那些品牌OTC被賣掉之后

10月12日，主營塑料的金石東方在停牌半年后，復(fù)牌歸來被封在漲停板，之后接連三天表現(xiàn)強勁，開啟跳空漲停模式，股價從32.63元直線拉升至43.43元。而這背后的推手是其從機械行業(yè)跨界至醫(yī)藥領(lǐng)域。

9月2日，金石東方發(fā)布跨界重組方案公告，擬以21.6億元的價格收購海南亞洲制藥100%的股權(quán)。在復(fù)牌當日，其再發(fā)公告，金石東方及全資子公司成都金石擬以23.12元/股發(fā)行5322萬股金石東方股份，并支付現(xiàn)金8.69億元，合計作價20.99億元全資收購海南亞洲制藥。

對于很多二級市場的投資者來說，亞洲制藥也許并不知名，更談不上熟悉，但其旗下的OTC品牌“快克”和“小快克”可謂家喻戶曉。亞洲制藥之于金石東方而言，只不過是一個跨界戰(zhàn)略的實施，但對于醫(yī)藥行業(yè)來說，“這又是一家OTC品牌企業(yè)被賣掉的故事”，留下一片唏噓之聲。

近年來品牌OTC企業(yè)賣掉算不得什么新鮮事情。2013年快消領(lǐng)域巨頭利潔時收購OTC品牌藥企桂龍藥業(yè)，2014年，拜耳以36億元的價格拿下了滇虹藥業(yè)集團100%股權(quán)；今年7月底，華潤三九以18.9億元的價格將昆明圣火納入了麾下。當每年都有一個品牌OTC企業(yè)被賣掉的時候，人們總是不禁會問，這群曾風光無限的品牌藥企到底怎么了？

產(chǎn)品單一

其實，從亞洲制藥財務(wù)報表來看，其營收尚可，相較于OTC藥企而言盈利能力也還不錯。根據(jù)金石東方出具的重組草案顯示，亞洲制藥2014年、2015年以及今年1～3月實現(xiàn)營收分別約為6.1億元、6.29億元和1.44億元，對應(yīng)實現(xiàn)的凈利潤分別約為1.11億元、0.96億元和 929.89萬元。

把自己賣給華潤三九的圣火藥業(yè)盈利增長也頗為搶眼，其2014年度和2015年度分別實現(xiàn)營收4.2億元和4.6億元，利潤則從6274萬元增長到了1.01億元。而桂龍藥業(yè)和滇虹藥業(yè)把自己賣掉的時候，無論是營收還是利潤表現(xiàn)，抑或是品牌力，都遠非要到不得已出售的地步。

但當這些擺在一起，放置在整個OTC營銷的大環(huán)境之后，不難發(fā)現(xiàn)，他們都在面臨一個問題：一個品牌下產(chǎn)品線太過單一，無法形成發(fā)展支撐。

亞洲制藥的發(fā)展完全依賴快克和小快克兩個產(chǎn)品，今年一季度數(shù)據(jù)顯示，其快克和小快克分別銷售8057.96萬元和2380.33萬元，分別占公司主營業(yè)務(wù)收入的56.02%和16.55%；桂龍則長期以來依靠的是單品在市場單打獨斗，先是桂龍咳喘寧，后是慢嚴舒檸；而滇虹亦是如此，其主打皮康王和康王洗發(fā)水兩個產(chǎn)品。

在中國醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的歷程中，曾出現(xiàn)過一大批以主打廣告迅速成名的OTC品牌，三精、三九、仁和、康王、快克、桂龍等均是如此，以狂轟亂炸的廣告模式形成品牌，迅速奪取市場。但是隨著產(chǎn)品老化、后續(xù)同類競品增多，這些品牌OTC產(chǎn)品不可避免地遭受增長瓶頸，而企業(yè)的產(chǎn)品單一，缺乏新品的推動，整個企業(yè)的銷售額便很難再有突破。

其實，這些企業(yè)并非沒看到這一問題，他們也曾想在已打造的品牌下做文章。在2010年，桂龍曾提出要上市5～6個新產(chǎn)品；滇虹也曾提出在康王品牌下，“以藥品為中心、日化品和保健品為兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略；亞洲制藥也想讓自己的普藥產(chǎn)品借助快克實現(xiàn)品牌銷售提升。

按照當時的規(guī)劃，桂龍著力在母品牌框架下培養(yǎng)子品牌系列產(chǎn)品，前者主要是慢嚴舒檸品牌和桂龍品牌。在慢嚴舒檸品牌下?lián)碛?個子品牌產(chǎn)品，分別是慢嚴舒檸清咽利喉顆粒、慢嚴舒檸好爽糖、慢嚴舒檸復(fù)方橄欖利咽片、慢嚴舒檸咽炎片。桂龍品牌下?lián)碛泄瘕埧却瓕幠z囊和桂龍咳喘寧顆粒。

而滇虹則以“滇虹康王”為品牌，在日化產(chǎn)品領(lǐng)域推出了包括洗發(fā)水、護膚品、牙膏等在內(nèi)的26個產(chǎn)品；在藥品方面，推出康王牌骨痛靈酊、口潰液等OTC產(chǎn)品；在保健品領(lǐng)域，其同樣以康王為品牌推出紅葉膠囊和加加寧口服液等多個產(chǎn)品。亞洲制藥亦以快克和小快克為品牌，在感冒清熱、胃腸消化、消熱退熱等多個領(lǐng)域推出蒲地藍消炎片、小兒消食片、多潘立酮片、小兒退熱貼等產(chǎn)品，甚至還有一些保健品產(chǎn)品。

然而，推出的后續(xù)產(chǎn)品并未借到品牌的力量。桂龍和滇虹走的是大健康路線，打的是與藥品完全不同的兩個市場，由于銷售渠道和模式的截然不同，無法令其在藥店終端形成品牌協(xié)同作用。而快克雖然推出的OTC產(chǎn)品，但并非以產(chǎn)品群的形式出現(xiàn)，而是散落在那些已有大品牌的領(lǐng)域當中，淪為候補。

弱博弈

在OTC產(chǎn)品營銷上，曾經(jīng)“哈藥模式”備受推崇。哈藥自上世紀90年代開始，在全國各大衛(wèi)視投放廣告，然后通過商業(yè)公司分銷，達到了迅速放量的效果，并且成功的塑造了三精葡萄糖酸鈣、護彤、嚴迪等品牌OTC產(chǎn)品。但時過境遷，這一模式早已玩不轉(zhuǎn)。

另一方面，隨著平價大賣場的崛起，連鎖藥店的做大，終端的強勢地位浮出水面，在各類成本急劇上升的情況，依托其話語權(quán)，向上游工業(yè)企業(yè)尋求“利潤”便成了順理成章的事情。

在“工商博弈”之下，藥企開始營銷轉(zhuǎn)型，各大企業(yè)紛紛建立起自己的終端維護隊伍，2009年，快克進行營銷變革，組建起了一支超過500人的終端維護隊伍。

對于當前的零售終端而言，要想建立起一支能夠覆蓋到全國的終端維護團隊，至少需要600人，人力成本過高，目并且市場費用投入比為1∶1，所有加起來一年的投入超過億元。而值得注意的是，建立終端維護隊伍拉動銷售其并非一朝一夕就能完成，要見效至少需要一年的時間。這對于滇虹、快克、桂龍這類年銷售額不足10億元的企業(yè)來講是一筆不小的開支。

此外，在所有藥店都有毛利考核的情況之下，品牌OTC產(chǎn)品作為毛利低下的產(chǎn)品，受到終端攔截成為了常態(tài)，建立一支五六百人的團隊去維護一個產(chǎn)品，成為了一種頗為尷尬的選擇。亞寶藥業(yè)營銷總監(jiān)董權(quán)告訴E藥經(jīng)理人，對于大品種，如江中牌健胃消食片這類年銷售額過10億元的產(chǎn)品，其有足夠的能力帶動一支終端維護隊伍；但是對于銷售額較低的產(chǎn)品，成本過高，并不適合，但是如果不去終端維護，又會遭受到終端攔截。

在諸多OTC營銷人士看來，建立一支終端維護隊伍，更適合有產(chǎn)品群的企業(yè)去做。太龍藥業(yè)市場總監(jiān)吳延兵表示，維護一個產(chǎn)品與維護一群產(chǎn)品成本相差無幾，但是其效果并不相同。

眾所周知，品牌OTC產(chǎn)品對零售連鎖而言，其利潤貢獻并不大，甚至會是虧損銷售，所以藥企通過建立終端維護隊伍，令其免遭終端攔截。其實終端維護隊伍真正的使命是讓二線產(chǎn)品放量，或者令本企業(yè)的其它領(lǐng)域產(chǎn)品上量。

但是，對滇虹和桂龍而言，其本身的產(chǎn)品較少，后續(xù)的產(chǎn)品又多為大健康產(chǎn)品，終端協(xié)同功能不足。以桂龍的慢嚴舒檸和咳喘寧兩個產(chǎn)品為例，其后續(xù)開發(fā)的產(chǎn)品主要是這兩個產(chǎn)品的其它劑型，雖然由于劑型的不同，對企業(yè)毛利貢獻不同，但在銷售中扮演的角色是穩(wěn)定市場，對消費者而言，就是同一個產(chǎn)品，只有一次選擇機會。但假如是同一領(lǐng)域的產(chǎn)品群，對藥店而言，除了品牌OTC產(chǎn)品外，還存在二線高毛產(chǎn)品，消費者的選擇會增多，而店員也愿意推，對品牌頗為敏感的，直接可以獲得品牌OTC產(chǎn)品，反之，則可以推薦二線產(chǎn)品，由此擴大了企業(yè)的市場占有量。

太龍藥業(yè)此前只有雙黃連口服液和雙黃連合劑兩個主打產(chǎn)品，但這兩年開始對公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，先后推出兒童型雙黃連、小兒復(fù)方雞內(nèi)金咀嚼片等產(chǎn)品以豐富產(chǎn)品體系，從而提高高毛利產(chǎn)品的份額。

另外一種情況則是，如亞洲制藥這般，推出的不是同一品類產(chǎn)品，終端隊伍除維護“快克”和“小快克”兩大產(chǎn)品外，還可以增強其它領(lǐng)域產(chǎn)品的上量，通過維護高毛產(chǎn)品對其它品牌OTC進行終端攔截。但就亞洲制藥而言，其之所以未做起來，是因為其后續(xù)產(chǎn)品的所處的市場領(lǐng)域一線品種都是銷售過10億元，而同一通用名的生產(chǎn)企業(yè)均有數(shù)十家之多，所以比拼的是誰家給的利潤空間大，而非終端維護能力。

突圍

在中國主打OTC的醫(yī)藥企業(yè)中，研發(fā)實力薄弱是不爭的事實，所以受限于后續(xù)產(chǎn)品不足并非滇虹、桂龍、快克這三家所面臨的問題，而是在整個OTC企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。但這并非無解。

通過并購實現(xiàn)產(chǎn)品豐富，這是一個不需贅言的方法。而這兩年，被諸多品牌OTC產(chǎn)品所采用的突圍方法是貼牌（以下簡稱“OEM”）代理。

葵花藥業(yè)作為老牌OTC品牌企業(yè)，其不僅手握“葵花”與“小葵花”兩個主力品牌，而且其有強大的銷售渠道和龐大的銷售團隊。因此，只要有產(chǎn)品進入其銷售平臺，一方面有品牌保障，又有高毛利空間；另一方面，在營銷上，并不會增加太大的營銷費用。

對葵花藥業(yè)而言，OEM貼牌無疑是在引入新產(chǎn)品、豐富產(chǎn)品線，而且這相對于去并購產(chǎn)品所要投入的成本要低很多。

過去幾年，OEM代理成為了葵花藥業(yè)增長最快一個業(yè)務(wù)單元。2014年，葵花藥業(yè)與20多個廠家達成合作，這些廠家負責生產(chǎn)150個品種，使用葵花的品牌，由生產(chǎn)廠家定出廠價代理給葵花藥業(yè)，后者利用強大的銷售網(wǎng)絡(luò)負責全國總代理銷售。據(jù)了解，2015年，葵花藥業(yè)OEM代理產(chǎn)品新增100余個。2014年的數(shù)據(jù)顯示，葵花藥業(yè)OEM貼牌總代理銷售達到3.42億元，同比增速300%。

而仁和藥業(yè)從2012年開始試水OEM，經(jīng)過近兩年的摸索，在2014年下半年開始起勢。2015年，貼牌產(chǎn)品為仁和藥業(yè)貢獻了40%的營收，增速則超過了30%。華泰證券研究員楊燁輝認為，2017年，仁和藥業(yè)的OEM業(yè)務(wù)要達到50%的營收貢獻，成為媲美公司自營產(chǎn)品的另一重要利潤貢獻業(yè)務(wù)。

仁和藥業(yè)這兩年在OEM的基礎(chǔ)上實施進一步的打法。在去年1月，其旗下公司和力藥業(yè)聯(lián)合200多家藥企共同倡議打造“和力物聯(lián)網(wǎng)”平臺，并在當時與5家藥企草簽了戰(zhàn)略聯(lián)盟意向合作協(xié)議。在傳統(tǒng)的OEM運作方式中，各貼牌產(chǎn)品生產(chǎn)商獨自進行原料、輔料、包材以及相關(guān)藥品采購，而和力藥業(yè)所要采用的模式是通過成立“和力物聯(lián)網(wǎng)”，整合各方資源，優(yōu)化供、產(chǎn)關(guān)系，打造全國原、輔、包材及藥品供應(yīng)商B2B平臺，實現(xiàn)集中采購，對上游采購形成議價合力優(yōu)勢，降低成本。簡而言之，就是通過和力物聯(lián)對接制造商、原料生產(chǎn)商降低成本，通過OEM貼仁和牌，不斷擴大產(chǎn)品群。

其實，貼牌生產(chǎn)并非什么新鮮事物，也沒有技術(shù)難度。但其關(guān)鍵點在于，企業(yè)本身的品牌力是否強大；另外當產(chǎn)品進入品牌OTC企業(yè)之后，是否有能力進行銷售，迅速放量。當然，OEM業(yè)務(wù)也存在風險，貼牌生產(chǎn)的產(chǎn)品一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，對公司品牌價值會造成極大傷害。因此，需要企業(yè)在貼牌銷售代理協(xié)議中對產(chǎn)品質(zhì)量有切實的質(zhì)量把控。

對于大多數(shù)老牌OTC品牌企業(yè)來說，靠單一產(chǎn)品打天下的時代已經(jīng)過去了，雖然當前很多零售連鎖及藥企都已經(jīng)不再使用“工商博弈”這一名詞，但是現(xiàn)實情況是終端攔截、向上游要利潤的情況依然存在，企業(yè)需要進行產(chǎn)品布局，不僅要有毛利低的品牌OTC產(chǎn)品，還需要高毛利的產(chǎn)品讓零售連鎖有利可圖，如此才會達成工商合作。而OEM代理模式，則不失為為如快克、桂龍這類有品牌卻產(chǎn)品單一企業(yè)豐富產(chǎn)品線的好方法。