lián)盟只有一個特征，那就是船舶共享。第二代聯(lián)盟的特點在基本維持了第一代聯(lián)盟特點的基礎上還增加了另外三個特征，分別是信息共享，營運中心、共同采購。這些新特征更能有效地提高效率。航運公司整合的具體方式則包含以下幾種，一是中遠中海模式：兩家公司平行的對接，合并成一家公司，公司雖然減少了一家，但是品牌沒有消失，算是一種比較溫和的合并方式；二是達飛?；誓Ｊ剑簝杉夜竞喜⒁院笠患夜驹瓉淼墓揪拖Я耍羞\人名單里就沒有美國總統(tǒng)輪船和東方?；蔬@兩家公司了；三是以星模式：從全球承運人轉型變成區(qū)域承運人；四是韓進模式：直接走向破產(chǎn)。從某種程度來說，整合對聯(lián)盟有一定的促進作用。整合可以大大地促進聯(lián)盟的效率。

隨著一樁樁、一件件大事件的發(fā)生，2016年毫無懸念地可以被認定為航運業(yè)整合聯(lián)盟之年而被載入史冊。集裝箱班輪公司全球前20大公司里，從2008年到2016年總共消失了7家公司，其中有6家公司都是在2016年消失的，這種情況以前從來沒有過，即使是集裝箱革命60年來也沒有出現(xiàn)過。

“共享經(jīng)濟”時代的產(chǎn)物

航運企業(yè)整合聯(lián)盟風生水起，如此多的航運企業(yè)選擇聯(lián)盟，可見“聯(lián)盟化”已成為航運業(yè)發(fā)展的大勢所趨。然而，究竟是何原因驅動著航運企業(yè)如此步調一致地進行著結盟整合？

業(yè)內(nèi)專家認為，國內(nèi)外航運企業(yè)紛紛選擇整合聯(lián)盟，原因大致有以下幾方面：一是航運業(yè)的長期低迷使航運企業(yè)舉步維艱，不聯(lián)盟就意味著生存受到了威脅，所以他們不得不“抱團取暖”。今年以來，韓國第一、世界排名第七的海運公司韓進海運宣布破產(chǎn)使得一直拒絕合并的日本三家公司緣何在短期內(nèi)痛下決心，毅然決然地走上了合并之路。最主要的原因是他們看到了業(yè)界一正一反的兩個案例。徐劍華教授表示，正面的例子就是中遠中海的合并，他們的成功合并避免了走向破產(chǎn)和被其他公司收購的風險，反面的案例就是韓進拒絕跟現(xiàn)代的合并從而走向破產(chǎn)的境地。日本三家公司意識到中型公司和大型公司之間存在著巨大的差距，這是三家日本公司選擇合并最根本的原因。

二是為了縮減單位成本。對于聯(lián)盟的航運企業(yè)而言，聯(lián)盟后有利于航運企業(yè)在相互合作中通過共同投船、資本聯(lián)合、艙位互換、碼頭堆場互用、船舶共享等形式進一步壓縮成本，產(chǎn)生規(guī)模效益。同時還可以通過聯(lián)盟實現(xiàn)開船頻率增加、擴大服務范圍、重新分配過剩資源。徐劍華教授表示，目前，日子最難過的就是規(guī)模中型的幾家公司，比如東方海外、漢堡南美、現(xiàn)代商船，但是漢堡南美主要經(jīng)營南北航線，沒有過多介入東西向航線，所以相對風險較小，比較安全。但是東方海外和現(xiàn)代商船這兩家公司的地位很尷尬，憑借他們的市場份額要和其他公司競爭是很吃力的。

三是航運業(yè)發(fā)展的大勢所趨以及“羊群效應”的推波助瀾。隨著航運業(yè)的發(fā)展，航運市場上的競爭愈發(fā)激烈，對航運企業(yè)的航線設置、運輸成本控制、運價、服務質量和航運資源利用率等方面都提出了苛刻要求。僅僅靠航運企業(yè)自身孤軍奮戰(zhàn)往往心有余而力不足。航運巨頭們紛紛聯(lián)盟，對于沒有聯(lián)盟的航運企業(yè)而言無異于一場災難。為了避免落入孤軍奮戰(zhàn)的被動，其他航運巨頭只能選擇“跟風”去結盟。馬士基航運與地中海航運宣布結盟后，達飛輪船果斷選擇與中海集運、阿拉伯聯(lián)合海運成立O3聯(lián)盟。

航運聯(lián)盟可以大幅提升船舶、設備、港口堆場和集裝箱貨運站等航運業(yè)相關資源的利用率，使航運市場上的運力配置、服務頻次、服務質量等方面得到優(yōu)化，航運聯(lián)盟在整合行業(yè)資源和提升產(chǎn)業(yè)集中度的同時，還可能起到淘汰一些競爭力不足的競爭者，減少運力過剩的作用。

同時，航運巨頭的聯(lián)盟也使得他們在航運市場上占有了更多的優(yōu)勢、話語權和控制權，這可能會削弱航運貿(mào)易的競爭，而一旦他們仗著聯(lián)盟的優(yōu)勢排擠那些能提供更靈活和更有特色服務的小型承運公司，打壓未結盟航運企業(yè)，以此去搶占市場份額，也會對航運市場公平競爭帶來重創(chuàng)。因此，對于聯(lián)盟“共享經(jīng)濟”而言，提升效率、降低成本和促進公平競爭一個都不能少。中國遠洋海運集團董事長許立榮日前在2016中遠海運年會上指出，航運企業(yè)要告別在市場低谷時才抱團取暖的短期行為，轉為更加深入地應用“共享經(jīng)濟”模式。在“共享經(jīng)濟”的模式影響下，以協(xié)議合作、聯(lián)盟或者股權合作等方式來推動行業(yè)走出低谷的行為還將繼續(xù)。

聯(lián)盟時代的差異化競爭

當前，受“聯(lián)盟化”影響，航運企業(yè)對聯(lián)盟趨之若鶩，有的甚至把聯(lián)盟當成救命絕招，仿佛一加入聯(lián)盟，未來便一片坦途。事實上，在航運聯(lián)盟的大趨勢下，不加入聯(lián)盟的企業(yè)難免會在航運市場競爭中承受更大壓力，但加入聯(lián)盟并不意味著諸事大吉。航運聯(lián)盟不是包治百病的“靈丹妙藥”，究竟會起到什么效果，是加倍贏還是加倍輸，最終還是得看身為“牌手”的航運企業(yè)自己的作為。

朝陽商船公司創(chuàng)建于1961年，曾是韓國第五大海運公司，早在1998年，朝陽商船與韓進海運、阿拉伯聯(lián)合航運、德國勝利航運組成“聯(lián)合聯(lián)盟”。但即使聯(lián)盟也無力扭轉朝陽商船發(fā)展的頹勢。朝陽商船在自身經(jīng)營方面問題重重，公司偏離健康發(fā)展軌道，再加上受當時世界航運市場低迷的影響，內(nèi)外交困中，朝陽商船債臺高筑，舉步維艱。最終，朝陽商船在2002年不得不進入破產(chǎn)程序，曾經(jīng)風光無限的一個大型海運公司以頗具悲劇色彩的“破產(chǎn)”而收場。

再來看一個成功案例。今年2月18日，中國遠洋海運集團有限公司在上海正式宣告成立，醞釀大半年的兩大航運巨頭最終成功牽手。重組后的中國遠洋海運集團不斷增強國際化布局和參與全球化競爭方面的實力，進一步優(yōu)化航線和市場的全球化布局，進一步壯大和充實全球客戶隊伍，提高產(chǎn)業(yè)資源的全球配置能力，提升全程解決方案的服務水平，為真正實現(xiàn)全球化奠定基礎?？梢哉f，中遠和中海重組，是順應世界經(jīng)濟潮流和行業(yè)發(fā)展趨勢的重要舉措，也是實現(xiàn)自身做強做優(yōu)的必然選擇。

陽明海運新任董事長謝志堅提醒稱，盡管眾航運公司對聯(lián)盟趨勢都很看好，但事實上成為聯(lián)盟成員，必須要買更大更多船舶，才能跟其他聯(lián)盟成員融合，否則沒資格成為聯(lián)盟成員。購置大船入盟雖然能帶來單船成本降低、服務航線更廣更好，但是投入的成本之高對航企來說是不小的負擔，而且一旦聯(lián)盟解散，運營能力不強的公司更會被這些大船拖累，填不滿船艙就只能降價，形成惡性循環(huán)。船公司必須要考慮自己的規(guī)模，需要評估自己的能力才能避免損失。說到底，在結盟的問題上，航運公司還需量體裁衣，具體問題具體分析。太平船務集團董事總經(jīng)理張松聲表示，航運公司一定要找到自己的細分市場。要從全球的眼光來看，為顧客提供更好的服務，這樣才會有更多的競爭優(yōu)勢。PSA國際港務集團東南亞區(qū)域總裁王金榜表示，在提升市場競爭力方面，定制化服務非常重要。

由此可見，聯(lián)盟時代如何突出自身優(yōu)勢，實現(xiàn)差異化競爭是航運企業(yè)成敗的決定性因素。誠然，聯(lián)盟可以提高艙位、碼頭堆場等航運相關資源的利用率，幫助企業(yè)控制成本，提升航運服務質量和市場競爭力，但這些又都是要依托航運企業(yè)自身具備良好發(fā)展基礎和實力才能實現(xiàn)。市場競爭中拼的是航運企業(yè)內(nèi)功，企業(yè)發(fā)展的好，加入聯(lián)盟是錦上添花，企業(yè)發(fā)展本來就存在缺陷，即使聯(lián)盟也難以回天。對航企而言，不論是整合還是聯(lián)盟，只有修煉好“內(nèi)功”，把好市場脈搏，在控制經(jīng)營成本、提升服務質量、強化科學管理等方面做足工夫，實現(xiàn)差異化競爭，航運企業(yè)才能在市場競爭中真正立于不敗之地。