美中宜和：不要資本催熟

盡管一開始胡瀾就將連鎖化經(jīng)營列為美中宜和的發(fā)展目標(biāo)，但在最初五年內(nèi)，這位從美國J·P·摩根歸來的創(chuàng)始人卻沒做任何開疆?dāng)U土之舉。2006年，美中宜和第一家醫(yī)院麗都院區(qū)落戶北京，自此之后，胡瀾便將建立一整套標(biāo)準(zhǔn)化管理體系作為首要工作。

這也是美中宜和夯實內(nèi)功的關(guān)鍵五年。包含32個管理模塊、1000多條制度流程的管理體系和診療常規(guī)是胡瀾曾在多個場合分享過的內(nèi)容，這樣一套涉及臨床操作流程、客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及科室行政管理多方面的標(biāo)準(zhǔn)，在胡瀾看來，是幫助美中宜和實現(xiàn)連鎖化的重要路徑。

也正因此，胡瀾將2006年至2011年的五年時間稱之為“沉淀期”。根據(jù)民營醫(yī)院協(xié)會提供的數(shù)據(jù)，2005年至2011年間，我國民營醫(yī)院數(shù)量由3200家攀升至8440家，在行業(yè)新生力量快速迭代以及向利而生的資本壓力驅(qū)動下，愿意拿出五年時間來進(jìn)行沉淀的醫(yī)院并不多見。

長達(dá)五年的靜默耕耘所帶來的效果也顯而易見。2011年至2015年，隨著在京津冀、長三角、珠三角三大核心區(qū)域的整體布局落實，美中宜和迎來了其快速發(fā)展的“連鎖擴張期”。橫向擴張的同時，美中宜和也正試圖在縱深層面打出好牌。一張一弛，穩(wěn)扎穩(wěn)打的節(jié)奏，體現(xiàn)出來的是美中宜和在不同階段對自己的準(zhǔn)確定位。

備戰(zhàn)連鎖布局

2012年6月與9月，美中宜和北京亞運村新院區(qū)和天津院區(qū)先后投入運營。與前五年無擴張之舉的沉寂對比，這種速度顯得厚積薄發(fā)，尤其2015年3月美中宜和杭州院區(qū)和深圳院區(qū)幾乎同時開業(yè)，凸顯出美中宜和在獲得強大資本支持后發(fā)出的洪荒之力。

2013年，美中宜和獲得來自著名私募股權(quán)投資公司美國華平高達(dá)1億美金的B輪融資，“醫(yī)療集團(tuán)化”的戰(zhàn)略也隨之而實施。同之前的“沉淀期”不同，美中宜和2011年～2015年的“連鎖擴張期”顯得高調(diào)而激進(jìn)。在胡瀾看來，這是美中宜和完成由單體醫(yī)院向連鎖醫(yī)療過渡的重要階段。

“這四年的時間，實際上是把美中宜和這一套獨特的運營模式、服務(wù)模式、管理模式進(jìn)行復(fù)制的過程?！焙鸀懴駿藥經(jīng)理人表示，“到2015年底，美中宜和已經(jīng)基于標(biāo)準(zhǔn)化的架構(gòu)，圍繞著標(biāo)準(zhǔn)化落地實踐，摸索出一套在集團(tuán)管控體系下整體連鎖的運營管理模式?！?/p>

從目前美中宜和業(yè)務(wù)版圖來看，這種復(fù)制已初顯成效。在大本營北京，美中宜和已有三家醫(yī)院、一家母嬰護(hù)理會所、一家綜合門診中心，分別占據(jù)著北部、東部、西部文化與政商精英聚集的高端市場；而在全國范圍內(nèi)，其醫(yī)療機構(gòu)基本已覆蓋京津冀、珠三角和長三角等核心區(qū)域。

事實上，在公立醫(yī)院仍占絕對主導(dǎo)地位的醫(yī)療市場中，非公醫(yī)院想要分一杯羹，除了在流程管理、硬件設(shè)備等方面設(shè)法趕超之外，借助資本的力量，走連鎖復(fù)制的擴張模式，迅速做大規(guī)模并提高品牌知名度，確實是一種行之有效的方法。但對于美中宜和來講，這種方式在快速推進(jìn)的同時，仍然面臨考驗。

“最困惑的就是品牌傳播。”胡瀾介紹，美中宜和在北京市場所采用的口碑傳播模式，很難在新開拓的市場中迅速取得成效，“如何讓品牌傳播到受眾群體中，如何讓消費者信服，我們還沒有找到一個快速的方式?！迸c此同時，非公醫(yī)療面臨的信任危機同樣存在。魏則西事件之后，美中宜和在官方網(wǎng)站發(fā)布聲明，明確稱“美中宜和非莆田系醫(yī)院且與莆系醫(yī)院無任何關(guān)系”，也頗顯無奈。

除了在規(guī)模、體量、地理位置布局等方面增長，在縱深層面，美中宜和更注重在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷做大、做深。對于美中宜和來說，婦、產(chǎn)、兒是自2006年成立之初便設(shè)立的三大業(yè)務(wù)版塊，如今十年過去，不管是主打產(chǎn)后康復(fù)的子品牌禧月閣月子會所，還是攜手“急診女超人”于鶯建立的美中宜和綜合門診中心，都是基于三大業(yè)務(wù)版塊的橫向延伸或縱向挖掘。

這種深入已延伸至更細(xì)致的專業(yè)領(lǐng)域，例如試管嬰兒?！艾F(xiàn)在天津院區(qū)已經(jīng)拿到牌照，并且開設(shè)了生殖中心，具備做試管嬰兒的資質(zhì)?！焙鸀懲嘎?，試管嬰兒的資質(zhì)很難審批，因此也特別珍惜這張在天津獲得的牌照，“希望能成為我們長期的戰(zhàn)略版塊”。

“丑話”說在前頭

“應(yīng)該說，美中宜和的發(fā)展已經(jīng)超過了我們的預(yù)期?！痹诓稍L中，美國華平投資集團(tuán)董事總經(jīng)理方敏告訴E藥經(jīng)理人。今年已經(jīng)是華平完成對美中宜和1億美元B輪融資的第三年，回顧這幾年來美中宜和的發(fā)展，方敏認(rèn)為，能夠克服醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)、醫(yī)院牌照、醫(yī)保、客戶獲取等諸多挑戰(zhàn)，并非易事。

事實上，想在醫(yī)院發(fā)展與資本力量之間尋得平衡同樣不易。胡瀾介紹，資本密集進(jìn)入，一旦雙方預(yù)期不同便很容易產(chǎn)生矛盾，尤其是當(dāng)資本由于期望值未得到滿足而選擇直接插手業(yè)務(wù)時，“動作變形”就容易出現(xiàn)，“也就是用非醫(yī)療的、非常商業(yè)化的手段來對項目進(jìn)行催熟，很多民營醫(yī)院里的過度診療背后實際上都有這樣一個指揮棒?！?/p>

因此資本入駐之后醫(yī)院如何高效運營，便是需要首先考慮的問題。對此，胡瀾的態(tài)度是把“丑話”說在前面，不管是團(tuán)隊對于資本的期望值，還是資本內(nèi)部對于回報的認(rèn)識，彼此都以雙贏的態(tài)度去進(jìn)行合理的思考與討論，后期合作便會順暢很多。

而在這一點上，美中宜和與華平便達(dá)成了一種默契。對于美中宜和來說，“獲益頗多的不但是華平帶來的優(yōu)質(zhì)資本，更是其提供的后續(xù)服務(wù)?！焙鸀懴駿藥經(jīng)理人表示，后期美中宜和多項國際合作，基本都是華平在后面牽線搭橋，促成合作，包括2015年同美國梅奧醫(yī)療集團(tuán)達(dá)成合作，引進(jìn)梅奧先進(jìn)的質(zhì)量管理體系，以及包括2000多種疾病的患者教育體系和醫(yī)療健康知識庫，以及2016年同美國哈佛醫(yī)學(xué)院教學(xué)醫(yī)院貝斯以色列女執(zhí)事醫(yī)療中心合作的模擬培訓(xùn)中心，以及同Intersystem一起打造的TrakCare？信息系統(tǒng)等。

而在醫(yī)療健康與消費領(lǐng)域擁有豐富投資經(jīng)驗的華平，則對醫(yī)療行業(yè)“節(jié)奏慢、發(fā)展慢”的規(guī)律有著清晰認(rèn)識。同國內(nèi)大部分投資機構(gòu)“5+2”、“5+3”的退出機制不同，美國華平選擇了“12+2”的模式，長達(dá)十余年的投資周期，也沒有緊迫的退出要求，這就給了美中宜和以充足的空間和時間，也能夠很好的配合其發(fā)展節(jié)奏。

“作為資本方，首先要明白自己需要什么回報，以及合作方的商業(yè)模式能否支持?！狈矫艚榻B，這也是為什么華平會看好美中宜和這類?？漆t(yī)院的原因。首先消費能力大，人們愿意為醫(yī)療質(zhì)量來付費，因此不是對蛋糕進(jìn)行重新切分，而是先把蛋糕做大，打造消費升級的市場，“這個模式是比較清晰的。”其次相對于全科醫(yī)院而言，專科對醫(yī)療技術(shù)的要求比較集中，因此復(fù)制性也更強。