會議室有陷阱

穆勝

一場成功的會議，不該是一次“各司其職”的角色扮演。看似百花齊放實則暗流涌動、各自為政。在這種氛圍里，會議即刻淪為情緒垃圾場，難以形成真正的觀點碰撞。

在這個不確定的年代，與其說企業(yè)需要成長，不如說企業(yè)家需要成長。企業(yè)是一艘大船，而企業(yè)家則是舵手，他們看不看得見航向非常重要。

所以，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)顛覆商業(yè)底層邏輯的時代，先知先覺的企業(yè)家并不拒絕新生事物，而是積極地與外部智慧互聯(lián)，不斷地更新自己的商業(yè)智慧。在若干的“學(xué)習(xí)場景”中，私董會是他們比較青睞的一個，在這里，他們能夠快速地吸收他人的智慧，感知這個變化著的世界。

一個企業(yè)之所以能夠組織起來，關(guān)鍵在于溝通，而溝通中的“例外溝通”又是關(guān)鍵。因為，隨著企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜，越是需要“例外溝通”來形成秩序。會議是最能夠整合各個方面，集中解決問題的“例外溝通場景”。

既然會議如此重要，但為何又有如此多的人嘲笑會議呢？甚至，會議成為了低效率的代名詞。在企業(yè)外部，有人戲言，企業(yè)家之間開會，就是大家一起茶話、聯(lián)歡、炫耀……唯獨沒有智慧碰撞。在企業(yè)內(nèi)部，有人甚至戲言，每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)說起“開會吧”，我們就知道這個問題絕對解決不了。中國人開會有若干的壞習(xí)慣，這些習(xí)慣讓會議這個本應(yīng)該高效的溝通工具完全變了味。從某種程度上說，中國人太不會開會了。

情緒大于實質(zhì)

大多老板或高管們都有一顆“王者之心”，都愿意在任何場合成為主角，對于這種情緒應(yīng)該理解。但關(guān)鍵的問題在于，老板們究竟是通過什么方式來“爭王”。有的老板通過觀點來“爭王”。犀利的觀點猶如倚天劍、屠龍刀，刀劍交錯之間，道場更有魅力。但有的老板喜歡通過“搶占注意力”來“爭王”，這就很無聊了。

舉例來說，同樣一個觀點，即使別人說過了，他（她）也要用自己的方式重新說一遍，而且還不注明出處。有的甚至在表達(dá)自己觀點前，還要來一句否定語或強化語。否定語是“不”“不對”“不是這樣”，而強化語則是“聽我說”“大家安靜3分鐘，認(rèn)真聽我說”……更荒謬的是，否定語或強化語之后的觀點其實和人家的觀點并沒有實質(zhì)性的差別。

表面上看，這類企業(yè)家是比較“強勢”，但實際上，所謂的“強勢”只是為了維護(hù)自己那顆脆弱的自尊心。他們怕別人不認(rèn)可自己，害怕自己在會議中失去存在感。所以，他們愿意用上述荒謬的方式給人一種感覺，自己最全面，最高大。

一旦會議里形成這種氛圍，那么，會議就成為了情緒的垃圾場。最后，感覺大家都在說，都搶著說，都說了不少，看起來很熱鬧，很有碰撞，但具體應(yīng)該怎么辦，還是誰都不服誰。因為，大家碰撞的是情緒而不是實質(zhì)。

濫用開火權(quán)

表達(dá)的權(quán)力猶如籃球場上的“開火權(quán)”，一場球賽，一支球隊通過各種配合才能形成幾十次的投籃機會，究竟應(yīng)該分配給誰？“球霸”老板們習(xí)慣了在企業(yè)內(nèi)的隨心所欲，自然會占據(jù)開火權(quán)。他們往往還很有道理：“我的靈感來了，我必須要馬上說出來，不然就會錯過?！辈还苁抢习暹€是高管，一定要珍惜自己的“開火權(quán)”，一旦開火不能命中目標(biāo)，就會損失大家的信任，更會損失大家的時間。

所以，任何參會者都應(yīng)具備兩個習(xí)慣：第一，不能夠打斷別人的表達(dá)節(jié)奏，這是基本的禮儀。如果突然想到了什么，可以自己在本子上記下來，如果還有時間，可以多整理整理。第二，不要有“車轱轆話”，能用一句話表達(dá)清楚的，不要用兩句話。如今很多人喜歡用“車轱轆話”來增強自己的語勢，顯得自己有水平，其實，這只會讓人反感。

大多數(shù)時候，在企業(yè)內(nèi)部，他們就根本沒有說話時被人掐著表的時候。即使是高管們的發(fā)言，老板從照顧面子的角度，也會給出相對充裕的表達(dá)時間。但是，當(dāng)他們習(xí)慣了這種“被掐表”，卻突然感覺到自己的表達(dá)能力提升了，也突然明白了濫用開火權(quán)并不代表有影響力的道理。

天馬行空，隨意跑題

真正的道場，一定是所有參與者有共同的愿景，并能夠全神貫注投入其中的。而且，他們一定會在道場中追求結(jié)果。沒有結(jié)果，誰都不愿意離開。

會議本應(yīng)該是這樣一種道場，但這種道場被濫用了。且不說造成會議太多的原因是企業(yè)里責(zé)權(quán)不明，即使異常明確的事宜，老板們也會想通過會議來協(xié)調(diào)。正因為如此，參會者被折磨得失去了對于這個道場的敬畏。或者說，中國人喜歡開會，這讓會議失去了儀式感，而當(dāng)一個道場失去了“儀式感”，就已經(jīng)失去了作為道場的意義。

會議上，參會者要么不愿意多說，要么就喜歡瞎說。說的話能否解決問題已經(jīng)不重要，說僅僅是代表自己有一種存在感。也就是說，他們更在乎自己有沒有引起關(guān)注，而不是在乎事情有沒有得到解決。什么觀點能夠引起關(guān)注呢？自然是那些新鮮的，但不一定與主題有關(guān)的。甚至，在一群漫不經(jīng)心的人中，與主題越遠(yuǎn)的觀點，越能引起大家的關(guān)注。

這種會議里，每個人都喜歡跑題，因為大家對于結(jié)果都沒有責(zé)任感，能不能產(chǎn)出結(jié)果并不是重點，能不能把自己的觀點放出去才是重點。

這個時候，會議中已經(jīng)出現(xiàn)了兩類人。一類人是為了找到問題的解決方案，而另一類僅僅是為了發(fā)泄。由于大家目的根本不一致，無論前一類人如何引導(dǎo)，后一類人始終會把主題扯開。

只知發(fā)散，不知收斂

有的會議上，大家還比較節(jié)制，沒有讓題“跑得太遠(yuǎn)”，但卻讓題“變得太大”。最開始說的是A問題，然后扯出B問題，而后扯出C問題，最后扯出D問題……扯到最后，大家紛紛感嘆，這是一個“體系性”的問題，爛在“根”上，長期來看都不一定解決得了，更何況一次會議。

于是，所有人對于會議沒有結(jié)果，也就認(rèn)為是自然而然了。私下，大家都喜歡吐槽，好像對于問題都認(rèn)識得挺清晰，但問到有沒有解決的方案，一個都沒有。這有點像猴子掰玉米，什么都想帶上，最后卻落得一場空，猴子還埋怨自己手不夠多——要是自己是“千手觀音”該多好呀。

經(jīng)濟(jì)學(xué)界有個不成文的法則，當(dāng)某個經(jīng)濟(jì)學(xué)者說某個問題是“結(jié)構(gòu)化的”，那么，他多半沒有把這個問題搞懂。管理學(xué)界也有個不成文的法則，當(dāng)某個管理學(xué)者說某個問題是“體系化的”，那么，他多半也沒有把這個問題搞懂。事實上，問題是“體系性的”沒錯，但這并不代表不能解決，或者要用“天女散花”的方式來解決。

例如，在一次戰(zhàn)略會上，某高管說：“我們公司的問題有點像一棵樹，主干的問題比較明顯，但要解決需要發(fā)散出去，各個分支都需要發(fā)力?！比绾螐募姺睆?fù)雜的枝葉中找到主干和主要的分支則需要主持人去梳理和延展開了。一旦有任何人關(guān)注枝葉而不是主干，主持人馬上就應(yīng)該把大家的注意力“收回來”。

只知務(wù)虛，不求落地

開會的目的是為了一個結(jié)果，結(jié)果一定要可執(zhí)行、可落地。但是，這個目的好像被大多數(shù)人忘記了，會議變成了一個垃圾桶，免費的宣泄場。這和跑題、發(fā)散還不一樣，而是另一種癖好。也就是說，參會者們好像都把自己當(dāng)成了學(xué)者，都喜歡去計較那些理論上的東西，而且還是哲學(xué)層面的理論。結(jié)果是，會議開得像學(xué)術(shù)研討會，大家都掉在書袋子里，最后，討論出來的結(jié)果竟然是“建立XX體系”一樣的務(wù)虛結(jié)論，完全無法落地。

優(yōu)秀的參會者都應(yīng)該是極度的實用主義者，他們不關(guān)注理論。即使關(guān)注，理論也是為實踐服務(wù)的，一定要落地為操作。再務(wù)虛的東西總有“接地氣”的“第一步”，而高水平的會議，就是要把這“第一步”找出來。反之，如果會議之后沒有行動，那么會議就是失敗的。

所以，作為管理者，最應(yīng)該避諱的就是虛詞，而需要聽到“第一步”該要做什么。只有這樣，宏大的理想才能夠落地。

只知落地，不求效果

有的會已經(jīng)開得比較成功了，會議已經(jīng)形成了相應(yīng)的方案，但是，可落地的方案并不等于效果。很多老板誤以為，開完會如果有了落地的行動方案，自然就會產(chǎn)出效果。殊不知，方案可以制定，但相對方案的制定，是否有執(zhí)行系統(tǒng)的支撐可能更重要。

要知道，會議的結(jié)果大都是一些平時決策不下來的東西，或者說，是一些日常的職責(zé)體系之外的。會議的目的就是用行政的手段來組織資源，直接解決問題。所以，這種方案必須要有強烈的外力監(jiān)督，才能確保形成效果。否則，人人都會有“好逸惡勞”的動機，推脫這些處于自身職責(zé)邊界以外的事情。

監(jiān)督執(zhí)行的外力，一定來自頂層的老板，但老板不可能無所不至，所以，一定要有明確的分別授權(quán)。解決這一問題不應(yīng)該在會下，而應(yīng)該在會上，應(yīng)該通過公示公信的方式讓所有人明確老板已經(jīng)將某個領(lǐng)域的指揮權(quán)交接到了誰手中。

此外，老板授權(quán)之后需要什么結(jié)果，也就是考核效果的“里程碑”也需要在會上明確。只有這樣，所有的領(lǐng)域才會有人承擔(dān)終極責(zé)任，而終極責(zé)任也會有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。也只有這樣，才能形成一套新的責(zé)權(quán)利的分配體系，解決日常責(zé)權(quán)利分配體系不能解決的“例外問題”。

一言堂

開會固然是為了達(dá)到溝通效果，而溝通一定是雙向的，如果開會成為了單向發(fā)布，那么就一定不能產(chǎn)生智慧交互的結(jié)果。但在現(xiàn)實中，企業(yè)老板卻大多喜歡“一言堂”，會議成為下達(dá)指令的場景。當(dāng)一個參會者用強勢壓制言論，會議要么成為了情緒泛濫的垃圾場，要么成為了“一言堂”。

所謂“一言堂”，就是一人講，其他人聽，而且講的人認(rèn)為自己不需要其他觀點，自己就是偉光正、高大上。聽的人聽沒聽進(jìn)去？肯定是沒有，大家心里都有氣——你行，你牛，你什么都懂，反正我左耳進(jìn)右耳出，陪你演演戲罷了。

這不僅僅是在企業(yè)內(nèi)部的會上，在外部的私董會上，這種情況也屢見不鮮。如果總裁教練沒有控制好場面，讓某個人喋喋不休，馬上就會有其他老板私下投訴：“讓老X少講兩句，私董會都變成他企業(yè)的內(nèi)部會或他給別人做的培訓(xùn)會了……”

事實上，我很理解有些老板的強勢，老板的強勢是必然的，大多有思路的老板都很強勢。大多時候，有價值的觀點真的是掌握在少數(shù)人手中，你不可能要求所有的人都是老板的思維境界。老板也不是在任何領(lǐng)域都是明白人，不同的老板可能看到了不同的真理。所以，有時老板說出“我不需要員工理解，只需要員工執(zhí)行”“理解不理解，都必須執(zhí)行”……這話其實并沒有錯。

但強勢不等于不溝通，組織畢竟是“一個好漢三個幫”，否則就是個體戶了。老板可以主導(dǎo)觀點的發(fā)布，但一定要確保其他人聽得懂。所以，如果他要主張這種強勢溝通，必須把復(fù)雜的觀點盡量變成簡單、機械的執(zhí)行命令，而大多情況下，這不太可能實現(xiàn)。因此，一定會有其他人聽不懂，這個時候，就一定要確保大家聽了之后有反饋。如果沒有反饋，那肯定是失敗的會議，因為，大家根本沒有聽進(jìn)去。