致醫(yī)藥企業(yè)家：大機(jī)會時(shí)代不要陷入機(jī)會主義

這是一個(gè)遍地黃金的時(shí)代。越來越多的中國本土醫(yī)藥企業(yè)正嘗試出海淘金，投資并購動作不斷，業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張頻繁。

但這仍是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的時(shí)代。我們試圖走出去，但最后發(fā)現(xiàn)難成規(guī)模；我們試圖引領(lǐng)創(chuàng)新，但最終發(fā)現(xiàn)仍難言成功。中國藥企在世界舞臺上仍缺乏足夠的話語權(quán)，這是一個(gè)讓中國本土醫(yī)藥企業(yè)家心有不甘卻又無可奈何的事實(shí)，也是整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)實(shí)焦慮。

但在另一個(gè)領(lǐng)域，我們看到一個(gè)中國民營企業(yè)正如火箭般速度迅速崛起，這正是華為。從28年前的步履維艱，到如今為全世界177個(gè)國家、近30億人口提供產(chǎn)品和服務(wù)，華為在自己的領(lǐng)域里堅(jiān)定前行。

E藥經(jīng)理人雜志自2016年5月以來先后組織了百名醫(yī)藥企業(yè)家走進(jìn)華為，這是中國醫(yī)藥行業(yè)歷史性的一次對標(biāo)?！盀槭裁粗袊t(yī)藥行業(yè)至今沒有出現(xiàn)華為這樣的企業(yè)？”企業(yè)家們給出了很誠懇的回答，平庸的企業(yè)為賺錢努力，偉大的公司為夢想奔跑。目標(biāo)不同，道路不同，打法完全不一樣，層次結(jié)果自然不同。

但醫(yī)藥企業(yè)家們也正在為偉大而努力。我們看到第一期企業(yè)家在華為挑戰(zhàn)自我：他們誓言20年之內(nèi)一定要進(jìn)入全球藥業(yè)的前三甲，正如當(dāng)年華為提出的三分天下。這是令人激動的宣言，也是只有腳踏實(shí)地才能完成的目標(biāo)。

向華為學(xué)習(xí)，我們的醫(yī)藥企業(yè)家到底要學(xué)些什么？

機(jī)會與機(jī)會主義

新西蘭記者曾問過任正非，華為憑什么能超越競爭對手？任正非的回答是四個(gè)字：不喝咖啡。在華為的成長邏輯中，一個(gè)重要的關(guān)鍵詞是“堅(jiān)守”。

2013年，任正非為華為寫的新年獻(xiàn)詞是“發(fā)揚(yáng)烏龜精神，趕上龍飛船”。烏龜有兩個(gè)特點(diǎn)，一個(gè)特點(diǎn)是高昂著頭，認(rèn)清目標(biāo)。沒有目標(biāo)，企業(yè)就會隨大流、趕潮流，逐漸就會迷失。另一個(gè)特點(diǎn)則是緊貼地面。華為20多年來之所以能穩(wěn)扎穩(wěn)打，就在于腳踏實(shí)地，從來沒有試圖找到一個(gè)捷徑，從來沒有想過找到風(fēng)口。

任正非想要傳達(dá)的，實(shí)際上就是堅(jiān)守的力量。正是這樣的堅(jiān)守，使得華為與競爭對手之間的距離，從遠(yuǎn)及近，逐漸并肩，最終趕超。

往前回溯華為的奮斗路徑，能看到的只有一步步的積累。沒有并購，沒有上市，看不到偉大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也沒有什么里程碑。反觀如今的醫(yī)藥企業(yè)，腳踏實(shí)地研發(fā)產(chǎn)品的少，費(fèi)盡心機(jī)投機(jī)取巧的多。但對于企業(yè)來說，成功的到來一定是厚積薄發(fā)的成果。如果沒有這個(gè)積累，總想借助某種手段一夜之間成功，首先違反的是企業(yè)經(jīng)營最基本的規(guī)律。

在華為里，這種堅(jiān)守在產(chǎn)品研發(fā)投入上體現(xiàn)得最為淋漓極致。

1996年，華為正式制定《華為基本法》，就規(guī)定了每年以銷售額的10%提取研發(fā)費(fèi)用。按2015年的數(shù)據(jù)來計(jì)算，過去十年間華為在研發(fā)上投入了2400億元，平均下來每天投入1.6億元。而相應(yīng)的收獲則是華為平均每天可獲得8個(gè)專利。

這樣的研發(fā)投入，華為已經(jīng)堅(jiān)持了20年。2015年，華為的研發(fā)投入占銷售額的比重是15.8%。

對于醫(yī)藥行業(yè)來說，這同樣是一個(gè)極其需要研發(fā)創(chuàng)新以及大量砸錢的行業(yè)，因此不是任何人、在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都能做好的一件事情。企業(yè)都在喊創(chuàng)新，但創(chuàng)新應(yīng)體現(xiàn)在真金白銀的投入上。正如當(dāng)年任正非制定的“先生產(chǎn)后生活”方針一樣，把有限的錢投入研發(fā)，而不是買車買房。

因此醫(yī)藥企業(yè)們能從華為身上學(xué)到的第一點(diǎn)，就是堅(jiān)守。奮斗的反義詞是“等不及”，這也是中國醫(yī)藥企業(yè)面臨的重要問題。這是一個(gè)大機(jī)會時(shí)代，但切忌總是仰望天空等餡餅。最初的等不及與機(jī)會主義，往往等來的不是捷徑，而是致命陷阱。

常識的A面B面

在華為公司顧問、《華為基本法》起草之一吳春波看來，華為公司的特質(zhì)可以用兩種不同的植物來表達(dá)，分別代表了華為的A面和B面。

A面是一種叫做薇甘菊的植物。作為外來生物，必須要具備強(qiáng)大的生命力與適應(yīng)力才能干掉本地生物。一個(gè)企業(yè)，想要同強(qiáng)敵掰手腕就一定要有這種血性的狀態(tài)。華為的血性來源于任正非，也早已植根于華為之中。

B面是一種叫做尖毛草的植物。在其他植物都在野蠻生長的時(shí)候，它在倒著張，往地下扎根。這樣的逆生長可以持續(xù)半年時(shí)間，其根最深可達(dá)28米。華為的成長也是如此，不鳴則已，一鳴驚人。

華為的A面B面形成了均衡之美，達(dá)到了經(jīng)營與管理的均衡。但現(xiàn)在很多企業(yè)強(qiáng)于經(jīng)營，弱于管理。華為的利潤增長高于銷售額的增長，這一步絕對不是經(jīng)營帶來的，而是和管理有關(guān)。

也正因此，盡管華為從來沒有講過自己的文化是狼性文化，但華為的狼性精神在其成長過程中得到了充分的體現(xiàn)。狼性和人性一樣，一面是魔鬼，但一面是天使。

任正非曾有一句名言：在華為堅(jiān)決提拔眼睛盯著客戶、屁股對著老板的干部。這就是價(jià)值導(dǎo)向。狼在草原上的嗅覺能聞到三公里之外的肉味，然后本能地?fù)渖先ァＨ握窍ＭA為的員工也是如此，不開會，不討論，不請示，不匯報(bào)，嗅覺對外，因?yàn)闄C(jī)會、客戶、市場全都在外面。

有人認(rèn)為，所有企業(yè)與華為的距離，實(shí)際上都是企業(yè)家與任正非之間的距離。在任正非身上，這種狼性精神同樣體現(xiàn)。

到目前為止，任正非仍然保持著一年200多天在外見客戶的工作節(jié)奏，頭一天晚上在阿根廷見客戶，連夜飛回國，第二天早上八點(diǎn)又準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在辦公室。在任正非那里沒有倒時(shí)差的說法，“出去一個(gè)多月攢了一堆事，哪有時(shí)間倒時(shí)差？”

這就是華為的狼性，也是華為的大戰(zhàn)略。在華為看來，大戰(zhàn)略無密可保，大戰(zhàn)略只是回歸常識，而為客戶服務(wù)，才是華為存在的唯一理由。

建好“分贓機(jī)制”

在華為，決不讓雷鋒穿破襪子，這是給員工講的；絕不讓焦裕祿累出肝病來，這是給干部講的?！度A為基本法》把華為的這種觀念總結(jié)為：不讓雷鋒吃虧，不讓投機(jī)者獲利。

華為的人力資源政策首先體現(xiàn)在守土有責(zé)，各有分工。任正非送給新員工的三句話：脫胎換骨、自我批判、重新做人。

在華為，幾乎所有的員工身上都有一股勁，一股驅(qū)動著自己不斷前進(jìn)的力量。華為仿照美軍的參謀長聯(lián)席會議，設(shè)立了片區(qū)聯(lián)席會議，把幾乎所有部門都變成了后勤。董事長、CEO、研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、法務(wù)，所有的部門全都是后勤，以客戶為導(dǎo)向，因此就沒有打不下來的市場。

而第二步就是建立合理的價(jià)值評價(jià)體系，任正非稱其為“分贓機(jī)制”。他認(rèn)為世界上最有戰(zhàn)斗力的部隊(duì)就是索馬里海盜，因?yàn)樗麄兎众E分得好。

“給干得好的人多發(fā)，這叫激勵(lì)；給干得一般的人發(fā)合適的，這叫回報(bào)；給干得少的人少發(fā)，這叫約束。”華為給員工制定出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，而如今，華為每年的累計(jì)增長率是40%。

高績效是華為留給員工的唯一出路。如果承諾的目標(biāo)無法完成，一般的處理是主管領(lǐng)導(dǎo)降職甚至免職，或是全部門員工無法加薪?！斑@是一條沒有救生衣的船”。

總結(jié)起來，中國的醫(yī)藥企業(yè)家學(xué)習(xí)華為其實(shí)就是學(xué)習(xí)十句話：以理想主義為旗幟，以實(shí)用主義為原則，以拿來主義為手段，以文化為紐帶，以制度為核心，以利益為基礎(chǔ)，用資本主義的方式創(chuàng)造價(jià)值，用社會主義的方式分配價(jià)值，在創(chuàng)造價(jià)值上保證力出一孔，在分配價(jià)值上保證利出一孔。