“凱撒模式”中國行

我們要打造中國版的凱撒模式！

這是近幾年里幾乎每一個旨在推出整合醫(yī)療的公司都會喊出的口號。隨著醫(yī)療+保險風(fēng)頭的興起，伴隨而來的是凱撒模式在中國的爆紅以及爭相靠攏模仿。

作為美國健康維護組織（Health Maintenance Organization， HMO）的鼻祖，凱撒模式在過去70年中始終是美國醫(yī)療保險和醫(yī)療服務(wù)一體化的重要代表。從最初只是為解決雇傭工人及家庭成員的醫(yī)療保健問題，到二戰(zhàn)后成立凱撒醫(yī)療集團并向全社會開放，凱撒模式整合的是包括醫(yī)生、醫(yī)院、患者以及保險支付方在內(nèi)的多方群體。截至目前，凱撒醫(yī)療集團已經(jīng)擁有兩萬名醫(yī)生，5萬名護士，超過1000萬的患者，同時也包括40家醫(yī)院和600多家門診中心。

在中國，無論是保險公司，亦或是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)，都在尋求整合線上線下資源，完成產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。泰康人壽、平安好醫(yī)生以及微醫(yī)集團，這三家公司作為整合醫(yī)療大軍中的代表企業(yè)，盡管路徑打法各不相同，但最終目的都是為了打造中國式的一體化醫(yī)療服務(wù)。

泰康人壽：醫(yī)院收割機

作為保險公司，泰康人壽的策略簡單直接—從收購醫(yī)院入手。

2015年9月29日，泰康人壽與南京仙林大學(xué)城管委會簽署增資擴股協(xié)議：泰康人壽擬以50億元收購仙林鼓樓醫(yī)院80%股權(quán)，并將控股南京仙林鼓樓醫(yī)院投資管理有限公司。這是中國險企擁有的第一張公立三甲醫(yī)院牌照。泰康人壽董事長兼CEO陳東升表示，收購該醫(yī)院的直接原因就是為了構(gòu)建“保險+醫(yī)養(yǎng)”新型醫(yī)療養(yǎng)老保障體系。

在陳東升的戰(zhàn)略計劃里，醫(yī)養(yǎng)結(jié)合將是未來泰康人壽主要的發(fā)展方向。從布局養(yǎng)老社區(qū)產(chǎn)業(yè)，到進軍醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，再到如今通過投資醫(yī)院打造保險+醫(yī)養(yǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，陳東升想要對標的就是凱撒模式?！巴ㄟ^結(jié)合健康險業(yè)務(wù)與醫(yī)院，由此形成可持續(xù)的新商業(yè)模式?！?/p>

為此，陳東升為泰康人壽“保險+醫(yī)養(yǎng)”的新戰(zhàn)略布局設(shè)定了三個發(fā)展層次：第一層次是要在全國核心城市進行布局，建立以醫(yī)教研為核心的頂級三甲醫(yī)院資源，而除了南京仙林鼓樓醫(yī)院，陳東升也透露在廣州、成都、上海、北京四地均有布局三甲醫(yī)院資源的意向；第二層是在泰康各個養(yǎng)老社區(qū)都建立康復(fù)醫(yī)院，提供基本護理、醫(yī)療咨詢、康復(fù)醫(yī)療等服務(wù)；第三層是參股特定的醫(yī)療機構(gòu)資源，擴充以醫(yī)為主的養(yǎng)老服務(wù)保障范疇。泰康人壽目前已參股了民營醫(yī)院安琪兒婦產(chǎn)醫(yī)院，投資入股了華大基因，并計劃參與一些大型國企的職工醫(yī)院改進。

通過投資參股公立醫(yī)院，泰康人壽由此借助打通保險理賠、醫(yī)療、健康管理、疾病預(yù)防、養(yǎng)老護理等各個環(huán)節(jié)，形成一個消費閉環(huán)，讓客戶保險資金始終留在泰康人壽業(yè)務(wù)體系內(nèi)，創(chuàng)造更多商業(yè)價值。其次，泰康人壽可以借助自身醫(yī)療機構(gòu)掌握客戶醫(yī)療進展與費用開支，采取措施盡可能減少不必要的額外醫(yī)療支出，實現(xiàn)控費與降低醫(yī)療理賠開支。

對于險資與醫(yī)院的對接始終是業(yè)內(nèi)熱議的話題。2014年8月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代保險服務(wù)業(yè)的若干意見》，明確提出“支持保險機構(gòu)參與健康服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合，探索運用股權(quán)投資、戰(zhàn)略合作等方式，設(shè)立醫(yī)療機構(gòu)和參與公立醫(yī)院改制?！倍陔S后舉行的國務(wù)院常務(wù)會議則明確了加快發(fā)展商業(yè)健康保險，以及支持商業(yè)保險機構(gòu)興辦醫(yī)療、社區(qū)養(yǎng)老、體檢等機構(gòu)的方向。

根據(jù)保監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年健康險原保險保費收入達2359.33億元，同比增長89.37%。歷史數(shù)據(jù)顯示，2015年全年保險業(yè)健康險原保險保費收入為2410.47億元，2016年上半年已實現(xiàn)接近2015年全年的保費收入水平。

從保險公司競爭的角度來看，過度醫(yī)療始終是我國醫(yī)療健康領(lǐng)域的一大難題，打通醫(yī)療結(jié)構(gòu)的對接瓶頸幫助患者節(jié)省醫(yī)療費用的支出，不僅為保險公司減少成本，也在一定程度上避免過度醫(yī)療。

而從另一方面看，包括泰康人壽在內(nèi)的一批商業(yè)保險公司，盡管健康險發(fā)展增速顯著，但由于整體上我國商業(yè)健康保險自身仍處于發(fā)展初期，商業(yè)健康保險賠付支出占國家醫(yī)療衛(wèi)生總支出中不到2%，因此如何在醫(yī)養(yǎng)結(jié)合中發(fā)揮更大的作用還仍是未可知。此外，一旦通過參股或者控股的方式與醫(yī)院合作，自然就需要對醫(yī)院的運營負責(zé)，并且參股醫(yī)院數(shù)量也是需要考慮的重要問題。

平安好醫(yī)生：有錢的商業(yè)模式

依靠在平安集團這棵大樹下，平安好醫(yī)生是含著金湯匙出生的。

2015年4月，平安好醫(yī)生正式上線，產(chǎn)品定位于用戶隨身的“移動醫(yī)生”，以醫(yī)生資源為核心，提供實時咨詢和健康管理服務(wù)。此如“一對一在線專屬家庭醫(yī)生服務(wù)”、“5000名三甲名醫(yī)的專業(yè)咨詢、額外門診加號、手術(shù)主刀預(yù)約服務(wù)”、“50000名主治級醫(yī)生每周義務(wù)咨詢”等服務(wù)內(nèi)容。而在線下服務(wù)方面，平安好醫(yī)生計劃在未來10年內(nèi)在全國發(fā)展一萬家診所。

2016年5月，平安好醫(yī)生宣布完成高達5億美元的A輪融資，融資完成后，公司估值達到30億美元。據(jù)平安好醫(yī)生方面介紹，本輪融資創(chuàng)下全球在線醫(yī)療領(lǐng)域最大單筆融資以及A輪最高估值兩項記錄。參與A輪投資的機構(gòu)包括海外知名股權(quán)投資基金、五百強大型央企、國有金融企業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)公司。

根據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，平安好醫(yī)生注冊用戶數(shù)首次突破1億，月活躍用戶過千萬。平安好醫(yī)生創(chuàng)始人王濤表示，目前平安好醫(yī)生有自建醫(yī)療團隊1000人，外部合作醫(yī)生5萬人，合作醫(yī)院及診所超過3000家。

在平安好醫(yī)生搭建的醫(yī)生體系中包含了三個層次：核心圈層為全職聘請的500～1000名自建家庭醫(yī)生與專科醫(yī)生團隊完成在線門診，次圈層為與平安簽約的5000名知名三甲醫(yī)院副主任醫(yī)師以上名醫(yī)門診提供線下服務(wù)支持，外圈層為50000名外部主治醫(yī)師每周一次義診。

對平安好醫(yī)生來說，它正在逐步實現(xiàn)第一步—建立最大的健康管理平臺。王濤計劃的第二步是通過平安好醫(yī)生的App來賣保險，保險覆蓋線上線下的費用，再通過線下診所實現(xiàn)控費，建立類似于凱撒醫(yī)療的中國模式。

凱撒模式的核心就是將醫(yī)生和醫(yī)院控制在自己手里。管理醫(yī)生醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和價值，通過費用控制來降低成本，推高盈利。這也是平安好醫(yī)生推出“自有醫(yī)生”以及“萬家診所”的由來。而面對國內(nèi)目前醫(yī)生和控費沒有成為醫(yī)療模式根本的局面，顯然，對醫(yī)院的所有權(quán)將有利于管理醫(yī)生的行為。

但是與凱撒模式以控費為核心有所不同，平安好醫(yī)生的核心訴求不僅是控費，更是打通醫(yī)療數(shù)據(jù)，接入后續(xù)金融服務(wù)。平安作為一家全牌照金融集團公司，業(yè)務(wù)重點長期會在金融。布局平安好醫(yī)生，通過萬家診所和優(yōu)質(zhì)自由醫(yī)生來導(dǎo)入患者資源，建立起患者數(shù)據(jù)資源，后續(xù)必然將這些患者納入到到平安體系內(nèi)，接入金融服務(wù)。

此外，與泰康人壽所面臨的局面相同，受限于國內(nèi)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)未充分市場化，用戶選擇有限，商業(yè)健康險的發(fā)展滯后且規(guī)模小。而支付方控費無力，美國的醫(yī)療控費道路在國內(nèi)走不通。但在王濤看來，伴隨著新一輪醫(yī)療改革的實施，近5到10年間，能夠為優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源埋單的健康險將獲得價值重估，在基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)體系中承擔重要角色。

然而，無論是自有醫(yī)生還是萬家診所，都需要與線下資源的深度合作才能得以實現(xiàn)。而平安集團就像一個投資人，從互聯(lián)網(wǎng)圈挖來團隊，給他們足夠的資金，指望他們能為平安集團的金融產(chǎn)品帶來新的客源，但與大多數(shù)移動醫(yī)療戰(zhàn)略布局高度重疊的平安好醫(yī)生，面臨的競爭慘烈度可想而知。燒錢并非長久之計，而平安集團給王濤和他的團隊的時間與資金投入的限度在哪里，一定程度上決定了他們能走多遠。

微醫(yī)集團：轉(zhuǎn)身前行

2015年，掛號網(wǎng)宣布完成3.94億美元C輪融資，同時其母公司“掛號網(wǎng)有限公司”更名為“微醫(yī)集團有限公司”，旗下包括3個業(yè)務(wù)品牌：掛號網(wǎng)作為微醫(yī)集團的Web入口；微醫(yī)是微醫(yī)集團的移動互聯(lián)網(wǎng)平臺；微醫(yī)ACO（Accountable Care Organization，責(zé)任醫(yī)療組織）則是微醫(yī)集團的健康保險體系。

彼時，微醫(yī)集團董事長兼CEO廖杰遠曾歷數(shù)微醫(yī)集團發(fā)展的三個階段：第一個階段是為中國大醫(yī)院提供流程優(yōu)化和效率提升的服務(wù)，這也是微醫(yī)集團的前身掛號網(wǎng)之前所開拓的道路；第二個階段是通過互聯(lián)網(wǎng)的分級診療平臺，從而提供醫(yī)療資源均衡配置的服務(wù)；第三個階段是在有效組織現(xiàn)有醫(yī)療資源和健康管理的同時，為中國家庭提供全面的健康管理服務(wù)。而后兩者，將是微醫(yī)集團接下來重點聚焦的領(lǐng)域。

在廖杰遠的計劃里，微醫(yī)ACO的營運模式將是類似互聯(lián)網(wǎng)版的“凱撒模式”—即以家庭為單位，為用戶提供三級醫(yī)療服務(wù)、精準健康管理、醫(yī)療費用保障，并欲將打造成為國內(nèi)首個“倡導(dǎo)并嘗鮮責(zé)任醫(yī)療計劃的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。而其盈利模式也與凱撒模式如出一轍，用戶按年費制購買微醫(yī)提供的健康服務(wù)后，由微醫(yī)集團建立的全科醫(yī)學(xué)中心醫(yī)生會主動關(guān)心和干預(yù)用戶的生活方式，盡可能降低用戶生病的幾率。服務(wù)到期時，若微醫(yī)集團能夠達到最初跟保險公司設(shè)定的標準，就會獲得保險公司的獎勵，反之則要繳納罰金。

2016年，微醫(yī)集團開始著手進行全科醫(yī)學(xué)中心的建立，每個中心配置數(shù)十個醫(yī)生，計劃3年完成100個全科醫(yī)學(xué)中心的建設(shè)。對于進入全科醫(yī)學(xué)中心的用戶建立健康檔案，設(shè)置專門的健康管理方案，百分之八九十的常見病多發(fā)病將在全科醫(yī)學(xué)中心解決。

當然，全科醫(yī)學(xué)中心馬上實現(xiàn)盈利并不現(xiàn)實，微醫(yī)首先要完成的還是尋求服務(wù)認可并由此吸引更多的線上注冊用戶，繼而發(fā)展到線下進行醫(yī)療服務(wù)。通過服務(wù)對用戶形成黏性，進而使之成為保險的購買者。

廖杰遠的目標很明確—打通醫(yī)、藥、險三個環(huán)節(jié)，“如果你不能形成服務(wù)的閉環(huán)，有任何一個地方被人卡住了，人家就會掐死你。”