瑞康醫(yī)藥求變

一家過去多年偏安一隅的地方性流通企業(yè)，雖然已經(jīng)歷多輪整合，逐步走向集中化，但是競爭加劇，其總是尋找機會，強勁求生，無論是之前放棄被整合，登陸資本市場，還是現(xiàn)在選擇以醫(yī)療器械為主打的向外擴張，瑞康在流通領域算得上是一個頗具代表性的企業(yè)。

7月25日，發(fā)改委發(fā)布了《關于促進醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的指導意見重點工作部門分工方案》，對于流通領域：中小流通企業(yè)，走專業(yè)化、特色化的發(fā)展道路。

山東瑞康醫(yī)藥股份有限公司（以下簡稱“瑞康”）其實老早就意識到了中國醫(yī)藥流通只會更進一步集中，所以其選擇的發(fā)展路徑也如《方案》所言的“走專業(yè)化、特色化的發(fā)展道路”。

瑞康所要走的“專業(yè)化、特色化”的道路是“打造器械流通領域的‘國藥控股’”。過去多年，國內(nèi)器械流通行業(yè)由于缺乏行業(yè)規(guī)范，分布非常分散；隨著這兩年器械省級招標、GSP認證等政策變革推動了器械流通企業(yè)整合。瑞康定準了這一變化，將企業(yè)重心向醫(yī)療器械轉移，迅速成為山東省內(nèi)器械業(yè)務發(fā)展最快的流通企業(yè)。

而今年，隨著兩票制、營改增等影響行業(yè)發(fā)展的大政策落地，瑞康開始從經(jīng)營省內(nèi)器械流通轉向全國，加快了對省級器械流通企業(yè)的收購。瑞康一位不愿透露姓名的人士向E藥經(jīng)理人表示，按照瑞康的計劃，到今年年底，瑞康要完成20個省份的外延布局，打造全國器械流通龍頭。其實從路徑來看，這頗像 2009年～2011年國藥控股在全國快速擴張的模式。

雖然瑞康在中國醫(yī)藥流通領域的排名進入前20，2015年的營收也有近百億元，但醫(yī)藥流通領域的“馬太效應”是任何一家企業(yè)都無法抗拒的，強者恒強的道理在這個領域表現(xiàn)的尤為明顯，而且國家政策導向更是偏重行業(yè)高度集中。所以在醫(yī)藥流通醫(yī)藥企業(yè)大變之世，瑞康醫(yī)藥必須做出改變，尋找到自己的位置。

裂土稱王

瑞康醫(yī)藥2004年在山東煙臺成立，早期的勢力范圍是煙臺周邊地區(qū)的藥品配送業(yè)務。這時正是中國醫(yī)藥市場黃金十年的開端，藥品市場的繁榮正在一步步放大，瑞康醫(yī)藥也抓住了這個時機。

瑞康醫(yī)藥用了3年時間，在煙臺站穩(wěn)腳跟，獲得發(fā)展，在2007年，其開始建立煙臺物流基地，這一戰(zhàn)略的實施，讓其配送范圍和配送能力大幅提升。兩年間在青島、濟南、威海成立三家分公司，進一步穩(wěn)固開拓的新市場。2009年又收購淄博瑞康藥品配送有限公司，進一步擴展銷售區(qū)域。而在終端市場的開拓上也是穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步步撬開山東省內(nèi)的大型醫(yī)院，2008年三級醫(yī)院的覆蓋率已經(jīng)達到78%。

2009年，瑞康醫(yī)藥認為進一步擴大山東市場的機會來了。該年國務院發(fā)布《關于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》，要求減少藥品流通環(huán)節(jié)。此前醫(yī)藥流通中的分銷和快批模式因為存在復雜的流通環(huán)節(jié)，成為眾矢之的，也成為第一輪醫(yī)藥流通領域展開大并購的導火索。但對于彼時的瑞康醫(yī)藥而言，還沒有足夠的實力去并購，其選擇在政策大勢中分羹的方法是“純銷戰(zhàn)略”。具體而言，瑞康醫(yī)藥抓住機會大力發(fā)展直銷模式，這一模式不僅符合國家政策導向，更為重要的是因為中間環(huán)節(jié)的減少，讓其能夠以更低的價格參與到流通競爭中，迅速提升市場占有率，一舉進入全國醫(yī)藥商業(yè)50強。

另一方面，在這個階段，瑞康醫(yī)藥也沒有放棄向基層市場滲透。其在基層建立隊伍，進行了很長一段時間的打造，將市場覆蓋率從2008年的27%提升至目前的95%，大有壟斷基層市場之意。

在眾多區(qū)域性民營醫(yī)藥流通企業(yè)中，2011年瑞康登陸資本市場時間點踩得也很對。而現(xiàn)在看來，這一步頗為關鍵，因為現(xiàn)在很多地區(qū)性的醫(yī)藥流通企業(yè)由于兩票制、營改增等政策影響，在資本市場低迷的當下，很難受到資本青睞。

瑞康醫(yī)藥登陸資本市場之后，繼續(xù)深耕山東市場，2011年先后收購成立泰安瑞康藥品配送公司和東營瑞康藥品配送公司，2012年收購成立濰坊瑞康藥品配送和濟寧瑞康藥品配送公司，2013年更是快馬加鞭，先后成立濟南瑞康醫(yī)藥、青島德新康醫(yī)藥等，收購山東濱州瑞康、聊城瑞康宏源醫(yī)藥等多家流通企業(yè)。

經(jīng)過兩三年在山東市場的并購整合，瑞康在山東逐步實現(xiàn)一統(tǒng)江湖的格局。其對山東省規(guī)模以上醫(yī)院、基層醫(yī)療機構的覆蓋率分別超過98%和95%，而復合增長率一直在35%以上?，F(xiàn)在的瑞康醫(yī)藥，無疑是山東省醫(yī)藥流通的王者，其對市場控制力增強，無論是以國藥控股、華潤醫(yī)藥為代表的央企，還是上藥、廣藥等為代表的地方諸侯，都很難打進山東市場。

特色化布局

現(xiàn)在，行業(yè)巨變再次到來，善于抓住行業(yè)變化機會的瑞康醫(yī)藥再次進行戰(zhàn)略轉型，準備全國布局，不過，其戰(zhàn)略布局并非看重增強醫(yī)療流通的覆蓋率，而是走特色化，發(fā)展醫(yī)療器械的配送業(yè)務。

瑞康開展醫(yī)療器械業(yè)務始于2011年，其成立器械子公司—濟南德一醫(yī)療器械公司，開始布局醫(yī)療器械流通。2012年開始重點在已經(jīng)開展藥品直銷配送服務的醫(yī)院渠道進行醫(yī)療器械的直銷配送業(yè)務，成立醫(yī)療企業(yè)銷售事業(yè)部，組建起200人的器械銷售隊伍。經(jīng)過一年的對接銷售，瑞康實現(xiàn)了二級以上醫(yī)院器械開戶率從零到60%的飛躍式增長。

對于在醫(yī)療器械領域布局，瑞康認為，全國范圍器械配送公司非常分散，小型配送公司散而亂。從行業(yè)發(fā)展角度來看，器械配送市場類似于十年前的藥品配送市場，行業(yè)小、散、亂，缺乏行業(yè)規(guī)范和大規(guī)模的龍頭企業(yè)。

具體而言，長期以來，醫(yī)療器械配送缺乏GSP規(guī)范和統(tǒng)一招標，市場準入門檻低，在該領域存在大量無證經(jīng)營的企業(yè)和個人，相關公司超過10萬家，大量小型公司充斥其中，依靠單一品種的代理實現(xiàn)增長。而這兩年，隨著整個醫(yī)藥流通行業(yè)的成熟，器械流通領域的監(jiān)管力度不斷加強，先是各省逐步出現(xiàn)器械統(tǒng)一招標，后是器械流通企業(yè)的GSP認證以及更加嚴格的稅收監(jiān)管政策使得原有的模式難以維系，由此帶來行業(yè)并購整合和規(guī)?；l(fā)展的機會。

2013年，瑞康繼續(xù)開拓器械業(yè)務的終端渠道，在品類上，全面涵蓋骨科、心臟介入、醫(yī)護等器械領域，募集1.9億元用于器械配送項目的建設，全資收購青島海譽泰德商貿(mào)、尼木祥云醫(yī)療器械等醫(yī)療器械公司。2014年，在團隊建設上，新增了檢驗、眼科、口腔、血液透析等領域的專業(yè)團隊，其醫(yī)療器械業(yè)務收入達到5.4億元，增長129%。2015年開始，瑞康依托其在山東省積累的管理模式和資源優(yōu)勢開始在全國范圍內(nèi)10個省大范圍收購流通企業(yè)。而銷售收入也水漲船高，2015年醫(yī)療器械及耗材配送業(yè)務收入近10億元，實現(xiàn)翻倍增長。

在瑞康戰(zhàn)略思路中，首先在山東布局器械公司，并利用自身終端渠道協(xié)同做大做強，獲得行業(yè)地位和優(yōu)勢后對接全國供應商和優(yōu)秀標的，借助資金優(yōu)勢在全國20個省份進行布局，收購細分流通領域的龍頭企業(yè)；后續(xù)則以每省的龍頭企業(yè)為平臺繼續(xù)布局其它細分領域的流通企業(yè)，期許成為當?shù)鼐邆淙奉惼餍?、上下游渠道的器械流通企業(yè)。

瑞康的最終目標是，將自己的醫(yī)療器械業(yè)務打造成如國藥控股般國內(nèi)最大的醫(yī)療器械商業(yè)集團。

此外，在藥品配送方面，瑞康趁此行業(yè)巨變之際，也在通過收購擴展全國市場，2016年其規(guī)劃至少在6個省份收購藥品配送公司。目前已經(jīng)啟動再融資項目，計劃募集資金31億元，用于全國并購醫(yī)療器械及銷售公司，建立全國的配送體系。

值得注意的是，此前瑞康只是在深耕山東市場，有主場優(yōu)勢，而現(xiàn)在擴展至全國，跨省作戰(zhàn)，而且是短時間通過并購實現(xiàn)全盤布局，這對公司跨省整合及運營能力考驗極大。