全贏的新銀行

文‖海科·施皮策、麥克·皮爾遜、克勞斯·迪克斯邁爾

全贏的新銀行

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銀行以負有社會責任的方式來構建融資計劃并徹底改變社會環(huán)境

“林中分出兩條路，而我——我選擇足跡寥落的那一條，從此人生全然不同?！边@是1918年羅伯特·弗羅斯特（Robert Frost）在他的詩作《未選擇的路》中所寫。未選擇的路指向未知而往往包藏著更高的風險。同時，這些風險也意味著機會、意味著競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢能重新定位金融機構并使之進入全新的境界。

巴西五大私有銀行之一的ABNAMRO Real就是那些選擇不同道路的金融機構先行者中的一個，它們將企業(yè)社會責任作為一切業(yè)務活動的核心。它們的業(yè)務模式給南美洲銀行業(yè)帶來了革命性的影響，向人們展示了金融機構如何能夠在營利的同時保持道德上的姿態(tài)。2008年，該銀行被英國《金融時報》和國際金融公司（International Finance Corporation）評為“年度最可持續(xù)的銀行”。

銀行價值

ABNAMRO Real根源于Bancoda Lavourade Minas Gerais，這是一個位于巴西貝洛哈里桑塔的金融集團，旨在保證農(nóng)民的融資機會。1925年，Bancoda Lavourade Minas Gerais將總部遷至圣保羅，公司在當?shù)孛Q為Banco Real。從此，Banco Real開始拓展其業(yè)務，直至1975年建立了最大的分支機構網(wǎng)絡。該銀行1998年被一家荷蘭金融集團的巴西子公司ABNAMROS.A兼并，這家子公司設立于1917年，當時叫做Banco Holandesda Americado Sul。1998年，合并后的銀行ABNAMRO Real有超過200萬的零售客戶，雇員超過17000人。

FEBRABAN總裁、巴西銀行業(yè)協(xié)會會長、ABNAMRO Real新上任的董事長法比奧·C·巴博薩面臨著企業(yè)整合兼并后的挑戰(zhàn)。其時銀行業(yè)發(fā)生了其他幾起兼并，競爭變得激烈起來。許多規(guī)模較大的競爭者不但有更加良好的技術設備支持，還有更高的品牌認可度。

盡管巴西被視作南美洲主要的新興經(jīng)濟體，但此時，貧困造成的糟糕的城市基礎設施建設、高度的收入不均以及加劇惡化的環(huán)境都折磨著這個國家。巴博薩先生認為“一個不能享有自身成就的國家，它就算成功也是枉然的”。弄清了行業(yè)的競爭情況和重大社會問題之后，巴博薩先生知道建立全新的銀行是有可能的，它不僅特立于其競爭對手，而且最重要的是具有能夠改變社會的新特點。不單是投資者，就連所有的股東也會尊重并認可這樣的銀行。

銀行價值的概念被ABNAMRO Real的高管們加以豐富，這些高管包括巴博薩先生、約瑟·路易斯·馬約羅（Jose·Luiz·Majolo）、首席運營官和可持續(xù)發(fā)展執(zhí)行董事瑪麗·路易斯·德·奧利維拉·平托（Maria·Luizade·Oliveira·Pinto）。這個新的概念背后是一種信念，即依靠道德的方式經(jīng)營，銀行能夠滿足所有的客戶并最終實現(xiàn)所有股東的利益。這是一種全贏的商業(yè)模式。這個團隊的商業(yè)模式具有這樣的使命：“成為以為客戶提供優(yōu)異服務而聞名的銀行，實現(xiàn)可持續(xù)的目的，令與我們一同貢獻于社會變革的個人和機構滿意”。但是對銀行來說，僅僅做到“滿意”的程度是不夠的。它致力于滿足全體客戶，這種使命是無盡的，而且意味著持續(xù)不斷的改善過程。

可持續(xù)發(fā)展

盡管銀行價值的概念受到許多人的稱贊，但是由于認為“全贏”的觀念不具有可行性，一些管理者還是對新的商業(yè)模式有所懷疑。與大多數(shù)未被探知的道路一樣，這條路充滿了不確定性。雖然最初遇到一些阻力，包括巴博薩先生和平托女士在內(nèi)的大部分的高管仍堅持以新的方式來開展業(yè)務，因為他們堅信這才是“行正事”。這與從前注重交易的做法相反，新的方式意味著要更加關注客戶關系的類型和品質。

為了保障他們這個愿景的成功實施，高管們明白其中的關鍵是建立內(nèi)部團隊專門保證企業(yè)社會責任扎根于所有業(yè)務之中。他們最終指派了一個委員會來討論并想方設法實現(xiàn)他們想要的轉變，而來自于銀行各部門的工作小組則要拿出實施計劃來。2002年，在銀行價值的概念下創(chuàng)建的委員會又一分為三：管理委員會、市場委員會和社會活動委員會。其中，管理委員會負責環(huán)境效益、人才多元化以及供應商，市場委員會關注的是產(chǎn)品、客戶和信用風險分析，社會活動委員會的職責則是社會投入和社區(qū)活動參與。

委員會的關鍵工作是致力于整合銀行的新商業(yè)模式。管理者深知，在影響外界之前必須要在公司內(nèi)部作出改變。因此，銀行的業(yè)務程序得以接受分析和重新設計以使得它們在社會環(huán)境上更具可持續(xù)性。2001年，ABNAMRO Real引入了自創(chuàng)的“3R”環(huán)境效益計劃，即縮減（reduction）、重復利用（reutilization）、循環(huán)（recycling）。銀行降低對環(huán)境影響的努力主要在于減少水和能源的消耗以及循環(huán)利用資源，比如復印設備所使用的紙、電池和墨水。通過這些自發(fā)的努力，銀行在過去三年的能源消耗降低了12%；目前銀行使用的紙約90%是再生紙。

為了彌補出行造成的排放物所帶來的影響，管理層提出了雷斯塔（Floresta Real）計劃——這項自發(fā)的活動旨在恢復大西洋沿岸森林，這片森林主要分布于圣保羅城內(nèi)切黛河沿岸。圣保羅的這片區(qū)域屬于衛(wèi)生條件、教育和發(fā)展水平最落后的地帶，而這些植被所帶來的林貨能夠幫助增加居民收入從而提高該區(qū)的生活水平。

這些活動提高了銀行的環(huán)境效益，而管理層明白，要將企業(yè)的社會責任置于經(jīng)營的核心地位，還需要做得更多?！案玫你y行，更美的社會”，這個重要決定需要動員大家采用更具可持續(xù)發(fā)展前景的做法。他們知道獨木難成林，但是通過與別人分享企業(yè)社會責任的理念，他們就離愿景的實現(xiàn)又近了一步。舉例來說，這表明銀行只會與有著同樣原則的客戶建立密切的關系，否則這些原則就毫無意義。這樣做的結果就是銀行剔除了那些制造高社會環(huán)境風險的客戶。這種做法一開始遭遇到了很大的阻力，因為許多管理者認為銀行將會損失大量的客戶，資產(chǎn)也會減少。

盡管如此，銀行高管還是堅持原則，并且在2002年設立了社會環(huán)境風險部門來更好地篩選和監(jiān)測其商業(yè)客戶的社會環(huán)境風險。主要的評估方面在于工作環(huán)境的安全性和醫(yī)療保健條件、外包風險與污染物處理以及是否有使用童工和強迫勞動的情況。另外，在一些特定的行業(yè)，比如農(nóng)業(yè)和危險化學品運輸業(yè)，公司會被要求以問卷調查的形式進行定期的行業(yè)合規(guī)檢查。接著，社會環(huán)境部門會仔細評估這些調查問卷。當客戶涉足某些領域時就會被剔除，像武器制造，這種行業(yè)的特點與ABNAMRO Real的公司原則相悖，或者是公司沒有采納銀行關于可持續(xù)發(fā)展方面的建議時也會被剔除出客戶名單。

2003年，對2112次信用申請進行的評估中，有11次申請因為不符合ABNAMRO Real的社會環(huán)境責任要求而遭到拒絕。2004年到2007年，又有36次信用申請被拒絕。盡管最后被拒絕的信用申請數(shù)只占被評估的申請總數(shù)的很小一部分，但關鍵是向所有人證明了銀行的原則凌駕于財務目標之上。與此同時，ABNAMRO Real是2003年最早自愿采用赤道原則（Equator Principles）的十家銀行之一，赤道原則是由數(shù)家金融機構建立的一系列指導原則，以此保證銀行以負有社會責任的方式來構建融資計劃并徹底改變社會環(huán)境的管理實踐。

（作者系《誠信的銀行業(yè)——金融危機中的勝利者》作者）