蘋(píng)果實(shí)際是供應(yīng)鏈的成功

當(dāng)年喬布斯回歸后，身處逆境的蘋(píng)果是怎么起死復(fù)生的？這是一個(gè)控制產(chǎn)品的復(fù)雜度、輕資產(chǎn)、供應(yīng)鏈上升到戰(zhàn)略地位的過(guò)程。十幾年來(lái)，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈管理一方面不斷做強(qiáng)，自己這塊餅逐漸做大，與研發(fā)、營(yíng)銷能夠相提并論；另一方面，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈不斷向新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和需求管理延伸，與研發(fā)和營(yíng)銷的集成度不斷提升?？梢哉f(shuō)，蘋(píng)果的成功過(guò)程，表面上是產(chǎn)品的成功，其實(shí)也是供應(yīng)鏈職能上臺(tái)階的過(guò)程。

供應(yīng)鏈的公司價(jià)值

1985年，作為蘋(píng)果的創(chuàng)始人，喬布斯與CEO斯卡利之間的矛盾愈演愈烈，不可調(diào)和。董事會(huì)站在CEO一邊，喬布斯憤而離開(kāi)蘋(píng)果。喬布斯曾經(jīng)代表：他們精于從0到1，即開(kāi)發(fā)出個(gè)好產(chǎn)品；但弱于從1到N，即一遍遍復(fù)制，把產(chǎn)品以低成本、高速度的方式復(fù)制出來(lái)，賺了N多錢給股東優(yōu)厚的回報(bào)。

從0到1考驗(yàn)的是研發(fā)，而從1到N考驗(yàn)的是供應(yīng)鏈。喬布斯在商業(yè)上的失敗，就是因?yàn)楣?yīng)鏈管理跟不上，雖然有好產(chǎn)品，但產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)成本做不下來(lái)，直到遇到了庫(kù)克，也是他的繼任者。庫(kù)克是個(gè)供應(yīng)鏈專家，在IBM、康柏歷練多年，深知如何管理供應(yīng)鏈，把成本做下來(lái)、速度做上去。

1997年，喬布斯重回蘋(píng)果后，一大舉措就是把庫(kù)克從康柏計(jì)算機(jī)挖過(guò)來(lái)，以后的故事大家都耳熟能詳：蘋(píng)果的股價(jià)便一騎絕塵，蘋(píng)果也變成了世界上最值錢的公司。人人都知道，蘋(píng)果成了世界上創(chuàng)新力最強(qiáng)的公司；但并不是人人都注意到，蘋(píng)果也同時(shí)連續(xù)8年，在Gartner的全球供應(yīng)鏈25強(qiáng)上占據(jù)榜首位置。

庫(kù)克剛加盟時(shí)，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈可以說(shuō)是一地雞毛，異常低效?？纯此麄兊闹鞔虍a(chǎn)品計(jì)算機(jī)就知道了：零部件供應(yīng)商在亞洲，組裝廠在愛(ài)爾蘭，有很多庫(kù)存，卻短料連連，千呼萬(wàn)喚從亞洲催料，空運(yùn)到歐洲；趕工加急，組裝成品，加急發(fā)往亞洲銷售。難怪蘋(píng)果不賺錢：錢都給了航空公司。與需求管理（營(yíng)銷）和產(chǎn)品管理（設(shè)計(jì)）相比，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈不但在能力上不能相提并論，而且與營(yíng)銷和設(shè)計(jì)的集成度非常低，是典型的只會(huì)低頭拉車、不會(huì)抬頭看路，整天圍繞訂單轉(zhuǎn)，在公司的地位可想而知。

加盟蘋(píng)果后，庫(kù)克開(kāi)始打建蘋(píng)果的供應(yīng)鏈管理能力。他關(guān)掉在美國(guó)和愛(ài)爾蘭的生產(chǎn)設(shè)施、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫(kù)存系統(tǒng)等，讓蘋(píng)果走上輕資產(chǎn)之路。在展示了自己的價(jià)值后，供應(yīng)鏈在公司的地位顯著提升，并為iPod等頂級(jí)產(chǎn)品的成功導(dǎo)入、量產(chǎn)做出了巨大貢獻(xiàn)。

iPod之后，iPhone和iPad成了蘋(píng)果供應(yīng)鏈更大的用武之地。這些新產(chǎn)品用了大量的高新技術(shù)，很多都是蘋(píng)果首次批量使用。因?yàn)樘O(píng)果是典型的輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，幾乎所有的關(guān)鍵技術(shù)和生產(chǎn)工藝都是與供應(yīng)商合作開(kāi)發(fā)：蘋(píng)果做產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)商做工藝設(shè)計(jì)，而供應(yīng)鏈呢，則作為蘋(píng)果與供應(yīng)商之間的橋梁，成功地對(duì)接了產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)，確保蘋(píng)果設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品供應(yīng)商能夠有效、經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)出來(lái)，并且確保蘋(píng)果的利益。

比如iPhone的觸摸屏等關(guān)鍵零部件，蘋(píng)果在供應(yīng)商建廠時(shí)投入巨資，買斷產(chǎn)能6到36個(gè)月。等到觸摸屏成了大眾商品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以買了，蘋(píng)果又利用早已談好的合同，拿到供應(yīng)商的優(yōu)惠價(jià)，其實(shí)是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手補(bǔ)貼，來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)。iPad 499美元的起步價(jià)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難擊敗，跟成功的供應(yīng)鏈運(yùn)作分不開(kāi)。

在導(dǎo)入這些新產(chǎn)品的過(guò)程中，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈成功地從訂單上升到產(chǎn)品層面，幫助設(shè)計(jì)優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，把產(chǎn)品的成本在設(shè)計(jì)階段就控制下來(lái)，力爭(zhēng)產(chǎn)品層面的優(yōu)化。而隨著蘋(píng)果業(yè)績(jī)蒸蒸日上，成為世界上市值最高的企業(yè)時(shí)，蘋(píng)果的供應(yīng)鏈做大做強(qiáng)，為自己在公司里贏得一席之地，與需求管理（營(yíng)銷）、產(chǎn)品管理（設(shè)計(jì)）一道成為公司的三大戰(zhàn)略職能，而且三者之間高度集成。蘋(píng)果也清晰地呈現(xiàn)了供應(yīng)鏈的三個(gè)發(fā)展階段：從只會(huì)干活（執(zhí)行）不會(huì)看路（計(jì)劃），到不但能做到（執(zhí)行）而且能想到（計(jì)劃），再到不但會(huì)干粗活（執(zhí)行）而且會(huì)算細(xì)賬（分析）。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是三會(huì)：會(huì)干活、會(huì)計(jì)劃、會(huì)算賬。

如何做好供應(yīng)鏈

先說(shuō)會(huì)干活。蘋(píng)果的每一個(gè)產(chǎn)品都堪稱完美無(wú)瑕的藝術(shù)品。這表面上看是設(shè)計(jì)的成果，其實(shí)可別忘了，不管多完美的設(shè)計(jì)，都得完美的制造來(lái)實(shí)現(xiàn)。蘋(píng)果產(chǎn)品中的每一個(gè)完美的細(xì)節(jié)，后面都是供應(yīng)商數(shù)不清的汗水。相信很多人讀過(guò)這樣的報(bào)道，喬布斯在臺(tái)上發(fā)布最新產(chǎn)品，大獲成功天下驚，聚光燈不停地閃爍之際，觀眾席就有供應(yīng)商的老總在失聲痛哭——蘋(píng)果對(duì)細(xì)節(jié)的要求堪稱嚴(yán)酷，供應(yīng)商都是經(jīng)過(guò)千幸萬(wàn)苦，克服種種質(zhì)量、產(chǎn)能問(wèn)題才能達(dá)到目標(biāo)，其中的酸甜苦辣不是經(jīng)歷者不會(huì)知道。而供應(yīng)商后面了又是蘋(píng)果的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)。秉承庫(kù)克的工業(yè)工程背景，他們是行動(dòng)派的忠實(shí)信徒，相信好東西是做出來(lái)的，而不是說(shuō)出來(lái)的。我在亞利桑那州立大學(xué)商學(xué)院的校友中，光中國(guó)人就有五六個(gè)在蘋(píng)果管理供應(yīng)鏈，這些人每個(gè)月動(dòng)輒有一半時(shí)間在路上，住在上海、深圳或成都，盯著供應(yīng)商，把一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)做好、做扎實(shí)。能干活、會(huì)干活，這就是執(zhí)行力。魔鬼出在細(xì)節(jié)里。

再說(shuō)計(jì)劃。華為的Mate 7導(dǎo)入后，需求大增，供應(yīng)鏈沒(méi)法及時(shí)響應(yīng)，造成長(zhǎng)時(shí)間的短缺。這表面上看是供應(yīng)鏈沒(méi)做到，其實(shí)是沒(méi)想到：在產(chǎn)品的需求計(jì)劃中，對(duì)產(chǎn)品大賣、成為爆款的情況缺乏預(yù)計(jì)，當(dāng)然就缺乏切實(shí)可行的應(yīng)對(duì)方案。蘋(píng)果的新產(chǎn)品導(dǎo)入中，時(shí)不時(shí)有“饑餓營(yíng)銷”的情況，但短缺的解決速度就快多了。作為一個(gè)供應(yīng)鏈專業(yè)人士，你當(dāng)然不相信那是真的“饑餓營(yíng)銷”——有需求的情況下，能滿足的當(dāng)然就去滿足，放著能做的生意不做，只有傻子才玩吊消費(fèi)者胃口的游戲。蘋(píng)果供應(yīng)鏈的及時(shí)響應(yīng)，表面上看是執(zhí)行得力，其實(shí)是精密的計(jì)劃。要做到，先得想到。沒(méi)做到的，往往是沒(méi)想不到的：沒(méi)有計(jì)劃各種可能出現(xiàn)的情況，就不會(huì)有相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案，在事情發(fā)生時(shí)自然就沒(méi)法應(yīng)對(duì)。

蘋(píng)果在產(chǎn)品上的創(chuàng)新性、早期的“海盜”形象和喬布斯的牛仔褲，往往掩蓋了這樣一個(gè)事實(shí)：這是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人運(yùn)行的公司。職業(yè)經(jīng)理人做什么？做管理。管理是什么？計(jì)劃+控制：先圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)做計(jì)劃，再圍繞計(jì)劃做執(zhí)行，根據(jù)執(zhí)行的反饋來(lái)調(diào)整計(jì)劃。所以，這里的核心是計(jì)劃。蘋(píng)果的供應(yīng)鏈管理就如它的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：一貫低調(diào)、諱莫如深，外界很難知道它是如何做計(jì)劃、如何做執(zhí)行的。但別忘了，你所看到的一切貌似執(zhí)行的結(jié)果，其實(shí)都是計(jì)劃出來(lái)的。

最后我們說(shuō)會(huì)算賬。熟悉庫(kù)克的人知道，庫(kù)克是個(gè)數(shù)據(jù)控，花在Excel表格上的時(shí)間估計(jì)比任何別的地方都多。用Excel表格干什么？做分析。直觀地講，就是算賬。算好賬，支持研發(fā)和營(yíng)銷，讓華爾街的投資者滿意。為什么呢？供應(yīng)鏈?zhǔn)枪镜陌氡诮?，它雇的人最多、花的錢最多、控制的庫(kù)存最多，對(duì)公司的大部分成本負(fù)責(zé)。供應(yīng)鏈的一舉一動(dòng)都影響到公司的成本，從而影響到盈利，以及公司的股價(jià)。最基本的供應(yīng)鏈只會(huì)干活，好的供應(yīng)鏈既會(huì)干活也會(huì)計(jì)劃，頂級(jí)的供應(yīng)鏈不但會(huì)干活、會(huì)計(jì)劃，而且要會(huì)算賬，通過(guò)算賬把自己與公司的財(cái)務(wù)結(jié)果掛起鉤來(lái)。蘋(píng)果是華爾街的寵兒，其一舉一動(dòng)當(dāng)然也在華爾街的雷達(dá)之上。要保持季復(fù)一季、年復(fù)一年地遞交穩(wěn)定的財(cái)務(wù)結(jié)果，供應(yīng)鏈得分析各種開(kāi)支，承諾成本的目標(biāo)，與營(yíng)收目標(biāo)一起生成公司的利潤(rùn)目標(biāo)。這時(shí)候，供應(yīng)鏈早已超越與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的階段，成為說(shuō)著公司的財(cái)務(wù)語(yǔ)言、確保公司財(cái)務(wù)績(jī)效的主力。

蘋(píng)果供應(yīng)鏈的成功再一次證明了，在一個(gè)公司，尤其是技術(shù)公司，因?yàn)橛幸涣鞯墓こ處煟_(kāi)發(fā)出一流的產(chǎn)品，才能生存；但光有好產(chǎn)品還不夠，如果沒(méi)法把質(zhì)量做上去、把成本做下來(lái)，再好的產(chǎn)品也沒(méi)法在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)——好產(chǎn)品加上好供應(yīng)鏈，企業(yè)才能從優(yōu)秀到卓越：供應(yīng)鏈成了企業(yè)的戰(zhàn)略職能。