四問(wèn)全流程績(jī)效管理

楊少杰

傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效管理的“硬傷”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代越來(lái)越明顯，這種“硬傷”是由于企業(yè)內(nèi)部采取了“分工”與“協(xié)作”的價(jià)值創(chuàng)造方式，“分工”導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的難易程度不平衡，而“協(xié)作”導(dǎo)致職能之間始終協(xié)同不暢。當(dāng)職能分工越來(lái)越細(xì)，管理層級(jí)越來(lái)越多時(shí)，“硬傷”就會(huì)越來(lái)越明顯，企業(yè)僵化的運(yùn)行系統(tǒng)，很難應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的頻繁變化，而且在傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)中根本沒(méi)有解決良方，所以才稱之為“硬傷”，一代企業(yè)帝國(guó)——索尼就是因?yàn)檫@種“硬傷”最終兵敗績(jī)效管理。如今，很多中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)也正在飽受“硬傷”的煎熬，其實(shí)這并非績(jī)效管理之誤，實(shí)乃企業(yè)形態(tài)自身問(wèn)題，如同人體形態(tài)過(guò)度膨脹時(shí)，身體機(jī)能必然無(wú)法承受的道理一樣。

當(dāng)傳統(tǒng)的績(jī)效管理越來(lái)越難以適應(yīng)市場(chǎng)要求時(shí)，企業(yè)必然會(huì)轉(zhuǎn)變管理思維，全流程績(jī)效管理就會(huì)出現(xiàn)在轉(zhuǎn)型企業(yè)中，不妨通過(guò)以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題來(lái)理解全流程績(jī)效管理體系的特點(diǎn)。

一問(wèn)：績(jī)效目標(biāo)如何分解

績(jī)效目標(biāo)既然可以沿著不同的職能分解到不同的職位，自然也可以沿著業(yè)務(wù)流程逐層分解。傳統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)分解一般遵循三層面原則：公司層面、部門層面、職位層面，這是因?yàn)槠髽I(yè)

管理系統(tǒng)建立在“職位”基礎(chǔ)之上，通過(guò)“職位”與“人”建立關(guān)聯(lián)，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人身上，傳統(tǒng)績(jī)效管理體系采取了一種縱向（垂直型）的績(jī)效目標(biāo)分解方式。

在全流程績(jī)效管理體系中，績(jī)效目標(biāo)沿著業(yè)務(wù)流程分解，通常也分為三個(gè)層面，即公司層面、團(tuán)隊(duì)層面、角色層面，由于業(yè)務(wù)流程改變了“分工”與“協(xié)作”的價(jià)值創(chuàng)造方式，“部門”逐漸被“團(tuán)隊(duì)”取代，“職位”逐漸被“角色”取代，形成一種新的戰(zhàn)略實(shí)施路徑。全流程績(jī)效管理體系采取了一種橫向（水平型）的績(jī)效目標(biāo)分解方式。當(dāng)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)關(guān)鍵里程碑以及具體勞動(dòng)成果時(shí)，就變成了項(xiàng)目，此時(shí)流程管理也變成了項(xiàng)目管理?？?jī)效目標(biāo)則可以分解在各個(gè)項(xiàng)目上由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承載，如今越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始采用項(xiàng)目制，這也是企業(yè)尋求轉(zhuǎn)型的一種信號(hào)，說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)制造開(kāi)始向個(gè)性化的服務(wù)流程轉(zhuǎn)變。

當(dāng)流程績(jī)效目標(biāo)分解到團(tuán)隊(duì)角色時(shí)，需要能力管理系統(tǒng)支撐，能力素質(zhì)模型與任職資格管理均屬于能力管理系統(tǒng)范疇。無(wú)論哪一種都可以把流程績(jī)效目標(biāo)分解到團(tuán)隊(duì)角色，不同角色由不同能力素質(zhì)的人承擔(dān)，最終使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人身上。如果說(shuō)傳統(tǒng)績(jī)效管理建立在職位管理系統(tǒng)之上，全流程績(jī)效管理則建立在能力管理系統(tǒng)之上，都能把績(jī)效目標(biāo)與目標(biāo)的執(zhí)行者鏈接起來(lái)。這是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的兩種路徑，這也是轉(zhuǎn)型企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化表現(xiàn)出的積極反應(yīng)。

二問(wèn)：績(jī)效指標(biāo)有哪些

在全流程績(jī)效管理系統(tǒng)中，如何用指標(biāo)體現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)？也就是說(shuō)如何來(lái)衡量業(yè)務(wù)流程的價(jià)值？傳統(tǒng)企業(yè)可以使用BSC（平衡計(jì)分卡）、KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）之類的管理工具，全流程績(jī)效管理體系中是否也可以使用這些工具？答案是肯定的。因?yàn)榱鞒坦芾聿](méi)有否定績(jī)效管理，而是將兩種理念進(jìn)行了整合，形成一種新的績(jī)效管理模式，只不過(guò)這些績(jī)效管理工具與流程管理結(jié)合之后形式發(fā)生改變，而在本質(zhì)上依然是相同的。

傳統(tǒng)績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)為組織創(chuàng)造價(jià)值，“績(jī)效”的其中一個(gè)含義即“對(duì)組織的貢獻(xiàn)”，流程管理則強(qiáng)調(diào)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，“業(yè)務(wù)流程”理論的起源就是為了體現(xiàn)與滿足客戶價(jià)值需求，這是績(jī)效管理與業(yè)務(wù)流程的典型特點(diǎn)。因而全流程績(jī)效管理體系兼而有之，既強(qiáng)調(diào)為組織創(chuàng)造價(jià)值，又強(qiáng)調(diào)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)績(jī)效管理始終把組織價(jià)值放在第一位，客戶價(jià)值要服從于組織價(jià)值。而在全流程績(jī)效管理中，組織價(jià)值與客戶價(jià)值并重，這一點(diǎn)可以從績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與權(quán)重的設(shè)計(jì)上得到體現(xiàn)。

全流程績(jī)效管理體系的指標(biāo)一般體現(xiàn)在兩方面：一是從企業(yè)角度評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)，主要反映業(yè)務(wù)流程對(duì)企業(yè)的價(jià)值。其中流程（項(xiàng)目）損益、流程（項(xiàng)目）質(zhì)量、流程（項(xiàng)目）進(jìn)度、流程（項(xiàng)目）風(fēng)險(xiǎn)控制以及團(tuán)隊(duì)管理等就成為績(jī)效指標(biāo)的主要內(nèi)容；二是從客戶角度評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)，主要反映業(yè)務(wù)流程對(duì)客戶的價(jià)值，也就是所說(shuō)的客戶滿意度指標(biāo)。這兩方面指標(biāo)都可以看成是BSC、KPI等指標(biāo)的不同變化形式。這兩個(gè)方面指標(biāo)權(quán)重可以設(shè)計(jì)為1：1，體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程對(duì)企業(yè)價(jià)值與客戶價(jià)值的平衡關(guān)系。未來(lái)隨著市場(chǎng)需求的不斷變化，客戶價(jià)值將會(huì)越來(lái)越突出。屆時(shí)，績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重將向客戶滿意度傾斜，客戶價(jià)值將放在第一位，企業(yè)價(jià)值要服從于客戶價(jià)值，這一轉(zhuǎn)變過(guò)程可以在全流程績(jī)效管理體系中得到體現(xiàn)。

三問(wèn)：流程績(jī)效如何評(píng)價(jià)

在傳統(tǒng)績(jī)效管理體系中，公司層面績(jī)效由董事會(huì)評(píng)價(jià)，部門層面績(jī)效由績(jī)效管理委員會(huì)評(píng)價(jià)，職位層面績(jī)效由各部門內(nèi)部進(jìn)行評(píng)價(jià)。其中人力資源部主要負(fù)責(zé)組織實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)。在全流程績(jī)效管理體系中，公司層面的績(jī)效表現(xiàn)依然由董事會(huì)評(píng)價(jià)。主要區(qū)別在于流程層面與角色層面的績(jī)效評(píng)價(jià)，流程層面績(jī)效由流程管理委員會(huì)與客戶管理委員會(huì)共同進(jìn)行評(píng)價(jià)，角色層面績(jī)效則由各流程團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行評(píng)價(jià)。

流程管理委員會(huì)與客戶管理委員會(huì)是在全流程績(jī)效管理體系中設(shè)立的管理機(jī)構(gòu)，地位如同其他管理委員會(huì)，屬于經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)直屬的常規(guī)性機(jī)構(gòu)。主要工作目標(biāo)是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行差異化管理，并滿足客戶的個(gè)性化需求，提升企業(yè)運(yùn)行效率，同時(shí)也提高客戶滿意度。流程管理委員會(huì)是從公司角度對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，而客戶管理委員會(huì)則從客戶角度對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，在全流程績(jī)效管理過(guò)程中，兩者綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果就是業(yè)務(wù)流程的績(jī)效成績(jī)。流程層面績(jī)效評(píng)價(jià)雖然劃分了不同評(píng)價(jià)角度，但最終的目標(biāo)一致，反映業(yè)務(wù)流程對(duì)公司與客戶的雙重績(jī)效貢獻(xiàn)，都體現(xiàn)出了公司與客戶之間的價(jià)值平衡關(guān)系。

客戶管理委員會(huì)重要工作內(nèi)容之一就是組織客戶對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，采取項(xiàng)目制的企業(yè)則是組織客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)?？蛻艄芾砦瘑T會(huì)的出現(xiàn)象征著企業(yè)從封閉型組織形態(tài)走向開(kāi)放型組織形態(tài)，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了專門組織與協(xié)調(diào)客戶關(guān)系的權(quán)力機(jī)構(gòu)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，客戶第一次走進(jìn)了企業(yè)，真實(shí)地參與到了企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。

四問(wèn)：角色績(jī)效如何評(píng)價(jià)

無(wú)論績(jī)效管理體系如何設(shè)計(jì)，最終都是由“人”完成績(jī)效目標(biāo)。

傳統(tǒng)績(jī)效管理體系通過(guò)評(píng)價(jià)“職位”的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)“人”的目的，做到這一點(diǎn)的前提條件是“人崗匹配”。因此嚴(yán)格意義上說(shuō)并沒(méi)有直接評(píng)價(jià)到“人”。由于績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有與“人”之間建立直接聯(lián)系，導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)重結(jié)果、輕過(guò)程，由結(jié)果印證正確的過(guò)程，這就是所謂的“以目標(biāo)為導(dǎo)向”。一旦“人崗不匹配”，傳統(tǒng)績(jī)效管理體系就會(huì)面臨瓦解的風(fēng)險(xiǎn)，這就是“硬傷”的體現(xiàn)形式。如今市場(chǎng)需求頻繁變化，人與崗位要求脫節(jié)的矛盾日漸突出，嚴(yán)格按照崗位要求執(zhí)行，企業(yè)管理就會(huì)變得越來(lái)越僵化。

以“能力素質(zhì)”為基礎(chǔ)的全流程績(jī)效管理體系彌補(bǔ)了這一缺陷，因?yàn)槟芰λ刭|(zhì)把“工作”從“職位”中解放出來(lái)，與“人”直接建立聯(lián)系，是“人”與“工作”的結(jié)合體。當(dāng)業(yè)務(wù)流程拋開(kāi)“部門”與“職位”，把一組組“工作”有機(jī)地集成在一起時(shí)，其實(shí)也是把不同能力素質(zhì)的“人”集成在一起，通常稱之為“角色”，而流程層面績(jī)效目標(biāo)即由這些“角色”承載，成為了角色績(jī)效。此時(shí)績(jī)效目標(biāo)能夠與“人”之間直接建立聯(lián)系，評(píng)價(jià)“人”的能力素質(zhì)就是在評(píng)價(jià)角色績(jī)效，因此全流程績(jī)效管理必須以能力管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)。這導(dǎo)致了全流程績(jī)效管理重過(guò)程、輕結(jié)果，由過(guò)程推導(dǎo)預(yù)期的結(jié)果，這就是所謂的“以過(guò)程為導(dǎo)向”，它與傳統(tǒng)績(jī)效管理體系相比顯然更具合理性。

目前雖然很多企業(yè)建立了能力管理系統(tǒng)，但是未能發(fā)揮作用，反而成為職位管理系統(tǒng)的“附屬品”。例如早期被企業(yè)引進(jìn)的“崗位勝任力”，說(shuō)明能力素質(zhì)并沒(méi)有與“人”結(jié)合，而是與“崗位”結(jié)合。這是在傳統(tǒng)企業(yè)中建立能力管理系統(tǒng)的必然結(jié)果，其效果也可想而知。其實(shí)，能力管理系統(tǒng)是完全可以獨(dú)立于職位管理系統(tǒng)存在的，但是無(wú)法在傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)中實(shí)現(xiàn)，只有通過(guò)流程再造，建立流程管理機(jī)制才能把能力管理系統(tǒng)的價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)。此時(shí)在能力素質(zhì)的行為標(biāo)準(zhǔn)描述中就可以明確提出績(jī)效要求，讓不同的能力素質(zhì)體現(xiàn)不同的角色績(jī)效。

對(duì)于轉(zhuǎn)型企業(yè)而言，將會(huì)存在兩種績(jī)效管理體系。這是因?yàn)槿绻髽I(yè)變革無(wú)法“破舊立新”的話，只能通過(guò)“吐故納新”來(lái)實(shí)現(xiàn)。雖然顯得有些繁瑣，操作過(guò)程有些復(fù)雜，但這恰恰是轉(zhuǎn)型階段的必然要求。通過(guò)兩種績(jī)效管理體系建立兩種戰(zhàn)略實(shí)施的路徑，使企業(yè)能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程。隨著業(yè)務(wù)流程不斷成熟，流程管理不斷完善，“分工”與“協(xié)作”的價(jià)值創(chuàng)造方式逐漸被系統(tǒng)化、集成化的業(yè)務(wù)流程所取代，這時(shí)全流程績(jī)效管理也將全面取代傳統(tǒng)績(jī)效管理。

績(jī)效管理、流程管理、項(xiàng)目管理等理念對(duì)管理者而言并非新事物，但是當(dāng)兩者或者三者集成在一起時(shí)，就會(huì)形成一種創(chuàng)新理念。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，就會(huì)發(fā)現(xiàn)知識(shí)體系也出現(xiàn)了“跨界整合”的現(xiàn)象，不同的學(xué)科相互交叉、融合形成新的知識(shí)體系，而這些創(chuàng)新理念恰恰是源自于實(shí)踐。隨著經(jīng)濟(jì)改革不斷深化，會(huì)有越來(lái)越多的創(chuàng)新理念為轉(zhuǎn)型企業(yè)服務(wù)。 責(zé)編/寇斌