民營企業(yè)財務(wù)控制問題探討——基于S集團(tuán)案例分析

□曾　瓊

（江西財經(jīng)大學(xué)　江西　南昌　330013）

民營企業(yè)財務(wù)控制問題探討——基于S集團(tuán)案例分析

□曾瓊

（江西財經(jīng)大學(xué)江西南昌330013）

隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，民營企業(yè)從80年代的萌芽狀態(tài)逐步發(fā)展壯大，其在國民經(jīng)濟(jì)中的地位愈來愈重要。然而很多民營企業(yè)的財務(wù)管理還處于初級階段，財務(wù)控制意識薄弱，財務(wù)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能跟上民營企業(yè)的發(fā)展速度，造成很多企業(yè)財務(wù)混亂，盲目擴(kuò)張，資金鏈斷裂，出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)。本文的研究目標(biāo)是通過分析目前民營企業(yè)存在的不足現(xiàn)狀，介紹S集團(tuán)相關(guān)案例，提出有關(guān)建議使得民營企業(yè)的現(xiàn)狀得到改善。

財務(wù)控制；管理模式；文化建設(shè)

本文DOI：10.16675/j.cnki.cn14-1065/f.2016.07.070

1　研究背景和意義

2014年，全國工商聯(lián)舉行了一個經(jīng)濟(jì)活動，稱為“國民營經(jīng)濟(jì)大家談”，數(shù)據(jù)中顯示，民營經(jīng)濟(jì)對GDP的貢獻(xiàn)領(lǐng)先的比率為58%，在全國范圍內(nèi)，貢獻(xiàn)率超過50%的城市起碼超過19個。然而，許多民營企業(yè)在發(fā)展過程中產(chǎn)生經(jīng)營管理混亂、經(jīng)營制度不完善等問題，諸多不足使得我國的民營企業(yè)平均存活壽命為4.5年。其中，尚未建立健全的財務(wù)控制機(jī)制或未嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)控制機(jī)制，是民營企業(yè)經(jīng)營不善、出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)的重要原因之一。我國當(dāng)前關(guān)于財務(wù)控制問題方面的研究，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠滿足目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，而對于大型民營企業(yè)而言，假如沒有完善的財務(wù)控制機(jī)制，就很難在劇烈的國際競爭中擊敗競爭對手。

2　我國民營企業(yè)財務(wù)控制存在的問題

2.1企業(yè)管理層對財務(wù)控制認(rèn)識不足，意識不強(qiáng)

大多數(shù)企業(yè)都重生產(chǎn)、重銷售、輕財務(wù)，只是片面的追求產(chǎn)量最大化或利潤最大化，并沒有站在整體戰(zhàn)略的高度來及時準(zhǔn)確的調(diào)整財務(wù)控制制度；與此同時，很多中小型民營企業(yè)的財務(wù)管理還處于初級階段，只是簡單的對企業(yè)的資金投入、收入、成本、產(chǎn)出進(jìn)行記賬，尚未充分發(fā)揮財務(wù)管理對企業(yè)發(fā)展的巨大作用。

2.2企業(yè)融資困難，資金不足，管理機(jī)制不完善

如果將企業(yè)比作是人的一副軀體，那么資金毫無疑問就是這家企業(yè)的血液。對于絕大一部分的中小型民營企業(yè)來說，依然需要解決融資困難、資金不足的困難。同時，隨著經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模日漸龐大以及管理體制機(jī)制日漸復(fù)雜，資金的集中化與各子公司、各分公司、各獨立核算部門獨立使用的矛盾日漸尖銳。

2.3企業(yè)財務(wù)控制動態(tài)性不足

財務(wù)控制可以有效地促使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，有效地控制和校正企業(yè)資金投入以及收益的結(jié)果。企業(yè)財務(wù)控制是針對企業(yè)的資金運(yùn)動而進(jìn)行的，其存在于企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面和全過程。對于大多數(shù)民營企業(yè)來說，主要是進(jìn)行事后控制，而對事前預(yù)算、事中監(jiān)督做的較為不足。

3　S集團(tuán)財務(wù)控制案例簡介

1994年S集團(tuán)董事長從美國深造回國后，于某市創(chuàng)建S銷售代理公司，主要開展房地產(chǎn)中介領(lǐng)域業(yè)務(wù)。1996，經(jīng)過兩年的發(fā)展，S集團(tuán)進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，已成為當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)。

然而隨著S集團(tuán)的高速發(fā)展，良好的發(fā)展前景并沒有持續(xù)太久，操之過急的發(fā)展戰(zhàn)略使得S集團(tuán)在2004年進(jìn)行瘋狂的擴(kuò)張，使得其2005年的銷售收入必須高達(dá)100億元才能夠維持整個集團(tuán)內(nèi)的現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)，然而2005年S集團(tuán)不足90億元的資金，導(dǎo)致資金鏈斷裂。為了盲目進(jìn)行快速擴(kuò)張，S集團(tuán)選擇了高成本政策，然而當(dāng)S集團(tuán)高速的擴(kuò)張速度沒法經(jīng)受其財務(wù)壓力時，S集團(tuán)的神話王國也就瞬間坍塌。究其主要原因可以歸結(jié)于其失效的財務(wù)控制，包括缺少堅固的制度基礎(chǔ)、資產(chǎn)負(fù)債率較高、發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)控制不同步以及落后的成本管理模式。

4　改善我國民營企業(yè)財務(wù)控制的建議

4.1完善資金管理機(jī)制

對于一個企業(yè)而言，過多或者過少的資金都不利于企業(yè)的發(fā)展。眾所周知，資金是企業(yè)的血液，如果企業(yè)擁有過多的資金，只會給企業(yè)增加更多的負(fù)擔(dān)，更不利于企業(yè)的擴(kuò)大以及再生產(chǎn)，但當(dāng)企業(yè)的資金鏈斷裂，則會讓整個企業(yè)都陷入困境。因此，十分有必要建立一個完善的資金管理機(jī)制，更好的進(jìn)行財務(wù)控制。

4.2采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式

當(dāng)代集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理模式可以劃分為“集權(quán)制”、“分權(quán)制”和“綜合制”三類。選擇“集權(quán)制”財務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)，其顯著特征是決策權(quán)高度掌握在母公司手中，這種方式下決策效率高；然而總公司很難全面了解各個子公司的詳細(xì)情況，同時不利于充分調(diào)動下屬的積極性。建立“分權(quán)制”財務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)，將大部分的企業(yè)決策權(quán)都下放到各子公司，有利于提高決策準(zhǔn)確性，然而容易導(dǎo)致各個子公司的整體意識不強(qiáng)。采取“綜合制”財務(wù)管理模式的企業(yè)集團(tuán)，并無絕對的集權(quán)或絕對的分權(quán)，而是將兩種模式相結(jié)合，采取集團(tuán)進(jìn)行總的領(lǐng)導(dǎo)、各子公司分散管理的經(jīng)營模式。各企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，綜合考慮，揚(yáng)長避短，建立符合自身需求的財務(wù)管理模式。

4.3完善激勵與約束機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)中一項重要資產(chǎn)就是人力資源，為了留住人才，企業(yè)不僅要依靠激勵措施和約束機(jī)制，更要在堅持以人為本的原則下，樹立起獨特的企業(yè)文化。企業(yè)文化就像一股無形的力量，雖然看不見、摸不著，但卻以一種無法抗拒的方式影響著每一位員工的行為方式和思維方式。我國很多的民營企業(yè)目前都是重生產(chǎn)、輕財務(wù)，更沒有充分意識到良好企業(yè)文化的重要性，這是一項競爭對手搶不走的寶貴財富 。因此，民營企業(yè)的管理人員應(yīng)該注重本企業(yè)精神文化的建設(shè)，在全企業(yè)營造一種健康向上的文化氛圍，使企業(yè)文化與本企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

[1]Jamieson.David&Julie O'Mara.1999,Managing Work force 2000,aiming the Diversity Advantage[M].San Francisco:Jossey Bass,P16-18.

[2]于志云.加強(qiáng)民營企業(yè)財務(wù)管理的對策[J].財會研究,2009(3):P45-46.

[3]張長勝,候君邦,秦學(xué)昌主編.企業(yè)內(nèi)部控制[M].北京大學(xué)出版社,2012.

1004-7026（2016）07-0099-02中國圖書分類號：F275

A

曾瓊（1994-），女，漢族，江西贛州市人，會計碩士，單位：江西財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院會計碩士，研究方向：公司財務(wù)。