績效管理之“君臣佐使”

劉智慧

20世紀70年代，美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出“績效管理”概念，逐步取得管理學界認同，并被譽為“管理者的圣杯”。20世紀90年代，績效管理傳入中國，因其完善的體系、健全的流程和持續(xù)改進的理念而快速興起，在企業(yè)戰(zhàn)略中占據(jù)著關鍵性的地位。但在實施過程中，績效溝通、量化深化、強制分布等或多或少都出現(xiàn)了“水土不服”的癥狀。實踐證明，對績效管理開展診斷分析，對癥下藥，才能真正發(fā)揮績效管理的最大效用。

績效管理，病在“三高”

高深莫測。績效管理方面的書籍種類繁多，績效管理流程設計和技術方法體系更是層出不窮，伴之而生的是企業(yè)管理的新變革——從傳統(tǒng)管理型向績效導向型轉變，成立績效管理委員會等新機構，出現(xiàn)目標管理（MBO）、關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）等新名詞，還有戰(zhàn)略地圖、任務分工矩陣、目標分解魚骨圖、360度考評等新工具，計算績效指標得分經常應用百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法等新方法。如此紛繁復雜的工具、方法令非專業(yè)人士覺得績效管理非常高深，甚至有些晦澀難懂。

高談闊論。績效幾乎是所有組織、員工都不得不關心的議題。集中體現(xiàn)在三個方面：

——績效是什么？不同的人對于績效的理解不同，有的人認為績效就是結果，有的人覺得績效就是行為，還有的人提出績效是素質、行為和結果的統(tǒng)一體。

——誰是績效主體？有人主張績效管理就是管理員工的績效，有人主張績效管理重在組織績效，有人主張實現(xiàn)組織和員工績效同步提升。

——績效管理如何管？績效管理是對

以往管理的一種轉變，不同程度上存在抵制、再適應的過程，也導致其成為議論焦點。有人覺得績效重在考核，將其作為一種獎懲制度；有人覺得考核不是目的，績效重在溝通和持續(xù)改進；有人覺得績效是人力資源部門的事，是領導的事，也有人主張績效管理應全員參與；有人覺得績效管理應該最大程度量化，有人覺得關鍵業(yè)績指標可量化、重點工作和工作態(tài)度還是采取定量評價……對于績效管理，可謂仁者見仁，智者見智。

高興不多。從績效實施的總體情況來看，絕大部分組織和員工對績效管理都不喜歡、不滿意。

——績效考核的性質決定了它必然讓人“不高興”。許多領導者一方面想通過績效管理來獎勤罰懶，另一方面又想維持組織和諧、保持隊伍穩(wěn)定，擔心與員工發(fā)生沖突和對立。而處于被考核位置的員工不可避免地會產生焦慮?？冃?yōu)異者開始可能受到激勵，日久往往成為被攻擊對象——你績效好，你錢多，所以你就應該多干。而績效一般的員工則逐步放棄努力，或將自己的平庸歸因于外界和他人。

——績效管理的一些工具在應用中不盡人意。比如強制分布的前提是假設評價中的優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布遵循正態(tài)分布規(guī)律，而實際上員工的績效水平并非遵循正態(tài)分布規(guī)律，尤其是人員較少的部門，使用強制分布會迫使評價者必須按照分布規(guī)定的要求而不是員工個人的實際績效將員工進行歸類，極大地影響評價結果的公正性。比如某部門只有3名員工，硬性規(guī)定把這3名員工分出三個等級，顯然違背了績效管理的宗旨和初衷。

立體診斷，望聞問切

“望聞問切”是傳統(tǒng)中醫(yī)的四項基本診法，四項之間存在著較強的邏輯關系，對于我們在績效管理中進行立體診斷具有一定的借鑒作用。

望，是通過神、色、形、態(tài)、舌等進行有目的的觀察，推斷內在病因。于績效管理而言，“望”有登高望遠之意?？冃Ч芾韺τ诮M織可持續(xù)發(fā)展具有重要意義，這一點已經取得共識。也正是基于此，我們必須站在戰(zhàn)略高度來看待績效管理。KPI的精髓就在于必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，以單位某一階段戰(zhàn)略上要解決的主要問題為核心。“望”也兼具領導希望和員工期望之意?？冃Ч芾淼亩ㄎ皇谴罱ㄆ脚_——既體現(xiàn)領導決策意圖，同時也要注重員工素質的提升、潛能的激發(fā)，前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的發(fā)展?！巴边€有見微知著之意，通過觀察員工的精氣神、企業(yè)的生產經營現(xiàn)狀、績效管理實施前后的變化來判斷績效管理的實施效果，以及對組織和員工績效的激勵作用。

聞，核心是“聞五音以別其病”。于績效管理而言，一則“聞悅耳之音”，二則“聞逆耳之言”，三則“聞建議之聲”。要善于“耳聽八方”，集思廣益，廣泛聽取員工對績效管理的真實想法，聽取員工對績效管理方式、考核內容、評價標準、結果應用等方面的訴求、心聲、疑惑甚至是牢騷。要善于“聞所未聞”，做到心中有數(shù)，全方位掌握員工對績效管理的關注度、滿意度和支持度。

問，是指“問其所欲五味，以知其病所起所在也”。于績效管理而言，一則問計于員工。采取問卷調查表等方式，聽取員工對績效管理的建議。二則問心無愧。人力資源部門在診斷績效管理問題、規(guī)劃績效系數(shù)、制訂考評標準等規(guī)則時，一定要跳出自身的角色定位，有時還要犧牲自身利益，以公心來設計績效管理制度。三是問責管理。因執(zhí)行不力、工作不落實導致績效管理滯后、績效結果不佳的要問責，不斷拓展績效管理的力度、廣度和深度。

切，是“切脈而知之者，診其寸口，視其虛實，以知其病，病在何肺腑也”。于績效管理而言，一則切勿動搖。很多企業(yè)管理者初期對績效管理大加推崇，后期由于各類意見匯集后出現(xiàn)矛盾和沖突，就開始懷疑甚至放棄績效管理，逐步變成“高水平的大鍋飯”。二則切合實際。績效管理實施之所以不盡人意，很大程度上就是沒有本土化。成功的績效管理實踐必須把績效管理的理念和方法，與行業(yè)特點、地域文化、企業(yè)實際緊密結合，真正做到理論與實際相聯(lián)系。三是切中要害。分析企業(yè)導入績效管理的深層次原因，要依托績效平臺，突出解決核心問題。無論采取基于目標管理、關鍵業(yè)績指標的績效考核，還是基于平衡計分卡、以素質為基礎的績效管理，選擇其一或進行組合皆可，關鍵是使得全員聚焦、共同支撐績效提升。

對癥下藥，君臣佐使

中醫(yī)開方講究“君臣佐使”，即分清主次、互相匹配。

君，即發(fā)揮主攻作用的藥材。實質就是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。對于績效管理來說，一是突出關鍵人。重點對象是各級領導、各級績效經理人、績效聯(lián)絡員、績效等級為A的員工（重點激勵）、績效為D的員工（重點督導）。二是突出關鍵指標。關鍵業(yè)績制度是當前的主要做法之一，核心是以公司戰(zhàn)略為導向，對企業(yè)的主要經營效益、管理成效進行綜合量化評價。根據(jù)企業(yè)主營業(yè)務，運用平衡計分卡理論進行企業(yè)KPI指標體系的設計，包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。關鍵業(yè)績指標一般不超過5項，并按“里程碑”計劃分解量化、層層落實到部門（班組）級BSC、崗位（個人）的BSC。三是突出關鍵事。根據(jù)企業(yè)中心工作和“兩會”確定的年度重點工作任務，分解確定所屬單位、部門、班組、項目團隊的考核目標任務和評價標準，從數(shù)量、質量、時間三方面進行重點任務的量化，逐級簽訂績效合約。

臣，即促使“君”的效果更徹底，起到較強輔助作用的配方?？冃Ч芾碇俺肌?，一是要簽好績效合約?？冃Ш霞s包括重點任務、指標，如KPI、同業(yè)對標指標、崗位職責和勝任力指標等內容。二是做好實施過程控制。推行績效看板管理，組織績效信息的收集與分析，不定期進行績效目標實現(xiàn)過程中的反饋，及時提供指導和支持，正視問題并共商解決方法和路徑。三是科學實施績效考核。既考核績效也考核態(tài)度，既考核過程也考核結果，既考核各級組織也考核員工個體。

佐，即診治次要兼癥之意?？冃Ч芾淼纳υ谟诔掷m(xù)完善，在研究績效管理體制機制、考核強制分布等普遍性問題的同時，統(tǒng)籌考慮績效管理每個階段出現(xiàn)的不同問題。既解決共性問題也處理個性問題，消除誤解、增進理解，協(xié)同建設好績效管理動態(tài)系統(tǒng)。首先，按照橫向分工與縱向分解的方式，由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素，構成具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體，定期實施績效溝通、糾偏、提升。其次，厘清績效管理系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)之間的關系，包括績效在內的人力資源管理六大模塊相輔相成。比如：工作分析是績效指標設定的基礎，績效管理為員工培訓提供了依據(jù)，為人員薪酬分配提供參考，特別是可以充分應用績效考評結果來優(yōu)化崗位配置和職級調整，逐步實現(xiàn)上崗憑能力、晉級憑績效。

使，核心在于引經（直達病處）、調和（調和諸藥）。引申到績效管理上，首先要搭建績效管理公共平臺。業(yè)務部門抵制績效管理的原因是多方面的，其一就是覺得各專業(yè)自有考核體系，有重點工作安排，如果再進行績效考核，無形中增加了工作量，形成多頭考核、重復勞動。因此，績效管理在實施時要注意傳遞一種理念，即讓各部門通過這個平臺來推動工作、促進績效、提升管理。不同的部門根據(jù)業(yè)務性質，在績效總體框架下可因地制宜設計績效考核體系，傳遞公司的發(fā)展戰(zhàn)略、管理意圖、經營方針，保障績效管理與業(yè)務工作雙贏、雙激勵。其次要構建企業(yè)的績效文化，有效拓展績效管理內涵外延，有機融入企業(yè)文化，通過深入細致的思想發(fā)動和培訓宣傳形成績效共識。將員工100%納入績效管理范疇，實行單位整體績效與工資總額增長、員工收入與個人績效“雙掛鉤”機制。以業(yè)績、能力、態(tài)度為導向，充分發(fā)揮績效管理的激勵作用。注重績效管理結果運用，建立多途徑員工成長通道，使員工個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展實現(xiàn)最佳結合，這才是績效管理終極目標所在。 責編/張曉莉