華鑫置業(yè)：解決地產(chǎn)企業(yè)資金融通的難題

華鑫置業(yè)：解決地產(chǎn)企業(yè)資金融通的難題

盤活存量土地資產(chǎn)，支持主業(yè)發(fā)展，有效調(diào)控資金周轉(zhuǎn)

文‖《上海國資》記者 陳怡璇

上海儀電自2009年確立了商務(wù)不動產(chǎn)作為支撐產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略后,華鑫置業(yè)集團作為上海儀電集團旗下的地產(chǎn)業(yè)務(wù)平臺,實施了規(guī)?；I(yè)化開發(fā),取得了顯著的效果。2015年年初,其提出“成為智慧產(chǎn)業(yè)園區(qū)綜合運營商”的戰(zhàn)略再造,優(yōu)化運營管理,集中資源發(fā)展主營業(yè)務(wù)。在盤活存量土地資產(chǎn),支持主業(yè)發(fā)展,有效調(diào)控資金周轉(zhuǎn)等方面,華鑫置業(yè)的資金管理和投融資管理已相當(dāng)成熟。

“對于地產(chǎn)企業(yè)來說,不僅需要解決建安資金,更需要解決拿地資金的問題。巨大的資金需求對于傳統(tǒng)地產(chǎn)商的可持續(xù)性融資能力帶來了挑戰(zhàn)。如何巧妙運用多樣化的融資方式和融資安排,考驗的是財務(wù)管理人員的智慧?！鄙虾ＨA鑫股份有限公司總會計師徐民偉在接受《上海國資》專訪時表示。

立體式全方位管理

《上海國資》：公司是如何落實國資委提出的“五位一體”各項財務(wù)管理工作的？

徐民偉：儀電集團對于集團企業(yè)的管控,采取的是“五位一體”,包括戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、審計管控、法務(wù)管控和人事管控。2010年制定的了“六位一體”管理模式,即全面預(yù)算管理、資金集中管理、財務(wù)信息化、財務(wù)委派制度、財務(wù)報告制度、財務(wù)團隊建設(shè)。此管理要求與國資委的“五位一體”基本一致,只是突出了財務(wù)人員的管理。任何業(yè)務(wù)的開展,離不開人的執(zhí)行。對于財務(wù)人員的管理,有利于加強財務(wù)管理執(zhí)行力。由此,“六位一體”形成了立體式、全方位的管理。

《上海國資》：在現(xiàn)有的管理框架下,公司是如何開展財務(wù)管理的？

徐民偉：在國資委和儀電集團財務(wù)管理總體要求下,根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點和企業(yè)發(fā)展需要,我們在財務(wù)管理方面做了一些有益的探索。

在資金集中管理方面,根據(jù)儀電集團對于資金的現(xiàn)金池管理要求,將資金集中在指定銀行,通過銀行之間的協(xié)議合作,例如建立統(tǒng)一的透支額度等,降低財務(wù)管理費用,提高利息收益。另一方面,為了應(yīng)對資金周轉(zhuǎn)、還貸等資金需要,母公司為各個子公司提供均衡化的資金支持,降低集團整體的資金成本。有效地控制了貨幣存量,也控制了存貸利差。

在會計核算核算方面,公司成立之初,我們建立了較為完整的、與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)相適應(yīng)的財務(wù)管理和會計核算制度;同時,我們實行集中核算管理。每個項目公司的管理定位,對外是公司,對內(nèi)是部門,會計核算集中在公司本部財務(wù)管理部,大大壓縮了管理層級和人員編制,提高了工作效率。

在推行全面預(yù)算管理方面,我們將年度預(yù)算和跨年度項目進行有機的融合,把項目管理分解和落實到年度管理之中;為了加強對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和控制,公司在國資委風(fēng)控指標(biāo)的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的運營階段、規(guī)模和經(jīng)營狀況,補充制定12個預(yù)警指標(biāo)。針對企業(yè)的具體業(yè)務(wù)鏈和關(guān)鍵節(jié)點建立了風(fēng)險預(yù)警體系,包括工程進度、出租率、銷售進度、回款率等。

《上海國資》：您怎么看待財務(wù)管理人員向戰(zhàn)略決策、價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型？

徐民偉：財務(wù)人員需要理解公司業(yè)務(wù)和管理理念,而不是簡單地會核算,還要會管理,在一定程度上需要對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略決策做出正確預(yù)判。

財務(wù)委派制度采用集團向各子公司委派財務(wù)人員。財務(wù)總監(jiān)的職責(zé),首先是“總”,履行企業(yè)總會計師的責(zé)任;其次是“監(jiān)”,監(jiān)督的責(zé)任,如果發(fā)現(xiàn)有損于企業(yè)和股東利益的,堅決阻止,甚至向上級報告。財務(wù)報告制度是與財務(wù)委派相配套的,即財務(wù)人員除了定期上報相關(guān)工作報告、通報企業(yè)情況以外,對于涉及到一些特殊的情況,例如風(fēng)險點的出現(xiàn),財務(wù)總監(jiān)可以利用特殊通道,直接向集團上報,不需要直接向子公司總經(jīng)理上報,形成了互相牽制和監(jiān)督的機制,因此財務(wù)報告制度是儀電集團的特色。

在企業(yè)管理中,財務(wù)工作發(fā)揮的作用是通過會計核算,將企業(yè)運行中各種行為進行量化和貨幣化統(tǒng)計分析,反映運行質(zhì)量。財務(wù)管理人員需要將核算工作與管理有機結(jié)合,借助信息化手段,了解業(yè)務(wù)和管理思路,將會計語言轉(zhuǎn)化為管理語言,揭示企業(yè)運行中存在的問題,提請經(jīng)營者關(guān)注和解決;為企業(yè)未來經(jīng)營提出建議,以便企業(yè)更有效地發(fā)展。

控制融資成本

《上海國資》：目前在資金管控和融資方面面臨哪些難題？

徐民偉：資金管理包括兩個方面。一方面,資金使用效率的管理。資金使用效率不單單是財務(wù)部門可以完成的,與產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品成本控制、租售效率、支付節(jié)奏等企業(yè)經(jīng)營有關(guān),也與財務(wù)存量資金的控制和資金需求有關(guān)。作為一個房地產(chǎn)產(chǎn)品項目,每一個環(huán)節(jié)對資金周轉(zhuǎn)都有貢獻。例如在滿足精品住房、高端住房等產(chǎn)品需求的基礎(chǔ)上,規(guī)范招投標(biāo)流程,控制成本、工期、建設(shè)質(zhì)量等。例如,工期越短,對資金回籠更有效。

另一方面,融資管理。華鑫不動產(chǎn)板塊目前處于發(fā)展的第二階段。過去華鑫置業(yè)主要是開發(fā)存量地塊資產(chǎn),所以只需解決建安資金的即可。然而伴隨存量地塊已大部分完成開發(fā),現(xiàn)在不僅要解決建安資金,更需要解決拿地資金的問題,而土地資金已經(jīng)大大高于建安資金,形成了巨大的資金壓力。從預(yù)算要求來看,華鑫置業(yè)至少需要解決180億元的融資。從現(xiàn)有報表來看,如果以70%資產(chǎn)負(fù)債率為限,再融資額度僅為20億-30億元,出現(xiàn)了很大的資金缺口,如何解決這一問題成為企業(yè)發(fā)展面臨的巨大難題。

《上海國資》：如何創(chuàng)新多元化融資渠道？

徐民偉：實際上,到目前為止,2016年的預(yù)算資金已大部分落實。我們主動尋找各類資金方,已達成與各類金融機構(gòu)合作的融資方案安排,包括發(fā)行公司債、基金合作、股權(quán)合作、信用貸款等方式。

華鑫置業(yè)融資遵循三大原則,第一,不突破70%的負(fù)債率紅線。第二,資金成本可控。第三,拿到的資金合法合理使用。按照規(guī)定,銀行貸款不能用于拿地資金,我們不僅要取得資金,還要保證取得的資金可以用于土地采購。

融資的過程,需要根據(jù)企業(yè)自身條件和金融市場寬松與否的環(huán)境考量。例如,公司有一筆20億元的融資,最初設(shè)想與基金或理財資金對接。采取明股實債的方式,打開華鑫置業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu),在未來2-3年,公司將已經(jīng)列入銷售計劃的產(chǎn)品銷售收入,扣除用于償還銀行貸款、稅費外,沉淀下來的資金用于償還基金本金及收益,基金獲得收益后實現(xiàn)股權(quán)退出。但是,按照這種方案計算下來,由于明股實債的對價是按照稅后支付,需要再加25%,融資成本較高。而我們現(xiàn)有的融資成本一般都維持在銀行貸款的基準(zhǔn)線之內(nèi)。最終我們采用的方案是把未來將要出售的資產(chǎn)抵押給銀行,銀行以接近于基準(zhǔn)利率的方式提供資金,資金成本大多在5%以內(nèi)。通過與銀行約定,一旦項目進入銷售,達成銷售合同時,銀行就把相應(yīng)的抵押資產(chǎn)釋放,銷售實現(xiàn)的第一筆回款償還給銀行。由此,融資成本得以優(yōu)化,也壓縮時間周期。在原來“2+1”的模式下,企業(yè)需要三年后還給銀行固定資金,而現(xiàn)在只要一實現(xiàn)銷售就可以還款,加快了資金流轉(zhuǎn)。

再如,我們與一家銀行合作,融資成本較低。但該行分行授權(quán)只有7億元,很難滿足一個項目動輒十幾個億的融資需求。因此我們通過將項目實現(xiàn)“一次規(guī)劃、二次開發(fā)”的方式,滿足分行的貸款審批條件,實現(xiàn)了低成本融資。

企業(yè)發(fā)展是對企業(yè)現(xiàn)有能力的全面挑戰(zhàn),當(dāng)然,包括企業(yè)的財務(wù)能力。實踐是最好的歷練。我們要在企業(yè)生存壯大的過程中,提升財務(wù)管理能力,適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。