陸家嘴薪酬激勵有限突破

文‖《上海國資》記者 王錚

陸家嘴薪酬激勵有限突破

文‖《上海國資》記者 王錚

讓公司中層和高層“能上能下”，員工“能進能出”

實施3年的薪酬管理體系在陸家嘴股份現(xiàn)已形成良性循環(huán)。這家國資上市企業(yè)在自己可控范圍內(nèi)已盡力脫離傳統(tǒng)國企刻板工資管理辦法,對標(biāo)市場同類并兼顧內(nèi)部利益,達成一定平衡。

其薪酬管理體系可以分成兩部分,一是面向全體員工的薪酬管理體系,二是面向核心團隊的超額激勵。

這種突破開始于2013年,亦為形勢所迫。

早在2004年,陸家嘴確定主業(yè)開始轉(zhuǎn)型,其目標(biāo)是要從土地開發(fā)商向商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營商尤其是商業(yè)物業(yè)運營商轉(zhuǎn)型?！斑@意味著我們將逐步增加公司長期擁有的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)比重。同時,作為上市公司,為股東持續(xù)創(chuàng)造價值也是企業(yè)的使命?！标懠易旃煞莞笨偨?jīng)理俞玫對《上海國資》表示。

但這帶來的問題是,公司運營需要更加市場化?！按罅康淖越椖亢妥猿治飿I(yè),需要項目經(jīng)營、工程開發(fā)、技術(shù)管理等人才,因此我們需要在市場大量招聘人才?！?/p>

而薪酬激勵體系與市場的脫節(jié)是首要需要解決的問題。

“實際上,公司直至2013年之前,員工薪酬制定一直是在原有薪酬制度上的修修補補,大多是一些臨時性和應(yīng)急性安排,不成體系,與市場也無法實現(xiàn)較好的對接。2013年才開始邁出系統(tǒng)性薪酬管理步伐。”俞玫介紹。

體系化的標(biāo)志是其專門邀請第三方機構(gòu)制定了《2014版薪酬管理辦法》。

細(xì)則

事實上,盡管力圖對標(biāo)市場,但陸家嘴股份在薪酬管理辦法上依然強調(diào)優(yōu)先考慮一般員工,“職級越高,則該崗位在市場同類企業(yè)的分位設(shè)置越低”。

根據(jù)其方案,一般職工的收入,處于市場50分位,即陸家嘴股份一線員工能拿到市場同行業(yè)的平均工資；中層員工處于市場40分位；公司高管則規(guī)定在30分位左右。

“為什么公司高管的市場分位較低,這是體現(xiàn)薪酬改革、先員工后領(lǐng)導(dǎo)，的價值取向,并且由于過去公司高管與市場上的同類企業(yè)高管平均薪酬水平相比差距太大,所以即便是30分位,公司高管對薪酬滿意度也比有以前大幅度提高?！庇崦到榻B。

確立薪酬分位后,再設(shè)定浮動比。

“員工標(biāo)準(zhǔn)總薪酬由兩部分組成,固定薪酬和浮動薪酬（績效薪酬）。職級越高,浮動比例越大。”俞玫介紹。基層職工通常固定薪酬占總薪酬的70%—80%不等,其余20%-30%為績效浮動；職級越高,浮動薪酬的比例越高。高層則是固定薪酬和績效薪酬各占總薪酬的50%。

“高管與一線員工承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險不一樣,責(zé)權(quán)利當(dāng)然也會不同?！庇崦当硎?。

據(jù)了解,能否拿到全額績效與年內(nèi)業(yè)績考核緊密掛鉤。

中層干部及普通員工考核分為4個檔次,A檔全額取得績效,B檔是績效收入取得八成,C檔取得六成績效,D檔則沒有績效收入。

績效考核不僅與當(dāng)年收入掛鉤亦與次年的激勵和崗位升遷相關(guān)。

“如果普通員工當(dāng)年考核都取得A級,則第二年可以晉升一個薪檔,年薪水平平均可以提升5%—6%,我們的目的是要讓員工了解,績效優(yōu)秀的人薪酬會得到穩(wěn)步提升?！庇崦当硎?。

基層員工如果連續(xù)在一定年限的績效評分均為A級,一定年限屆滿后可自然獲得晉升,“員工會明白,只要認(rèn)真努力地工作付出就會獲得相應(yīng)的回報”。她表示。

績效評級結(jié)果與員工利益緊密相關(guān),所以,考核指標(biāo)的設(shè)計和執(zhí)行顯得至關(guān)重要。

考核

事實上,陸家嘴股份更希望通過薪酬管理辦法,讓公司中層和高層“能上能下”,員工“能進能出”。

陸家嘴股份對核心團隊和普通員工考核方法亦有很大區(qū)別。陸家嘴所定義的核心團隊包括管理層和部門負(fù)責(zé)人。

對于核心團隊成員,考核內(nèi)容分為三部分,“黨建目標(biāo)+業(yè)績指標(biāo)+勝任力測評”。黨建和業(yè)績考核為年度考評,勝任力測評則半年一次。

完成董事會下達的年度業(yè)績指標(biāo)以及各部門的工作目標(biāo),則可以兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)總年薪。

如果未能完成董事會下達的業(yè)績指標(biāo),則根據(jù)不同職級確定扣減績效薪酬比例,其中公司高管績效薪酬最高會被全部扣減。

反之,如超額完成董事會下達的年度業(yè)績指標(biāo),則可計提超額獎勵。即在獲得標(biāo)準(zhǔn)總年薪基礎(chǔ)上,核心團隊能夠再得到獎勵,這部分稱為超額獎勵。

所謂勝任力測評,即考察是否具備勝任這個職位所需要的能力素質(zhì)。

一是管理能力,一是專業(yè)素質(zhì)。

“除了三項核心素質(zhì)之外,管理能力針對高層和中層設(shè)立的指標(biāo)不同,比如對高層我們看重的是決策能力、全局觀念、責(zé)任心等,中層則看重執(zhí)行能力、團隊領(lǐng)導(dǎo)、和其他部門的協(xié)調(diào)能力等。專業(yè)素質(zhì)則分不同崗位,大體都包括專業(yè)性、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、成本控制能力等?！庇崦到榻B。

但管理能力不能像業(yè)績考核一樣完全以指標(biāo)為依據(jù)。陸家嘴股份采取的辦法是360度測評。除了直接上級和下屬之外,與其工作相關(guān)部門的人員都將參與測評。

如連續(xù)兩次測評為不勝任,將交由管理層會議討論。

“會有3個結(jié)果,一是給予半年改進機會,二是轉(zhuǎn)崗,三是降級。轉(zhuǎn)崗和降級后,薪酬水平都會隨崗位變化而變化。我們的原則是,能上能下,人崗相適、薪隨崗走。”俞玫介紹。

面對中層及以下員工,考核指標(biāo)分為“年度工作完成情況+素質(zhì)+態(tài)度”。

“年度工作完成情況主要是業(yè)績是否達標(biāo),大約50%分值,素質(zhì)包括知識能力、經(jīng)驗積累等,分值為25%,態(tài)度則是個人是否符合公司價值觀和行為要求,亦為25%分值?！彼硎尽?/p>

這種評價已盡量貼合每個人的真實情況,即便一些崗位的績效其實很難分解到個人,比如后勤、法務(wù)和財務(wù)部門,亦能做到薪酬與個人表現(xiàn)真實對應(yīng)。

對于基層員工來說,因為50%分值為工作業(yè)績,所以年初確立的工作目標(biāo)高低則關(guān)乎切身利益。

工作目標(biāo)制定過程亦較為考究,通常部門經(jīng)理依據(jù)部門的整體工作目標(biāo),將任務(wù)分解至部門內(nèi)所有員工確立各自工作目標(biāo),在什么時間段內(nèi)完成什么事情,達到何種標(biāo)準(zhǔn)。半年度和年度會分別考核一次由部門經(jīng)理打分,并交由人事部門和分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理審核。

部門負(fù)責(zé)人和人事部門亦會定期開展績效溝通與輔導(dǎo),促使每位員工關(guān)注并努力改善的工作績效。

陸家嘴股份顯然盡量讓每個人的工作表現(xiàn)能透明和公開,形成企業(yè)文化。

超額獎勵

事實上,陸家嘴股份最有突破性的改革是鼓勵中高管持股。持股的金額來自考核后所得的超額獎勵。

超額獎勵被要求全部用于購買公司股票。“核心團隊與董事會簽訂書面承諾書,在規(guī)定時間內(nèi)將超額獎勵在二級市場中購買本公司股票?！?/p>

超額獎勵的計算方法是,以當(dāng)年實際完成歸屬于母公司的凈利潤比上一年完成數(shù)的凈增加值為基數(shù),乘以一定提取比例。

不過,該公司核心團隊中的董事長、總經(jīng)理以及執(zhí)行董事是按照“如公司薪酬預(yù)算與上海市浦東新區(qū)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會的薪酬發(fā)放規(guī)定不一致的,按孰低的原則發(fā)放其薪酬”的規(guī)定,不領(lǐng)取相應(yīng)的超額獎勵。

最近的一次高管激勵完成在5月份。

5月27日,陸家嘴股份公告,公司部分高級管理人員及其他核心團隊成員使用2015年度超額獎勵,于5月25日至5月26日,通過二級市場一共增持115600股公司A股股票,增持的股票總數(shù)占公司總股本的0.0062%。

陸家嘴解釋,根據(jù)公司制定的業(yè)績指標(biāo)掛鉤超額獎勵議案,公司部分高級管理人員及其他核心團隊成員獲得了2015年度超額獎勵,并按照規(guī)定,將超額獎勵所得全額通過二級市場增持公司A股股票。

“確保薪酬靈活度和一定增幅,達到市場平均水平,確保競爭性。”俞玫表示。

陸家嘴股份董事長李晉昭曾多次對其員工強調(diào),終點即起點。從最近5年的數(shù)據(jù)看,陸家嘴股份實現(xiàn)了承諾,成績驕人,其每年利潤增長明顯,2016年利潤更有望突破20億元,在2012年的基礎(chǔ)上翻番。