以平臺(tái)模式避免“昂貴的失敗”

編者按

我們面對(duì)的整個(gè)企業(yè)生態(tài)環(huán)境正在發(fā)生重大變化，未來(lái)所有傳統(tǒng)制造業(yè)、服務(wù)業(yè)都將經(jīng)歷非常痛苦的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。企業(yè)如何應(yīng)對(duì)這些不確定性問(wèn)題？又如何在這個(gè)時(shí)代拓展商業(yè)？《平臺(tái)轉(zhuǎn)型》的一些方法論，給了我們不少具體的啟示和借鑒。

企業(yè)要學(xué)會(huì)在不確定中前行，這就要求未來(lái)的商業(yè)模式必須擁有高度適應(yīng)力，以及高度彈性的本質(zhì)。

一些公司的做法，正反映了這樣的風(fēng)潮。像中國(guó)這幾年的熱門公司小米、樂(lè)視、阿里，其業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張、商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變、合作對(duì)象的選擇，都常常出乎人的意料。

比如小米公司發(fā)展，正是在不確定中前行。在迅速發(fā)展的過(guò)程中，小米對(duì)于自身產(chǎn)品的邊界，甚至是涉足什么樣的行業(yè)、什么樣的市場(chǎng)，都維持一種模糊而刻意的不確定性。這反映了一種新興的觀念，我們很難用產(chǎn)品或行業(yè)來(lái)定義小米到底在做些什么，但是小米的核心是抓住了自己對(duì)應(yīng)的消費(fèi)者，以滿足這部分人的需求為指導(dǎo)來(lái)發(fā)展小米生態(tài)圈。

小米通過(guò)投資領(lǐng)域頻繁“出擊”，將生態(tài)圈進(jìn)一步延伸，拓展平臺(tái)上的內(nèi)容，形成“產(chǎn)品、系統(tǒng)、用戶、內(nèi)容”等四方面的內(nèi)容。通過(guò)公司內(nèi)部的小米投資部和旗下的瓦力文化傳播公司、順為基金等，小米投資了互聯(lián)網(wǎng)金融（積木盒子）、影視傳媒（愛(ài)奇藝、優(yōu)酷土豆）、移動(dòng)醫(yī)療（iHealth）、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施（世紀(jì)互聯(lián)、金山云）、汽車車聯(lián)網(wǎng)（凱立德）、電商（美的）、家居家裝（美的、愛(ài)空間、麗維家）等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，在內(nèi)容上繼續(xù)豐富小米的生態(tài)圈，形成了“產(chǎn)品、系統(tǒng)、用戶、內(nèi)容”四方面的循環(huán)，搭建了以小米為核心的戰(zhàn)略平臺(tái)，充分發(fā)揮平臺(tái)的跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，擴(kuò)大繁榮小米的生態(tài)圈。

在不確定中前行，意味著緊跟變化做出反饋，這類似于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的“快速迭代”概念。在平臺(tái)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，緊跟變化，不斷試錯(cuò)，并對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行迅速的糾正。這種緊跟變化的趨勢(shì)，在“精益創(chuàng)業(yè)”（Lean Startup）的思想中也有所體現(xiàn)。

“精益創(chuàng)業(yè)”提倡企業(yè)進(jìn)行“驗(yàn)證性學(xué)習(xí)”的價(jià)值，在這個(gè)充滿不確定性的商業(yè)世界里，找到一種有效進(jìn)行創(chuàng)業(yè)和管理的方法，即持續(xù)不斷地進(jìn)行試驗(yàn)和學(xué)習(xí)。在產(chǎn)品生產(chǎn)方面，只有初期的雛形產(chǎn)品能夠被市場(chǎng)認(rèn)可，才能繼續(xù)投入，迭代升級(jí)。這樣做的優(yōu)勢(shì)，是可以用最小的成本來(lái)驗(yàn)證產(chǎn)品是否符合用戶需求，實(shí)現(xiàn)“快速地失敗、廉價(jià)地失敗”，而不要“昂貴地失敗”。

換言之，能夠順應(yīng)未來(lái)的商業(yè)模式，必然能夠包容高度的變動(dòng)性，平臺(tái)企業(yè)正是最好的代表。如何聯(lián)結(jié)兩個(gè)對(duì)彼此有尚未滿足的原始需求的群體？如何撬動(dòng)一方群體入駐你的平臺(tái)，借此吸引另一方群體也跟隨加入？而當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生改變時(shí)，你該轉(zhuǎn)向哪一方收費(fèi)？你的盈利機(jī)制應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)，才能在不妨礙吸收顧客人流的同時(shí)，去賺到錢？而當(dāng)更多同質(zhì)性競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)時(shí)，如何防衛(wèi)市場(chǎng)的流失？這些都是平臺(tái)商業(yè)模式能夠解決的問(wèn)題。

所以，企業(yè)和企業(yè)家的胸懷與情懷在此刻變得重要，他們要看到未來(lái)行業(yè)的版圖與可能性，甚至不是要賺取眼前的收益，而是更多考慮未來(lái)的空間。這就是為什么臉書(shū)（Facebook）愿意花220億美元并購(gòu)WhatsApp——一家半年便虧損了2.3 億美元的公司，因?yàn)樵摴驹谌驌碛? 億的“每月活躍用戶”規(guī)模。這里的關(guān)鍵詞不僅僅是用戶總規(guī)模，還有用戶的“活躍度”。因?yàn)橹挥挟?dāng)你的企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)能夠刺激足夠的人群進(jìn)行互動(dòng)體驗(yàn)，它才能生成良好的商業(yè)價(jià)值。這也是為什么奧飛動(dòng)漫愿意以9 億人民幣去收購(gòu)尚未盈利的有妖氣漫畫平臺(tái)，因?yàn)槠鋼碛薪? 萬(wàn)名漫畫家，每月生產(chǎn)6萬(wàn)頁(yè)的創(chuàng)意內(nèi)容，促進(jìn)800萬(wàn)的月點(diǎn)擊量，這是內(nèi)容創(chuàng)造者與閱讀者的互動(dòng)典范。

在未來(lái)，我們可能看到更多生態(tài)圈系的公司。它們不是以“個(gè)”來(lái)論，而是以“群”、“系”來(lái)論，一群公司是一個(gè)生態(tài)。所以，企業(yè)家除了關(guān)心自身發(fā)展，還要多和其他公司聯(lián)盟、投資，建設(shè)業(yè)務(wù)上的生態(tài)圈。商業(yè)社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來(lái)越激烈，不抱團(tuán)、不合力的話，即使是一家規(guī)模巨大的企業(yè)，也可能在短時(shí)間內(nèi)被周圍形成的生態(tài)圈所吞沒(méi)。

最明顯的例子，莫過(guò)于近五年來(lái)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)形成的幾大巨頭公司，如阿里、騰訊、百度，它們?cè)谄鸩綍r(shí)是自己做事業(yè)，但是當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模以后，都開(kāi)始不再大包大攬自己做，而是或收購(gòu)，或入股，或合作，與其他公司合作聯(lián)盟，逐漸形成生態(tài)圈，這是促進(jìn)人際互動(dòng)并適應(yīng)不確定性的終極方針。

企業(yè)家推薦

跨界融合，平臺(tái)制勝

推薦人：胡濤

多層次資本市場(chǎng)聯(lián)盟主席

兩年前，我開(kāi)始籌辦京師（武漢）律師事務(wù)所，當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)處于下行期，諸多行業(yè)不景氣，傳統(tǒng)律所自不例外。大家紛紛開(kāi)始嘗試創(chuàng)新，圖謀轉(zhuǎn)型突圍。

為此，我反復(fù)思考著如何在把握時(shí)代脈搏的基礎(chǔ)上，創(chuàng)辦一家新型的律師事務(wù)所？為此，我苦尋答案，焦灼困頓。從平臺(tái)的視角出發(fā)，我對(duì)平臺(tái)的認(rèn)知與《平臺(tái)轉(zhuǎn)型》一書(shū)有諸多吻合處，同時(shí)這本新書(shū)也給了我不少啟迪。

閱讀此書(shū)后，我體會(huì)到：當(dāng)前，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈已被逆向打通，定制化的個(gè)性消費(fèi)開(kāi)始決定生產(chǎn)，中小企業(yè)正裂變成平臺(tái)中的某個(gè)環(huán)節(jié)和鏈條——要么加入平臺(tái)，要么被加入平臺(tái)。因此，商業(yè)的核心已不再是如何競(jìng)爭(zhēng)，而是如何更好地合作。換言之，當(dāng)今中國(guó)，互聯(lián)網(wǎng)已成了基礎(chǔ)設(shè)施和工具，大數(shù)據(jù)成了生產(chǎn)資料，云平臺(tái)已成了公共產(chǎn)品。

這是共享經(jīng)濟(jì)年代。在資源有限的情況下，基于互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放、分享思維，我們需要搭建一個(gè)資源整合、資源復(fù)用的平臺(tái)，將資源集聚起來(lái)，讓平臺(tái)成為一個(gè)鏈接器。我們徹底領(lǐng)悟到：當(dāng)我們以需求為導(dǎo)向，有效地鏈接起各自需要的資源，相關(guān)方即可根據(jù)不同的需求將碎片化的資源進(jìn)行整合、重組，使之成為一個(gè)解碼器，成為一個(gè)產(chǎn)品化的服務(wù)。當(dāng)我們按照系統(tǒng)化和專業(yè)化的要求集合發(fā)力時(shí)，這個(gè)鏈接器就成了放大器。

通過(guò)合伙人制搭建聯(lián)動(dòng)平臺(tái)，整合資源，創(chuàng)建生態(tài)圈運(yùn)營(yíng)模式，能幫助任何發(fā)展階段的、尤其是正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)中的中小微企業(yè)，快速有效地進(jìn)入適合自身發(fā)展的資本市場(chǎng)板塊。（支點(diǎn)雜志2016年4月刊）