論施工企業(yè)分包管理

【摘要】目前國家經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，建筑市場競爭激烈，施工企業(yè)要生存想發(fā)展，實(shí)現(xiàn)利潤最大化，就必須提高管理水平、提升企業(yè)核心競爭力。作為施工企業(yè)，工程分包管理則是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，因此，本文結(jié)合本單位情況分析了當(dāng)前施工企業(yè)存在的分包管理問題，并提出了相應(yīng)的對策，從而實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)做好分包管理、提升企業(yè)核心競爭力的最終目的。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；工程分包：管理

1、前言

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入不斷加大，施工企業(yè)迎來了前所未有的發(fā)展機(jī)遇。同時(shí)，因國有施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制深化改革，企業(yè)用工模式轉(zhuǎn)變，施工企業(yè)自有資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足施工任務(wù)規(guī)模不斷增大的需要，不得不引用社會資源，工程分包便是施工企業(yè)引用社會資源的主要方式，這給施工企業(yè)管理帶來了新的挑戰(zhàn)。由于受市場體制存在缺失、法律制度不夠完善、施工企業(yè)管理不到位等因素的影響，施工企業(yè)在工程分包管理過程中，仍然存在分包管理違規(guī)違紀(jì)情況或甚至出現(xiàn)分包糾紛引發(fā)了群體性事件，不僅給企業(yè)造成了重大的經(jīng)濟(jì)損失，而且給社會造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。本文分析了當(dāng)前施工企業(yè)存在的分包管理問題，并提出了相應(yīng)的措施，對于同行企業(yè)具有指導(dǎo)意義。

2、存在的問題

2.1分包隊(duì)伍引入把關(guān)不嚴(yán)

建筑市場分包隊(duì)伍眾多，魚目混珠，俗話說，請神容易，送神難，一旦選用了履約能力差的分包隊(duì)伍，勢必會給單位分包管理造成了嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)。分包隊(duì)伍引入把關(guān)不嚴(yán)的主要表現(xiàn)：通過競標(biāo)擇優(yōu)方式引入分包隊(duì)伍的比例不高，僅為48.4%：沒有嚴(yán)格審查分包方的資審、業(yè)績、履約能力，競標(biāo)流于形式；不通過競標(biāo)直接和分包隊(duì)伍簽訂分包合同就進(jìn)場施工；既不通過競標(biāo)又不簽訂分包合同就進(jìn)場施工。

2.2分包合同管理不規(guī)范

分包合同管理不規(guī)范表現(xiàn)，分包合同評審流于形式，簽訂的條款內(nèi)容不嚴(yán)謹(jǐn)，對企業(yè)明顯不公平或存在經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險(xiǎn)：簽訂的合同分包單價(jià)過高，明顯高于市場價(jià)或類同項(xiàng)目的分包價(jià)格：分包合同履約過程中發(fā)生合同條件變化時(shí)，未及時(shí)辦理合同變更手續(xù)；分包合同結(jié)算存在超驗(yàn)超計(jì)超付等違規(guī)情況。

2.3分包現(xiàn)場管理不到位

部分項(xiàng)目管理人員仍然存在以包代管的思想，對分包方現(xiàn)場管理不重視，主要表現(xiàn)：未掌握分包隊(duì)伍實(shí)際投入的人員設(shè)備等資源情況：對分包隊(duì)伍施工進(jìn)度質(zhì)量監(jiān)控不到位；未監(jiān)督分包隊(duì)伍勞務(wù)人員的工資發(fā)放：對分包風(fēng)險(xiǎn)管理重視不夠，對過程中出現(xiàn)的分包風(fēng)險(xiǎn)，未及時(shí)識別或未采取積極有效措施及時(shí)控制，分包風(fēng)險(xiǎn)得不到及時(shí)控制。

2.4分包管理制度執(zhí)行不力

分包管理制度執(zhí)行力不高，管理制度落實(shí)不到位，主要表現(xiàn)：單位規(guī)定先簽訂分包合同后進(jìn)場施工，而分包合同實(shí)際簽訂率為96.47%；仍有與個(gè)人簽訂工程分包合同違反單位規(guī)定的情況：單位要求引入分包隊(duì)伍采取競標(biāo)擇優(yōu)方式，而相關(guān)方推薦和其他方式引進(jìn)的簽訂的分包合同占到47.30%以上：分包隊(duì)伍履約保證金制度落實(shí)不到位，分包隊(duì)伍履約保證金繳納比例不高：對分包隊(duì)伍履約評價(jià)流于形式。

3、采取的措施

3.1嚴(yán)格執(zhí)行分包準(zhǔn)入制度

公司制訂分包準(zhǔn)入制度，嚴(yán)格落實(shí)，從源上嚴(yán)把分包隊(duì)伍入口關(guān)。分包企業(yè)必須先辦理資格準(zhǔn)入備案手續(xù)，且取得準(zhǔn)入證書后，方可在公司范圍內(nèi)承接從事分包工程相關(guān)業(yè)務(wù)。嚴(yán)禁分包企業(yè)未辦理準(zhǔn)入備案手續(xù)就從事分包工程相關(guān)業(yè)務(wù)，對相關(guān)方引薦的分包企業(yè)或投標(biāo)協(xié)作方，同樣必須遵循先辦理資格準(zhǔn)入手續(xù)的規(guī)定。對已辦理準(zhǔn)入備案的分包企業(yè)進(jìn)行月度履約評價(jià)、年度考核，對考核合格的分包企業(yè)實(shí)行分級管理，即核心型、緊密型、普通型三個(gè)等級。

3.2強(qiáng)化分包隊(duì)伍競標(biāo)選擇制度

嚴(yán)格執(zhí)行分包隊(duì)伍競標(biāo)選擇制度，所有分包工程，無論大小，必須實(shí)行競（議）標(biāo)，集體擇優(yōu)選取分包隊(duì)伍，不允許任何個(gè)人私自選定。分包隊(duì)伍優(yōu)先在公司已辦理準(zhǔn)入的分包企業(yè)名錄中選擇，如果確實(shí)需要選擇分包企業(yè)名錄之外的，必須先辦理準(zhǔn)入備案手續(xù)后方可使用。分包工程合同價(jià)款在200萬元及以上的，由子分公司組織競標(biāo)擇優(yōu)選取分包隊(duì)伍，其它的由項(xiàng)目部進(jìn)行競標(biāo)擇優(yōu)選取分包隊(duì)伍，所有競標(biāo)的結(jié)果、招標(biāo)過程的相關(guān)資料及分包合同書由項(xiàng)目部報(bào)子，分公司審批。

3.3推行分包限價(jià)管理

公司定期發(fā)布分包限價(jià)，項(xiàng)目部嚴(yán)格執(zhí)行公司分包限價(jià)，不得對限價(jià)的工作內(nèi)容、計(jì)量規(guī)則、費(fèi)用組成等內(nèi)容任意分拆或更改，項(xiàng)目部必須在公司分包限價(jià)范圍內(nèi)確定分包單價(jià)，確因現(xiàn)場特殊原因超過時(shí)必須向公司報(bào)批。通過公司分包限價(jià)管理，確保分包價(jià)格受控，維護(hù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

3.4規(guī)范分包合同管理

規(guī)范分包合同管理做到幾點(diǎn)：一是任何分包合同（含補(bǔ)充合同）簽訂前，必須由項(xiàng)目相關(guān)部門評審?fù)ㄟ^，并經(jīng)公司審批后批準(zhǔn)及授權(quán)方可簽訂分包合同：二是合同標(biāo)的變化或合同條件發(fā)生變化的或驗(yàn)工價(jià)款超出合同價(jià)款的，必須經(jīng)公司審核批準(zhǔn)后簽訂補(bǔ)充合同：三是分包合同中必須明確所有計(jì)價(jià)清單項(xiàng)目的單價(jià)、數(shù)量、合價(jià)及合同總價(jià)；四是加強(qiáng)分包合同結(jié)算管理，嚴(yán)格“四不結(jié)算”制度即沒有合同不結(jié)算、超出合同數(shù)量不結(jié)算、超出合同單價(jià)不結(jié)算、驗(yàn)工計(jì)價(jià)手續(xù)不完備不結(jié)算：五是項(xiàng)目部要做到“五不付款”，即簽發(fā)的白條不付款、結(jié)算簽認(rèn)手續(xù)不完善不付款、結(jié)算依據(jù)不明確不付款、不使用統(tǒng)一規(guī)定格式不付款、不符合財(cái)務(wù)規(guī)定的簽字不付款；六是所有分包方的工程款支付申請單經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理審核，必須報(bào)公司審批后，方可支付工程款。

3.5項(xiàng)目部要加強(qiáng)分包方現(xiàn)場管理

對分包方現(xiàn)場管理從幾個(gè)方面加強(qiáng)：一是加強(qiáng)對分包隊(duì)伍施工過程監(jiān)督管理，涉及到特殊、關(guān)鍵過程的施工工序，項(xiàng)目部必須設(shè)專人現(xiàn)場旁站，嚴(yán)格按照程序要求進(jìn)行控制；二是要求項(xiàng)目動態(tài)掌握分包隊(duì)伍現(xiàn)場人員數(shù)量、工資水平及發(fā)放、機(jī)械設(shè)備（租、自有）、分包工程外欠款等情況：每月?lián)芸钋氨仨殢馁|(zhì)量、安全、成本、進(jìn)度等方面正確評價(jià)分包作業(yè)隊(duì)伍履約能力，對存在的問題采取處罰及幫扶措施并重，促使分包工程順利實(shí)施：三是項(xiàng)目部根據(jù)征地拆遷進(jìn)度和項(xiàng)目現(xiàn)場進(jìn)度實(shí)際情況制定分包隊(duì)伍資源進(jìn)場計(jì)劃，合理安排分包隊(duì)伍資源進(jìn)場，避免分包隊(duì)伍資源與現(xiàn)場進(jìn)度情況不相符，出現(xiàn)分包隊(duì)伍資源過早進(jìn)場閑置或遲于進(jìn)場影響工程進(jìn)度的情況，給后期帶來一定分包糾紛風(fēng)險(xiǎn)：四是以分包合同和事實(shí)為依據(jù)，及時(shí)處理分包方的合理訴求，有理有節(jié)地妥善處理分包矛盾。

3.6加強(qiáng)過程監(jiān)督檢查

定期或不定期對項(xiàng)目分包過程管理進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督檢查，使檢查能夠發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)問題能夠及時(shí)糾正。對檢查中發(fā)現(xiàn)的項(xiàng)目超驗(yàn)、超計(jì)、超付、未經(jīng)程序準(zhǔn)許現(xiàn)場分包變更等造成企業(yè)損失的行為，嚴(yán)格責(zé)任追究，確保分包制度落實(shí)到位，規(guī)范項(xiàng)目分包管理行為，維護(hù)企業(yè)利益。

3.7推廣應(yīng)用管理信息化

研發(fā)分包管理信息系統(tǒng)，建立分包隊(duì)伍準(zhǔn)入、分包限價(jià)、分包方合同簽訂、工程分包結(jié)算、分包隊(duì)伍履約評價(jià)等分包管理模塊，實(shí)施工程分包的信息化管理。在信息系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)分包合同簽訂、收方、結(jié)算、支付等業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)審批功能，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)不準(zhǔn)入備案就不能參與工程分包、超出限價(jià)就不能簽訂合同，不簽訂分包合同（含補(bǔ)充合同）就不能結(jié)算，不結(jié)算就系統(tǒng)就不能生成財(cái)務(wù)支付單，沒有支付單就不準(zhǔn)撥款的環(huán)環(huán)相扣，杜絕項(xiàng)目不按公司規(guī)定簽訂合同、隨意更改合同、不按合同結(jié)算、擅自補(bǔ)償、超付工程款等違規(guī)行為，落實(shí)公司分包管理制度，規(guī)范項(xiàng)目分包管理，提高管理制度執(zhí)行力。

結(jié)語：

分包管理是施工企業(yè)項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容，在企業(yè)項(xiàng)目管理中起著至關(guān)重要的作用，施工企業(yè)如何在激烈的建筑市場競爭中，通過科學(xué)地進(jìn)行項(xiàng)目管理，提高項(xiàng)目分包管理水平、降低項(xiàng)目分包成本、擴(kuò)大利潤空間，達(dá)到提升企業(yè)核心競爭力的目的。本文在分析當(dāng)前施工企業(yè)存在的分包管理問題的基礎(chǔ)上，提出了相應(yīng)的對策，從而實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)改進(jìn)分包管理，提升施工企業(yè)的核心競爭力。