一張黑名單背后

今年8月24日，一份某百強連鎖藥店出具的“廠家黑名單”刷爆朋友圈，名單顯示，總共有榮昌藥業(yè)、石藥歐意、頸復康、株洲千金、迪巧等十二家工業(yè)企業(yè)名列其中。該黑名單在備注一欄以頗為強硬的字眼標明，該連鎖各部門禁止接待12廠家，禁止這些廠家到店進行任何形式的促銷活動。

而一周之后，另一家大連鎖一心堂總裁趙飚向哈藥集團隔空喊話，對后者今年開始推廣的“碼上有”APP發(fā)表《“碼上有”永遠都不會有》一文進行抵制。

兩件事情前后腳曝光，在行業(yè)里引起軒然大波，諸多企業(yè)營銷負責人向E藥經理人直言，現在零售連鎖企業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)之間只要一言不合，便拔劍相向，聯合抵制。

E藥經理人官網微信平臺就“廠家黑名單”事件報道之后，迅速在行業(yè)引起討論，不少企業(yè)人員紛紛向E藥經理人反饋稱：要聯合工業(yè)企業(yè)抵制零售連鎖這樣的行為，也有企業(yè)人士告訴E藥經理人，該百強連鎖的此種做法，完全是因為沒有向上游要到回扣利益，從而“惱羞成怒”，對此，他們也將采取“冷暴力”—不予理睬的措施。

雖然，醫(yī)藥企業(yè)對近來零售連鎖企業(yè)的表現義憤填膺，忿忿不平，但E藥經理人在采訪中發(fā)現，大部分企業(yè)選擇息事寧人，發(fā)發(fā)牢騷，就連零售連鎖名稱也不愿意提起，怕得罪人。而反之，當哈藥強勢的推廣“碼上有”APP時，不僅各地零售連鎖行業(yè)協會公開發(fā)文抵制，且零售連鎖企業(yè)負責人也指名道姓地公開抵制。

如果細究兩個事件，零售終端雖然算不上“為王”，但“強勢”地位顯而易見。十年前，醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)與零售終端的合作中市場會將“不愉快”稱之為“工商博弈”，但現在這一概念無論是在零售連鎖企業(yè)人員口中，還是工業(yè)企業(yè)人員口中均已過時，他們都在使用“合作共贏”，只是態(tài)度是，大型連鎖人員認為自身銷量大，就該享受高返利、低價格、單獨規(guī)格、單獨的服務等待遇，而制藥企業(yè)也覺得就應該這樣干。

強弱轉換

其實，工業(yè)企業(yè)與零售商業(yè)企業(yè)之間的合作自古皆如此，奉行叢林法則，強者為王。對于醫(yī)藥銷售而言，現在工業(yè)企業(yè)與零售連鎖之間矛盾沖突事件頻發(fā)的一個重要原因是，零售連鎖業(yè)態(tài)正在發(fā)生變化。

自上世紀90年代開始，OTC產品只要廣告投放到位，地面渠道分銷網絡建好，便能迅速到達終端放量，但隨著廣告模式威力減弱，渠道分銷網絡日漸回歸配送職能，對終端銷售推動減弱，工業(yè)企業(yè)與零售終端經過多次博弈之后，走向了全面依賴。

2003年之后，平價大賣場迅速崛起，連鎖藥店開始做大，終端的強勢地位逐漸浮出水面。但彼時的廣告模式還處在屢試不爽的階段，工業(yè)企業(yè)并未將零售終端的變化當成重要因素。

2004年5月到2005年5月，在深圳連鎖藥店銷售的西安楊森、中美史克、上海施貴寶等跨國公司的OTC品牌藥中，除了西安楊森的產品毛利率增長0.38%外，其他企業(yè)的產品毛利全為負數。這讓一直處在壓抑狀態(tài)的零售終端在“利潤饑荒”的趨勢下決定在2005年“雄起”，把與自己生存息息相關的“利潤”為題擺上了桌面，開始讓非品牌藥和品牌藥公開叫板，從而迫使品牌OTC生產企業(yè)讓利。高速增長了十多年的OTC市場，第一次出現了“寒冬期”的說法。

彼時的零售終端雖然有所發(fā)展，但并非強悍，無論是規(guī)模、管理，還是在狙擊品牌OTC產品的手法方面，都顯得稚嫩；而OTC工業(yè)企業(yè)則正處于如日中天的狀態(tài)，其所仰仗的是渠道能力，而非終端。所以，當時品牌OTC企業(yè)的反擊策略并非直面終端，而是通過與商業(yè)公司簽訂協議進行間接地調節(jié)終端。

其中，當時在OTC市場表現強悍的三精對終端的反擊戰(zhàn)被媒體當做成功案例標榜。2005年7月，三精制藥率先與其全國商業(yè)客戶在成都召開會議，提出“以誠信維護價格”，并與商業(yè)客戶簽訂了《三精藥品最低價格公約》，其主要內容為對下一級經銷商進行相應的價格管理，將利潤傳導至經銷商，讓其管控零售終端。由此為代表的修正、葵花等企業(yè)的“控銷模式”登上舞臺。不難看出，彼時工業(yè)之所以強勢，敢不理“終端的茬”是因為有底氣，其一，廣告模式直接拉動消費；其二，分銷網絡強大，能夠快速實現鋪貨；其三，雖然有連鎖、平價賣場出現，但規(guī)模都不大。

隨著互聯網的崛起，傳統媒體廣告投放效果不斷下降，而成本日漸高漲，單純依靠“廣告+分銷渠道”的模式不再奏效；另一方面，以區(qū)域為代表的零售連鎖龍頭開始形成，如湖南的老百姓、云南的一心堂、甘肅的德生堂、重慶的桐君閣等均是在2009年前后開始雄霸一方的，形成區(qū)域話語權。彼時的大背景是國家出臺零售連鎖藥店提高集中度的政策，所以連鎖藥店急于擴張規(guī)模來扎穩(wěn)底盤，但大多數連鎖藥店尚未與資本對接，需要依靠自有資金來實現做大做強的目的，便將目標轉向了產業(yè)鏈下游。此外，新醫(yī)改開始實施零差率，讓整個藥品銷售，藥店與醫(yī)院藥房的比例由原來的4∶6變?yōu)?∶8。

在此種情況之下，急需提升利潤的各方諸侯開始大范圍祭出貼牌、利用毛利高的產品對品牌OTC進行終端攔截等打法。在華南市場頗有勢力的海王星辰直接轉換打法，全面貼牌。品牌OTC開始進入第二輪寒冬，也被業(yè)界稱之為“OTC的壞時代”。

面對變化，OTC企業(yè)開始尋求營銷變革，其中頗為成功的是江中集團。其主打產品在2008年之后，銷售額在8～8.5億元之間裹足不前，究其原因，主要在于終端價格混亂，店員不推薦等所致。于是其直面終端，削減廣告費用、渠道費用，迅速建立起一支近千人的終端維護隊伍，覆蓋五六萬家零售終端，進行價格維護、與店員建立聯系、與零售連鎖一起合作促銷，以提升藥店的單日營業(yè)額等方式，讓其銷售額突破10億達到15億元以上。之后，快克、仁和藥業(yè)、哈藥等開始效仿，品牌OTC打法進入終端維護的“動銷時代”。

這一階段由于零售連鎖區(qū)域話語權形成，而工業(yè)企業(yè)的廣告利器也不復存在，所以工業(yè)企業(yè)不得不放下身段開始以區(qū)域的形式與零售連鎖企業(yè)進行合作。由于該階段零售連鎖有毛利需求，而品牌OTC企業(yè)有為零售連鎖吸引客流的作用，所以對于大部分零售連鎖企業(yè)而言，雙方合作屬于互利互惠，話語權比較對等。

絕對話語權

“現在與大連鎖打交道實在是太難了?！钡虏榭偨浝砹_戰(zhàn)彪告訴E藥經理人，對于大連鎖來說，一線品牌雖然能夠引流，但是利潤低，二線品牌與自己貼牌產品又多有沖突，至于其他產品來說，打廣告肯定是過時了，在此種情況下就要求藥企人員與零售連鎖藥店一起進行患者教育，如此一來的后果是耗時較長，在小連鎖尚可，但是大連鎖根本銷不出去。

其實，現在的零售連鎖業(yè)態(tài)已經不是區(qū)域性龍頭時代了。2014年7月，云南一心堂上市，成為中國直營連鎖藥店A股第一股，隨后益豐大藥房、老百姓大藥房登陸資本市場，而同濟堂則借殼啤酒花實現曲線上市，而早年在海外上市的海王星辰則要通過私有化，意圖登陸A股市場。這些企業(yè)通過上市獲得資本助力，紛紛加大在全國市場的布局，以老百姓為例，其上市的第一年便砸下近4億元，在全國范圍內發(fā)起8起并購，收購門店近300家。

就目前而言，在百強連鎖中，有一大批企業(yè)已經走出區(qū)域進行全國性布局。在品牌OTC企業(yè)圈里有共知的現象是，對待前20強零售連鎖企業(yè)，工業(yè)企業(yè)一般會按照零售連鎖企業(yè)建立相應的終端維護團隊，無論是供貨價、規(guī)格上、還是返利等方面均會單獨定制。而20強之后的零售連鎖則基本上是按照統一價格的原則，施行不同的返利政策。

根據公開數據顯示，目前中國總共有藥店40余萬家，2015年藥店連鎖化率為45.73%，零售連鎖百強企業(yè)銷售雖然僅占國內醫(yī)藥零售市場銷售總額的43.7%，對比美國74.2%的連鎖化率差距很大，但目前集中度提升很快。按照市場的角度來算，前20強的營收占所有連鎖藥房的一半左右。

因此，從工業(yè)企業(yè)與零售連鎖的角度而言，對于零售連鎖前20強的做法雖然是一個合作態(tài)勢，但從合作的專屬性來說，顯然20強的話語權絕非在平等話語權體系下的合作，而是強勢話語權。之前長期所說的“工商博弈”這個概念，在行業(yè)人士看來，只有力量相差不多的情況下才會有“博弈”一說，從現在工業(yè)企業(yè)為前20強零售連鎖單獨定制服務的角度來看，他們與工業(yè)企業(yè)的不是博弈，而是絕對的話語權。

除了前20強之外，有一些區(qū)域性的龍頭企業(yè)也是擁有絕對話語權的。比如說內蒙古赤峰的仁川連鎖藥房，其副總經理鄭兆生表示，只要是工業(yè)企業(yè)進入內蒙古，都需要給其提供最好的政策支持。而益豐大藥房企劃總監(jiān)榮首文也表示，益豐在全國布局，所到之處會迅速打造成當地的龍頭老大，這樣才會擁有話語權。

零售連鎖產業(yè)發(fā)展邏輯，遵循著“強者恒強”的產業(yè)發(fā)展規(guī)律。所以說，就發(fā)展的角度而言，未來隨著零售連鎖集中化增強，對下游的話語權會更強。對此，很多人喜歡將其與集中度高的美國的零售連鎖進行對比，亞寶藥業(yè)營銷總監(jiān)董權、太龍藥業(yè)營銷總監(jiān)吳延兵、化橘紅總經理孔志等均認為，第一，美國OTC廠家并不多；第二，藥房以提供藥事服務為盈利點；第三，在產品質量上，同一產品無論多少廠家生產，質量相差不多，不存在終端攔截的問題；第四，他們的盈利模式已經不是靠藥品的進銷差價賺錢，而且藥品所占的營收并不是很大。但在中國則完全不同，因為在OTC各個領域都有諸多產品，可替代性強，在同一品類就會有很多品牌存在，所以當工業(yè)企業(yè)多家對一家大型連鎖的時候必然會處在下風。因此，工業(yè)企業(yè)對前20強的合作，很顯然已經走出博弈區(qū)，到了服務與被服務的階段。

不過，也有一些連鎖還在與工業(yè)企業(yè)進行博弈當中。從弱到強需要過程，前20強已經走出博弈區(qū)，那么排在50強上下、100家門店左右多為中小型的連鎖企業(yè)，其現在所處的境地頗為尷尬，一方面都沒有登陸資本市場，擴張缺乏支持。如果已經上市的老百姓、益豐等企業(yè)進入他們的主打區(qū)域，后者依托強大的管理能力和上游談判能力，在成本方面必然形成打擊優(yōu)勢。所以，就目前而言，中小型連鎖處境頗為艱難，要么被大型零售連鎖收購，要么另辟蹊徑。由于這些連鎖的區(qū)域性龍頭地位，在競爭壓力之下，其便會選擇向上游尋求“利潤”支撐，但工業(yè)企業(yè)對其依賴性并不大，所以給的政策往往又不夠有吸引力，因此，在中小型連鎖這個階段的零售將會是目前與OTC品牌藥企博弈的主要對局者。

值得一提的是，中小型零售連鎖企業(yè)為了應對競爭壓力，增強話語權，這兩年來一直在嘗試建立藥店聯盟，以集中采購的方式降低成本。對此羅戰(zhàn)彪表示，就目前的聯盟情況來看，比較松散，過去和一些聯盟藥店合作過，就執(zhí)行情況而言，大范圍、跨省的聯盟基本上沒什么作用，不過小范圍區(qū)域內的聯盟實施起來比較容易，對企業(yè)來說維護價格也較簡單。目前雖然藥店聯盟表現能力較弱，不過也有人擔憂，他們的話語權增強，會向上游要求更多。