我國國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)研究

□唐　矛

(湖南省建筑工程集團(tuán)總公司，湖南 長沙 410004)

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我國國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)研究

□唐矛

(湖南省建筑工程集團(tuán)總公司，湖南 長沙 410004)

國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中起著舉足輕重的作用，國企改革是經(jīng)濟(jì)體制改革的重要環(huán)節(jié)，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)始終貫穿于國企改革的全過程。在國務(wù)院國資委的督導(dǎo)下，我國國企董事會(huì)建設(shè)在取得進(jìn)步的同時(shí)，也存在著一些問題。如何辯證地分析這些問題，進(jìn)一步加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，是國企改革實(shí)踐者面臨的一項(xiàng)重大課題。本文從實(shí)踐的視角提出幾點(diǎn)思考和建議。

國有企業(yè);董事會(huì)建設(shè);公司治理

國有企業(yè)是我們黨和國家事業(yè)發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)。中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》要求健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)推進(jìn)董事會(huì)建設(shè)?？梢姡瑖衅髽I(yè)董事會(huì)建設(shè)既是公司治理改革的重點(diǎn)，是“舊體制”管“新體制”的根源，也是公司治理改革的難點(diǎn)，是政企關(guān)系交匯的界面。自2004年國務(wù)院國資委開展建立和完善國有企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)工作以來，目前國有獨(dú)資、全資公司幾乎都建立了董事會(huì)。但由于股份制改革的復(fù)雜性，國企所建立的董事會(huì)形式雖然規(guī)范但功能既不完善也難以發(fā)揮應(yīng)有的功效?；诖耍瑢笤诙聲?huì)建設(shè)過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究分析，提出改善國企董事會(huì)建設(shè)的措施建議，以促進(jìn)國企董事會(huì)建設(shè)水平的提升。

1　國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)的現(xiàn)狀

1.1治理水平參差不齊

一是因產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不同差異較大。首先，國有上市公司董事會(huì)治理水平和效果，與國有非上市公司相比更加科學(xué)規(guī)范。其次，已實(shí)施產(chǎn)權(quán)多元化和混合所有制改造的國企董事會(huì)建設(shè)水平顯著好于國有獨(dú)資、全資公司。最后，在國有獨(dú)資、全資公司中，實(shí)施了董事會(huì)規(guī)范化建設(shè)的企業(yè)要優(yōu)于未實(shí)施的企業(yè)。二是區(qū)域差異較大。從全國范圍來看，國企董事會(huì)建設(shè)工作的開展極不平衡。經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好地區(qū)好于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)展地區(qū)，具體表現(xiàn)為東、中、西部地區(qū)依次遞減；沿海地區(qū)好于內(nèi)地欠發(fā)達(dá)地區(qū)。1.2機(jī)構(gòu)建設(shè)成績顯著

一是試點(diǎn)企業(yè)基本建立了規(guī)模合適的董事會(huì)，并自2009年開始實(shí)施專職外部董事制度。二是按照國務(wù)院國資委有關(guān)規(guī)定，試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)基本上都設(shè)立了戰(zhàn)略與決策委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等專門委員會(huì)。

2　國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)存在的問題

2.1董事會(huì)結(jié)構(gòu)不合理

董事會(huì)應(yīng)是一個(gè)規(guī)模合適、互補(bǔ)性強(qiáng)的專家型、決策性團(tuán)隊(duì)，董事會(huì)成員需具備戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資決策、人力資源管理、法律、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等方面的知識(shí)與能力，據(jù)此形成對經(jīng)理層的指引與約束。然而，就實(shí)際而言，目前存在以下不足之處：一是董事會(huì)專業(yè)結(jié)構(gòu)不科學(xué)，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)沒有形成互補(bǔ)。董事會(huì)成員專業(yè)能力的欠缺和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的不足，致使董事會(huì)在決策中存在專業(yè)短板和行業(yè)瓶頸。只有將董事個(gè)體專業(yè)能力、從業(yè)經(jīng)歷、行業(yè)閱歷和董事間互補(bǔ)性等因素結(jié)合起來優(yōu)化配置，才能打造出優(yōu)秀的董事會(huì)。二是外部董事來源單一。在國企董事會(huì)建設(shè)過程中，外部董事起到了顯著的積極作用，但就現(xiàn)有的外部董事而言，來源較為單一，主要來自國企原領(lǐng)導(dǎo)層。這部分人管理經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)務(wù)素養(yǎng)較高，是企業(yè)屈指可數(shù)的寶貴資源。但隨著越來越多的企業(yè)日益重視董事會(huì)建設(shè)，國企對外部董事此類高級人才的需求亦隨之增多，因此，擴(kuò)展董事來源，拓寬選聘渠道是加快董事會(huì)建設(shè)亟待解決的一道難題。三是董事會(huì)成員與經(jīng)理層人員高度重合，從而產(chǎn)生董事會(huì)在決策中受經(jīng)理層嚴(yán)重干預(yù)和經(jīng)理層自考自評的問題。四是董事會(huì)成員年齡偏大，沒有梯次結(jié)構(gòu)。董事會(huì)成員年齡普遍偏大，學(xué)習(xí)能力和動(dòng)力較弱，缺乏活力和創(chuàng)新精神，對外界變化感知遲緩，不利于企業(yè)的新陳代謝和長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2委員會(huì)缺失或形同虛設(shè)

專業(yè)委員會(huì)是董事會(huì)不可或缺的組成部門，其對董事會(huì)履職起著相當(dāng)重要的作用。董事會(huì)的決策如要做到“決勝千里”，必須要有各專業(yè)委員會(huì)的“運(yùn)籌帷幄”。但從目前國企董事會(huì)建設(shè)現(xiàn)狀來看，在董事會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)建設(shè)方面主要存在兩個(gè)問題：一是專業(yè)委員會(huì)長期缺失。雖然許多國企在公司章程中對董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)的設(shè)立，依據(jù)《公司法》做出了制度性安排，同時(shí)也制定了各專業(yè)委員會(huì)的議事規(guī)則，但具體人員并未落實(shí)到位。更有甚者還未設(shè)立董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)，對董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)設(shè)立的重要性和必要性沒有認(rèn)識(shí)。二是專業(yè)委員會(huì)形同虛設(shè)。雖然試點(diǎn)企業(yè)設(shè)立了董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)，并制定了各專業(yè)委員會(huì)的議事規(guī)則，但在操作執(zhí)行層面缺乏應(yīng)有的保障措施，進(jìn)而使得專業(yè)委員會(huì)的作用難以得到有效發(fā)揮。

2.3董事會(huì)與經(jīng)理層權(quán)責(zé)界定不清

受公司治理理念滯后和歷史局限影響，國企董事長與總經(jīng)理權(quán)責(zé)不清、角色重置的情況相當(dāng)普遍。董事會(huì)若干核心職能比如選人、用人權(quán)尚未完全落實(shí)，董事會(huì)、經(jīng)理層都向上級部門負(fù)責(zé)，這些是形成國企董事會(huì)與經(jīng)理層權(quán)責(zé)不清、沖突不斷等問題的癥結(jié)。有鑒于此，國資與國企之間這種“出資人—董事會(huì)—經(jīng)營層”委托代理模式自然也就難以真正建立起來。基于這種情形，董事會(huì)必然難以有效發(fā)揮制度設(shè)計(jì)時(shí)所賦予的重要功能。完善法人治理結(jié)構(gòu)，要解決深層次問題，突破口還是在人事權(quán)，即落實(shí)董事會(huì)職權(quán)，由董事會(huì)行使高級管理人員選聘權(quán)，讓決策權(quán)主導(dǎo)執(zhí)行權(quán)。

2.4董事會(huì)與黨委會(huì)沖突不斷

傳統(tǒng)的國企管理模式中，有黨委會(huì)、職代會(huì)和工會(huì)等“老三會(huì)”，而股東(大)會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)等“新三會(huì)”則是現(xiàn)代企業(yè)制度的制衡機(jī)制。由于新老三會(huì)的設(shè)置初衷和運(yùn)作目標(biāo)不一致，勢必產(chǎn)生協(xié)調(diào)上的矛盾，突出體現(xiàn)于權(quán)責(zé)交叉所產(chǎn)生的問題。一是按照“黨管人事”原則，黨委會(huì)具有人事任免權(quán)，而這與股東(大)會(huì)和董事會(huì)的職權(quán)相重疊，在人事問題上自然會(huì)產(chǎn)生沖突，而一旦用人不當(dāng)造成經(jīng)濟(jì)損失，卻往往責(zé)任追究難以落地。二是黨委會(huì)存在替代董事會(huì)做決策的現(xiàn)象，董事會(huì)基本喪失了獨(dú)立決策的地位，淪為一種形式，由于董事會(huì)權(quán)力不能得到落實(shí)，致使所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)“兩權(quán)分立”的基本架構(gòu)遭到侵蝕，現(xiàn)代公司治理體系也就難以真正建立起來。

2.5董事會(huì)考評體系缺失

當(dāng)前，我國國企對于董事會(huì)和董事的考評嚴(yán)重缺失。董事會(huì)決策的可行性和有效性直接關(guān)系到公司的利益得失和持續(xù)發(fā)展，而判定董事會(huì)決策是否具有可行性和有效性，則需通過建立科學(xué)可行的考評體系，經(jīng)過規(guī)范考核評價(jià)方能得出結(jié)論。然而，目前國企普遍還未建立董事會(huì)考評體系。對董事的考評則更為迫切，許多國企普遍存在“人情董事”、“花瓶董事”和“啞巴董事”的現(xiàn)象，董事責(zé)任感不強(qiáng)，勤勉盡責(zé)精神欠佳，個(gè)別董事甚至尚不具備擔(dān)任董事的任職條件。對于上述問題，因?yàn)闆]有科學(xué)規(guī)范的考評體系，故而得不到及時(shí)有效的解決。

3　加強(qiáng)國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)的思考

3.1優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)

合理的董事會(huì)結(jié)構(gòu)是構(gòu)建有效的董事會(huì)的必然要求，也是確保董事會(huì)規(guī)范履職的客觀需要。據(jù)此要求，優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)須從以下四個(gè)方面著手，一要改善董事專業(yè)結(jié)構(gòu)。管理、資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)、法律等董事專業(yè)結(jié)構(gòu)應(yīng)契合公司管控模式和企業(yè)所處發(fā)展階段的實(shí)際。二要優(yōu)化董事配置結(jié)構(gòu)。根據(jù)董事個(gè)體的專業(yè)性和差異性以及團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性，明確其在董事會(huì)以及專業(yè)委員會(huì)中的職責(zé)分工，提高董事會(huì)履職效果。三要改進(jìn)董事年齡結(jié)構(gòu)。選舉不同年齡階段的董事形成梯次配置，綜合各年齡階段的董事的能力和優(yōu)勢，提升董事會(huì)決策質(zhì)量。四要優(yōu)化董事來源結(jié)構(gòu)。堅(jiān)持內(nèi)外并舉，在以深諳企業(yè)運(yùn)營管理的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)為先的基礎(chǔ)上，同時(shí)多方開拓外部董事資源，為公司治理植入“外腦”，輸入“新血”。

3.2激發(fā)專業(yè)委員會(huì)效能

參照國外可行的公司治理理念和經(jīng)驗(yàn)做法，在董事會(huì)下設(shè)諸如戰(zhàn)略與決策委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等專門委員會(huì)，是目前世界各國企業(yè)完善公司治理、提升決策質(zhì)量、提高運(yùn)作效率的通行做法。我國國企董事會(huì)下設(shè)專門委員會(huì)的建設(shè)，要在借鑒國內(nèi)外上市公司的經(jīng)驗(yàn)做法和錯(cuò)誤教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，綜合考量以下四個(gè)因素：一是規(guī)章制度的完善程度，二是董事的專業(yè)結(jié)構(gòu)和互補(bǔ)效應(yīng)，二是外部董事所占比例的多寡，四是執(zhí)行力的落實(shí)問題。就目前企業(yè)實(shí)際運(yùn)作情況來看，國企董事會(huì)僅在第一個(gè)層面做了較為細(xì)致的書面工作，但在執(zhí)行層面尚未落實(shí)到位。因此，下一階段董事會(huì)建設(shè)的工作重心應(yīng)放在專門委員會(huì)行權(quán)履職機(jī)制建設(shè)和保障措施上來。

3.3厘清董事長與總經(jīng)理關(guān)系

董事長與總經(jīng)理二者之間的關(guān)系是國企改革尤其是董事會(huì)建設(shè)的一個(gè)關(guān)鍵敏感問題，解決之道在于董事會(huì)建設(shè)如何落實(shí)對公司經(jīng)理層責(zé)、權(quán)、利三者關(guān)系的再設(shè)計(jì)。就二者職責(zé)不清之癥狀，從董事長角度看，由于董事長是依據(jù)原《企業(yè)法》從總經(jīng)理轉(zhuǎn)換而來，再加之體制內(nèi)“一把手”的影響客觀存在，故其慣性思維致使其極易越權(quán)?；诳偨?jīng)理的視角，董事長和總經(jīng)理同為上級黨委任命，總經(jīng)理法理上隸屬于董事會(huì)但人事上卻從屬于政府組織部門的尷尬境地，致使其履職自我發(fā)揮的空間甚大，癥結(jié)在于當(dāng)前董事會(huì)還不能以《公司法》賦予的權(quán)力實(shí)質(zhì)性地履行總經(jīng)理選聘、解聘及薪酬決定權(quán)。因此，需從體制或制度上著手，科學(xué)設(shè)計(jì)有效的董事長與總經(jīng)理之間的二權(quán)制衡機(jī)制尤為重要：一是清晰界定二者的崗位職責(zé)，二是科學(xué)合規(guī)進(jìn)行任職配置。3.4創(chuàng)新發(fā)揮黨組織政治核心作用的董事會(huì)制度

把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來，是建設(shè)中國特色國有企業(yè)董事會(huì)的客觀要求。因此，一要將黨管干部的原則精神在國企董事會(huì)議事規(guī)則中予以體現(xiàn)，在機(jī)制層面上將黨的政治領(lǐng)導(dǎo)與董事會(huì)的市場化管理既進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分又有機(jī)結(jié)合起來。二是通過“雙向進(jìn)入、交叉任職”這一體制優(yōu)勢，董事會(huì)決策體系應(yīng)將黨組織參與重大問題的決策納入進(jìn)來。當(dāng)前，董事會(huì)建設(shè)遇到的巨大困難是，既要確保黨組織的意見和建議在公司重大問題決策中得以體現(xiàn)，又要維護(hù)董事會(huì)對公司重大問題的統(tǒng)一決策權(quán)。為此，在黨組織參與決策的議事規(guī)則以及董事會(huì)成員的選舉等方面，還要在理論上和實(shí)踐中不斷探索和完善。

3.5科學(xué)構(gòu)建董事會(huì)考評體系

科學(xué)考核和評價(jià)董事會(huì)及董事的工作，既是公司管理的客觀需要，也是董事會(huì)良性發(fā)展的必然要求。一是構(gòu)建董事會(huì)考評體系。重點(diǎn)考評董事會(huì)的運(yùn)行效率和整體效能，主要包括董事會(huì)建設(shè)及運(yùn)行情況、決策的科學(xué)性和有效性、公司戰(zhàn)略規(guī)劃制訂和執(zhí)行情況、經(jīng)營目標(biāo)完成情況、經(jīng)理層高管人員的選聘及考評等。董事會(huì)考評分為年度和換屆考評兩種方式。二是構(gòu)建董事考評體系。對于董事的考評主要側(cè)重其職業(yè)操守、履職能力、勤勉程度、工作業(yè)績等方面，董事考評亦實(shí)行年度考評與換屆考評相結(jié)合的方式，可與董事會(huì)考評同時(shí)進(jìn)行。

[1]郝臣.國外國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)比較研究[J].經(jīng)濟(jì)與管理研究,2009(9).

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[3]徐建華.董事會(huì)建設(shè)與集團(tuán)管控一體化實(shí)踐[J].企業(yè)管理,2010(2).

[4]郭立民.淡馬錫模式對我國國有獨(dú)資公司改革的啟示[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì),2010(4).

[5]邵寧,秦永法,等.大企業(yè)治理架構(gòu)[M].南京：江蘇人民出版社,2011.

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[8]賀晉.董事會(huì)制度及其在中國的實(shí)踐與發(fā)展[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2012(4).

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[10]牟勇.國有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)現(xiàn)狀、問題及完善[J].特區(qū)實(shí)踐與理論，2014(2).Research on the Construction of the Board of Directors of State-owned Enterprises in China

[責(zé)任編輯：王文俐]

TANG Mao

(HunanConstructionEngineeringGroupCorporation,Changsha410004,China)

State-owned enterprises play an important role in the economic and social development. The reform of state-owned enterprises is an important part in the reform of economic system, and perfecting corporate governance structure runs through the whole process of state-owned enterprise reform. Under the supervision of SASAC of the State Council, the progress of the construction of the board of directors of China' s state-owned enterprises is accompanied by some problems. How to analyze these problems dialectically and further strengthen the building of the board of directors is a major issue facing the reform of state-owned enterprises. This paper puts forward some thoughts and suggestions from the perspective of practice.

state-owned enterprises; construction of the board of directors; corporate governance

2016-03-05

唐矛(1983-)，男,陜西寶雞人，碩士，現(xiàn)工作于湖南省建筑工程集團(tuán)總公司，企業(yè)發(fā)展改革部業(yè)務(wù)主管，研究方向：公司金融。

F272.91

A

1008-9101(2016)03-0013-03