“洗牌”，誰主沉浮

◆徐　銘/文

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“洗牌”，誰主沉浮

◆徐銘/文

近年來，國內(nèi)產(chǎn)能過剩、經(jīng)濟增速放緩，國際經(jīng)濟低迷、產(chǎn)業(yè)調(diào)整加速，國內(nèi)外市場都面臨著重新“洗牌”！這是一個全球產(chǎn)業(yè)分工布局重構(gòu)的過程，這是一個全球經(jīng)濟趨向新的平衡的過程?！跋磁啤保l主沉??？

幾乎在世界各地，任何一家有意掛牌出售的公司，其潛在買家中都會出現(xiàn)中國企業(yè)的身影。據(jù)國家商務(wù)部統(tǒng)計，2015年中國企業(yè)的對外直接投資額（非金融類）達到1180億美元，同比增長15%，創(chuàng)歷史最高紀錄。今年一季度，我國對外非金融類直接投資累計約400多億美元，同比增長55.4%。2016年中國企業(yè)海外投資并購再創(chuàng)新高已是板上釘釘?shù)氖铝耍?/p>

在我國企業(yè)中，像華為那樣依靠自身創(chuàng)新優(yōu)勢發(fā)展起來，并在世界范圍所在領(lǐng)域成為行業(yè)翹楚的畢竟是鳳毛麟角。但是，改革開放30多年，通過給國際大牌貼牌代工、組裝生產(chǎn)，我國相當一部分制造企業(yè)已具有高品質(zhì)的生產(chǎn)組織能力；通過與國際大牌同臺競技、同場競爭，相當一部分本土品牌已具有高級別的市場競爭能力。而今，再通過海外并購，實現(xiàn)彎道超車，也不失為自主品牌發(fā)展的一種路徑選擇。

無論是一些發(fā)達經(jīng)濟體，還是一些新興經(jīng)濟體，在本輪大宗商品暴跌中都呈現(xiàn)了不同程度的經(jīng)濟衰退，當?shù)刭Y產(chǎn)或股權(quán)的價格相對便宜，這是我國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的大好時機。另外，各國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在當下新一輪工業(yè)革命的沖擊下亟須轉(zhuǎn)型，這也為中國企業(yè)海外并購和資產(chǎn)“抄底”創(chuàng)造了機會。2016年開局，海爾以54億美元接收美國通用電氣的白色家電，美的以537億日元收購東芝白電業(yè)務(wù)8%的股份。至此，全球“白電雙雄”的格局已經(jīng)基本確立。

同時，國家境外投資的政策松綁，“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，供給側(cè)改革的推進，以及產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在動力，都助推了中國企業(yè)海外投資的熱潮。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)數(shù)量4500多家，為美國藥廠的五倍，但低水平、同質(zhì)化嚴重。目前，生物醫(yī)藥業(yè)已成為中國對外投資并購最活躍的三大行業(yè)之一。

時過境遷，今非昔比。中國企業(yè)如今能挺起胸膛走出國門搶灘國際市場，固然可喜，但筆者更想探究海外并購熱背后給我們帶來的啟迪和思考。

啟迪之一：并購，國家安全之所系。

美國有個機構(gòu)，叫外國投資委員會（CFIUS），它以“國家安全”的名義履行著對外商投資審查的職能。CFIUS特意不定義何謂“國家安全”，因而其管轄權(quán)的解釋是寬泛的，審查決策過程也不是透明的。

C F I U S既考慮國家安全的“風險性”，還顧及美國公司的“脆弱性”。如，中海油未能收購美國石油公司優(yōu)尼科，或因涉及能源安全；清華紫光入股美國西部數(shù)據(jù)失敗，或因危及數(shù)據(jù)安全；羅爾斯公司收購數(shù)家風電農(nóng)場項目未果，據(jù)說地理位置敏感；華為至今不讓進入美國市場，怕是擔心引狼入室；甚至中國投資者有意收購荷蘭飛利浦這樣的外國公司部分業(yè)務(wù)，CFIUS也會阻撓，其原因是飛利浦與美國政府有業(yè)務(wù)合同往來，等等。有專家提醒，CFIUS對不直接涉及美國公司的交易采取了越發(fā)積極的審核態(tài)度，究其原因是經(jīng)濟全球化背景下，不少目標企業(yè)持有美國資產(chǎn)。

對比之下，我國似乎缺少這種機構(gòu)，導(dǎo)致自主品牌被惡意收購屢見不鮮。最近一則消息更讓筆者愕然：4月13日，蘋果再度拿下中國三家銀行，全年目標19家銀行已完成18家，離布局中國支付市場僅差最后一步！事實上，全球只有美、加、英、澳四個核心同盟國在使用APPLE PAY，中國竟然把核心的金融數(shù)據(jù)領(lǐng)域開放給美國公司，“國家安全”到底誰來把控？

啟迪之二：并購，業(yè)務(wù)邏輯之所為。

記得德魯克曾經(jīng)說過：多元化戰(zhàn)略適宜兩種企業(yè)，具有共同的市場，如迪士尼；或具有共同的技術(shù)，如杜邦。我國企業(yè)大多喜歡多元化經(jīng)營，哪里有錢賺就往哪里沖，這與我國30年高速發(fā)展、遍地是機會有關(guān)，但今后可能就沒有那么幸運了。所以，海外并購要考慮與企業(yè)主營業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)系。近幾年最成功的案例，可能就數(shù)吉利汽車收購瑞典沃爾沃了。吉利汽車以“蛇吞象”的大膽并購，極大地提升了吉利的知名度和技術(shù)能級。

所幸，今天我們看到的海外并購，大多具有業(yè)務(wù)關(guān)系的邏輯性。例如，萬達的發(fā)展是商業(yè)地產(chǎn)到商業(yè)巨頭的演進過程，但是當下互聯(lián)網(wǎng)的沖擊改變了原有的商業(yè)生態(tài)，以線下見長的萬達必須順應(yīng)這種變化，更加注重線下的體驗性和娛樂性。今年以來，萬達在海外的投資收購活動都是順著這一邏輯展開的，包括收購美國傳奇影業(yè)公司、與法國歐尚合作投資巴黎大型文化旅游商業(yè)綜合項目等。

但同時我們也看到，國外被收購企業(yè)的邏輯關(guān)系也是清晰的，無論是過去IBM放棄PC事業(yè)部讓聯(lián)想接手，還是最近的東芝白色家電部門被美的收購，都是其重構(gòu)業(yè)務(wù)板塊的結(jié)果，為的是能更專注于今后的發(fā)展。而國內(nèi)被收購的卻往往是“靚女先嫁”，很多優(yōu)秀自主品牌就在收購中被“雪藏”、被“蒸發(fā)”，值得我們反思！

啟迪之三：并購，文化融合之所成。

海外并購最頭疼的是如何解決跨文化的沖突問題。以安邦為例，其在去年2月收購荷蘭保險公司Vivat之后，短時間內(nèi)管理層的迅速離職引起了對其管理文化沖突的指責。

上世紀八九十年代，日本企業(yè)作為美國的最大投資者曾風光一時。有資料顯示，日本企業(yè)海外投資的并購成功率僅為8%，其中44%失敗，48%結(jié)果平庸。這里有并購前的評估、盡調(diào)是否充分、專業(yè)的問題，也有并購后的管理、文化是否協(xié)調(diào)、融洽的問題。

企業(yè)管理有三個層面：決策層、執(zhí)行層和操作層。就世界范圍比較，美國企業(yè)長于決策，德國長于執(zhí)行，而日本長于操作。師夷之長，補己之短，也是一條海外并購的經(jīng)驗。上海的上工申貝11年前收購德國杜克普愛華（DA），隨后帶領(lǐng)DA打敗百福。百福投降，上工又把百福收購了。這兩家歐洲縫紉行業(yè)巨頭的德國公司已打了150年的仗，在上工申貝統(tǒng)一下，“一笑泯恩仇”，轟動業(yè)界。而當年上工收購DA時，雙方竟然都是虧損企業(yè)，上工利用簽訂協(xié)議到正式注資的時間差，以“德人治德”的方法，向DA原管理層提出了大幅裁員、調(diào)整布局等重大決策，不曾想半年時間DA就實現(xiàn)了扭虧為盈的蛻變，我們在驚嘆德國執(zhí)行力的同時，是不是也被上工掌門人的決策力所驚艷到？！

（作者單位：上海市經(jīng)濟和信息化委員會）