設(shè)計(jì)企業(yè)EPC項(xiàng)目管理的實(shí)踐與探索

崔金虎，王紅斌（中國電建集團(tuán)中南勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司，湖南長沙410014）

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設(shè)計(jì)企業(yè)EPC項(xiàng)目管理的實(shí)踐與探索

崔金虎，王紅斌
（中國電建集團(tuán)中南勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司，湖南長沙410014）

本文結(jié)合桃源水電站總承包建設(shè)管理實(shí)踐，探討設(shè)計(jì)企業(yè)如何發(fā)揮設(shè)計(jì)人才與技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)。通過制度建設(shè)、設(shè)計(jì)前期介入、工程全壽命周期價(jià)值活動(dòng)、加強(qiáng)設(shè)計(jì)服務(wù)與技術(shù)管控、成立專業(yè)化的管控中心等舉措，較好地實(shí)現(xiàn)建設(shè)管理增值服務(wù)的目標(biāo)，提出EPC總承包建設(shè)模式下設(shè)計(jì)管理存在的問題與對(duì)策。

設(shè)計(jì)企業(yè)；EPC；項(xiàng)目管理；實(shí)踐

DOI：10.3969 /j.issn.1672-2469.2016.01.003

1 前言

近年，設(shè)計(jì)施工總承包模式推廣與發(fā)展的形勢(shì)較好，源自幾個(gè)動(dòng)力：一是保障工程產(chǎn)品質(zhì)量，通過尊重設(shè)計(jì)人員對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的主導(dǎo)作用，深度整合設(shè)計(jì)與施工過程，忠實(shí)實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)意圖；二是培養(yǎng)設(shè)計(jì)、施工一體化技術(shù)能力與管理水平，提高國際市場(chǎng)競(jìng)爭力；三是制度創(chuàng)新，提高工程管理效率，滿足日益增長的不同渠道的投資項(xiàng)目管理需求。本文結(jié)合桃源水電站的總承包管理實(shí)踐，探討設(shè)計(jì)企業(yè)如何發(fā)揮設(shè)計(jì)人才與技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)管理增值服務(wù)。

2 桃源水電站項(xiàng)目管理簡述

桃源水電站位于湖南省常德市桃源縣，為沅水干流最后一級(jí)電站，是湖南省水力資源深度開發(fā)利用的典型工程。其開發(fā)任務(wù)是以發(fā)電為主，兼顧航運(yùn)、旅游等綜合利用。桃源水電站工程建設(shè)采用設(shè)計(jì)、采購和施工總承包（EPC總承包）管理模式。總承包項(xiàng)目部為工程現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)工程建設(shè)策劃與組織實(shí)施，實(shí)行院長領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。通過四年建設(shè)，主要工程目標(biāo)均已實(shí)現(xiàn)，包括：首臺(tái)機(jī)組如期發(fā)電，末臺(tái)機(jī)組提前4個(gè)月發(fā)電；工程質(zhì)量基本具備爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程基礎(chǔ)；建設(shè)工程投資突破總承包合同價(jià)，總體投資控制在審定概算浮動(dòng)范圍；建設(shè)工程安全管理成績突出，生產(chǎn)性責(zé)任事故零死亡。桃源水電站EPC總承包項(xiàng)目管理總體經(jīng)驗(yàn)可概括為“重策劃、嚴(yán)管理、增服務(wù)、控風(fēng)險(xiǎn)”。

3 桃源水電站EPC項(xiàng)目管理實(shí)踐

3.1 重視項(xiàng)目策劃編制及指導(dǎo)作用

3.1.1 項(xiàng)目策劃文件的基礎(chǔ)性作用

設(shè)計(jì)原則指導(dǎo)書、設(shè)計(jì)大綱兩份文件，對(duì)開展設(shè)計(jì)全過程工作起到宏觀指導(dǎo)作用。通過這兩個(gè)文件，設(shè)計(jì)人員能掌握項(xiàng)目背景、設(shè)計(jì)范圍與工作內(nèi)容、設(shè)計(jì)重點(diǎn)與難度、設(shè)計(jì)工作思路與主要手段、設(shè)計(jì)工作計(jì)劃、設(shè)計(jì)資源投入等內(nèi)容，為順利開展設(shè)計(jì)工作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、技術(shù)方案控制起到基礎(chǔ)性作用。對(duì)于EPC總承包管理項(xiàng)目而言，項(xiàng)目策劃的編制工作是開展項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)性工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能否重視項(xiàng)目策劃的編制工作，提供一份高質(zhì)量的項(xiàng)目策劃文件，將決定項(xiàng)目管理的收益與成敗。

3.1.2 項(xiàng)目策劃的內(nèi)容

項(xiàng)目策劃應(yīng)針對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際情況，依據(jù)合同要求，綜合考慮技術(shù)、質(zhì)量、安全、費(fèi)用、進(jìn)度、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)等方面的要求，明確項(xiàng)目目標(biāo)、范圍，分析項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)以及采取的應(yīng)對(duì)措施，確定項(xiàng)目管理的各項(xiàng)原則要求、措施和進(jìn)程。內(nèi)容包括項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃兩個(gè)層次。主要包括：明確項(xiàng)目目標(biāo)；確定項(xiàng)目的管理模式、組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工；制定技術(shù)、質(zhì)量、安全、費(fèi)用、進(jìn)度、職業(yè)健康、環(huán)境保護(hù)等方面的管理程序和控制指標(biāo)；制定資源配置計(jì)劃；制定項(xiàng)目溝通的程序和規(guī)定；制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；制定總體實(shí)施方案（目標(biāo)、組織形式、階段的劃分、工作結(jié)構(gòu)分解、工程分包等）；策劃項(xiàng)目實(shí)施要點(diǎn)；制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃等。

3.1.3 桃源水電站EPC總承包項(xiàng)目策劃

桃源水電站EPC總承包為有效策劃總承包項(xiàng)目的管理，科學(xué)有序管理工程建設(shè)，編制的策劃文件包括：《總承包項(xiàng)目策劃》、《總承包項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃》、《總承包項(xiàng)目安全計(jì)劃》、《總承包項(xiàng)目環(huán)境保護(hù)計(jì)劃》、《風(fēng)險(xiǎn)控制策劃》、《總承包項(xiàng)目采購計(jì)劃》、《項(xiàng)目管理成本計(jì)劃》等。其中總承包項(xiàng)目策劃為總體管理計(jì)劃，類似設(shè)計(jì)大綱的作用，是項(xiàng)目總體策劃，屬于管理計(jì)劃。安全計(jì)劃、采購計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、環(huán)境保護(hù)計(jì)劃與成本計(jì)劃等專項(xiàng)計(jì)劃，屬于實(shí)施性計(jì)劃。兩個(gè)層次，涵蓋EPC總承包項(xiàng)目管理全過程的工作要求。

（1）明確EPC項(xiàng)目范圍。根據(jù)合同要求，桃源水電站工程建設(shè)總承包工作范圍：工程的招標(biāo)設(shè)計(jì)和施工詳圖設(shè)計(jì)，樞紐工程的永久建筑物、臨時(shí)建筑物的建設(shè)，設(shè)備采購、安裝、調(diào)試和試運(yùn)行，水土保持與環(huán)境保護(hù)工程等。明確EPC項(xiàng)目范圍的基本工作就在于明確定義建立項(xiàng)目（工程）結(jié)構(gòu)圖，進(jìn)而建立組織結(jié)構(gòu)圖，最終確定工作任務(wù)分工表及工作流程。

（2）確定工期、質(zhì)量、投資、環(huán)境保護(hù)、職業(yè)健康安全目標(biāo)。施工總工期52個(gè)月，其中準(zhǔn)備工期3個(gè)月，主體工程施工期33個(gè)月，工程完建工期16個(gè)月，第1臺(tái)機(jī)組發(fā)電工期36個(gè)月，一枯過水、二枯過水、二期截流、首臺(tái)機(jī)組發(fā)電、末臺(tái)機(jī)組發(fā)電等5個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；工程施工質(zhì)量合格等。上述目標(biāo)貫穿工程建設(shè)全過程，明確上述目標(biāo)的意義在于確定一個(gè)工程建設(shè)的分類水平標(biāo)尺，圍繞水平標(biāo)尺開展項(xiàng)目管控工作，管理日常工作行為。工程建設(shè)過程極容易被突發(fā)事件或偶然事件擾亂或牽制，沒有強(qiáng)烈的工程建設(shè)目標(biāo)意識(shí)，必然沒有勇氣決策、導(dǎo)致隨波逐流，越來越遠(yuǎn)。目標(biāo)管理的重要工作還包括目標(biāo)分解與目標(biāo)責(zé)任制。桃源水電站EPC在工期目標(biāo)上做法較有特色，在后續(xù)內(nèi)容中介紹。

（3）確定管理模式。項(xiàng)目策劃實(shí)質(zhì)是一項(xiàng)組織活動(dòng)。建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)決定項(xiàng)目的組織，而組織是目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。對(duì)任何建設(shè)工程的管理總結(jié)與改進(jìn)，首先必定分析其組織方面存在的問題。設(shè)計(jì)企業(yè)從事EPC項(xiàng)目管理工作，必須跳出職能組織管理模式思維，按建設(shè)項(xiàng)目管理的要求，改造組織結(jié)構(gòu)，平順銜接前方與后方工作流程。桃源水電站總承包項(xiàng)目部實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。院各職能部門按照分工分別對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

（4）確定項(xiàng)目管理計(jì)劃。包括招標(biāo)組織（分包方案）、工期、質(zhì)量、安全與文明施工、投資、溝通與協(xié)調(diào)等方面的管理計(jì)劃，全面規(guī)劃在上述專業(yè)的管理制度、主要措施、管理重點(diǎn)等工作。詳細(xì)反映在6個(gè)專項(xiàng)規(guī)劃方案中。

（5）確定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。包括進(jìn)度、質(zhì)量、環(huán)境保護(hù)與水土保持、合同管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息與檔案等工作管理計(jì)劃。桃源水電站總承包項(xiàng)目部共組織編寫關(guān)于質(zhì)量、安全、進(jìn)度、驗(yàn)收等各類規(guī)章29項(xiàng)，建立規(guī)范的工作流程與控制手段，保障管理工作順利開展。

通過EPC總承包項(xiàng)目策劃活動(dòng)，對(duì)工程項(xiàng)目的決策和實(shí)施，或者其中系列問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和認(rèn)證，為項(xiàng)目建設(shè)的決策和實(shí)施增值。

3.2 嚴(yán)格管理與控制項(xiàng)目執(zhí)行過程

3.2.1 建立健全項(xiàng)目管理制度

現(xiàn)代企業(yè)與項(xiàng)目管理均要求建立完善的管理制度，以制度管事、管人、管錢、管協(xié)調(diào)。通過EPC總承包項(xiàng)目策劃活動(dòng)，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)及企業(yè)自身管理特點(diǎn)，必須制定并完善一套行之有效的制度，它是嚴(yán)格管理工作建設(shè)活動(dòng)的依據(jù)。圍繞桃源水電站項(xiàng)目目標(biāo)，中南院總承包項(xiàng)目部共制定工程質(zhì)量管理辦法等21項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)管理制度、工程計(jì)量與支付管理辦法等6項(xiàng)合同管理制度、金結(jié)與機(jī)電設(shè)備、材料管理辦法等4項(xiàng)設(shè)備管理制度。上述制度覆蓋了桃源水電站項(xiàng)目實(shí)施過程中的全部作業(yè)活動(dòng)，成為嚴(yán)格管理工程建設(shè)活動(dòng)的基礎(chǔ)。

3.2.2 嚴(yán)格履行工程建設(shè)管理程序

EPC建設(shè)管理模式不能打亂工程建設(shè)管理的基本程序，也不能因擔(dān)心增加總承包方管理層次，減少總承包方對(duì)微觀管理的參與度。尊重現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理的定位與權(quán)利的同時(shí)，必須樹立總承包方在項(xiàng)目管理中的質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制、安全的主體責(zé)任。質(zhì)量是工程管理的焦點(diǎn)與難點(diǎn)，但出現(xiàn)質(zhì)量問題多半是因?yàn)槌绦蛏鲜Э卦斐傻慕Y(jié)果。桃源水電站現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)三項(xiàng)基層管理制度，包括：技術(shù)交底制度，必須有班組技術(shù)員參加簽字；驗(yàn)收三檢制度，切實(shí)落實(shí)初檢（班組）、復(fù)檢（作業(yè)隊(duì)）、終檢（質(zhì)安部）三級(jí)檢驗(yàn)制度，避免應(yīng)付走形式；施工技術(shù)員制度，通過監(jiān)理、設(shè)計(jì)、總包幫帶的形式，確保施工承包商現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)員配備到位，落實(shí)現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)細(xì)節(jié)。

3.2.3 建立質(zhì)量、進(jìn)度、安全考核制度

桃源水電站在策劃合同時(shí)，從施工合同中列支合同額度的2.5%作為質(zhì)量、進(jìn)度、安全考核獎(jiǎng)金，合計(jì)考核金額1600萬元。按考核結(jié)果隨進(jìn)度支付，考核獎(jiǎng)比例為施工進(jìn)度50%、質(zhì)量25%、安全25%。并制定詳細(xì)的考核管理辦法。其中進(jìn)度按約定的節(jié)點(diǎn)考核，質(zhì)量按日常工作行為進(jìn)行月度與年度考核，安全生產(chǎn)按照防洪度汛安全、日常生產(chǎn)安全、年度安全生產(chǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行考核。桃源水電站建設(shè)期4年，共完成質(zhì)量、進(jìn)度、安全考核共計(jì)120次，支付考核金1200萬余元，有效推動(dòng)了施工方加強(qiáng)工程管理的積極性、主動(dòng)性。

中南院在桃源水電站EPC總承包項(xiàng)目的實(shí)踐，充分利用了自身的傳統(tǒng)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，利用項(xiàng)目前期參與所熟知的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，為解決工程建設(shè)過程出現(xiàn)的問題提出較好的解決方案。相對(duì)于非EPC建設(shè)模式而言，或者對(duì)桃源水電站建設(shè)業(yè)主而言，提供了及時(shí)的設(shè)計(jì)服務(wù)，減少了中間環(huán)節(jié)，減少了協(xié)調(diào)工程量。特別在工程進(jìn)度與地方協(xié)調(diào)方面表現(xiàn)突出。

3.4 強(qiáng)化管控EPC風(fēng)險(xiǎn)

影響本項(xiàng)目合同履行的風(fēng)險(xiǎn)因素主要有征地、對(duì)外交通、施工用電、施工洪水、炸藥供應(yīng)協(xié)調(diào)、復(fù)雜的地質(zhì)條件和物價(jià)上漲等。項(xiàng)目策劃時(shí)，項(xiàng)目部對(duì)所承包的EPC工程項(xiàng)目可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)的類型和產(chǎn)生原因進(jìn)行判斷分析，進(jìn)一步對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、控制和處理。

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的類型，控制與處理的辦法分別采用風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)分散和風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。采取綜合治理原則，發(fā)動(dòng)各方力量，科學(xué)分配危險(xiǎn)責(zé)任，建立風(fēng)險(xiǎn)利益的共同體和項(xiàng)目全方位風(fēng)險(xiǎn)管理體系，才能將風(fēng)險(xiǎn)管理的工作落到實(shí)處，為制定和采取減輕和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的措施提供依據(jù)。主要通過招投標(biāo)方式合理分擔(dān)材料、人工等物價(jià)上漲風(fēng)險(xiǎn)，通過科學(xué)調(diào)度增強(qiáng)抵抗洪水的風(fēng)險(xiǎn)，通過及時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)方案化解進(jìn)度失控的風(fēng)險(xiǎn)，通過幫扶投入、利益共享化解征地及阻工風(fēng)險(xiǎn)等。

4 傳統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)EPC管理的優(yōu)勢(shì)與問題

桃源水電站EPC總承包項(xiàng)目由中南院工程建設(shè)管理公司牽頭主管，采購中心、經(jīng)營生產(chǎn)部、科技信息部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、人力資源部、審計(jì)監(jiān)察部等根據(jù)部門職能協(xié)助管理。大宗采購?fù)ㄟ^采購平臺(tái)由院級(jí)統(tǒng)一采購?，F(xiàn)場(chǎng)實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理制，確?？偝邪芾硖幱谑芸貭顟B(tài)?？偝邪?xiàng)目經(jīng)理作為院長代表進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理，確保合同履約。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任明確，權(quán)力適度。有關(guān)各職能部共同參與總承包業(yè)務(wù)管理，在重大合同變更、成本風(fēng)險(xiǎn)分析與控制、保險(xiǎn)理賠等專業(yè)業(yè)務(wù)方面，發(fā)揮全院人才優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)資源共享，宏觀把握項(xiàng)目建設(shè)。

4.1 設(shè)計(jì)企業(yè)EPC管理的突出特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)

質(zhì)子能級(jí)反轉(zhuǎn)對(duì)Ar-K同位旋相似態(tài)庫倫移動(dòng)能的影 響 …………………………………………… 王再軍（1）

4.1.1 充分發(fā)揮設(shè)計(jì)對(duì)總承包業(yè)務(wù)的先導(dǎo)引領(lǐng)作用

發(fā)掘項(xiàng)目資源，啟動(dòng)總承包業(yè)務(wù)鏈條。發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)尋找資源點(diǎn)，建立項(xiàng)目前期聯(lián)系，選擇合適規(guī)模與風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目是開展總承包業(yè)務(wù)項(xiàng)目的基礎(chǔ)條件。中南院多年立足沅水建設(shè)，發(fā)現(xiàn)沅水隨條件變化進(jìn)一步開發(fā)的價(jià)值。中南院發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)補(bǔ)充規(guī)劃了桃源梯級(jí)；并積極參與了項(xiàng)目推動(dòng)與運(yùn)作。桃源水電站裝機(jī)容量為180MW，規(guī)模適當(dāng)，技術(shù)成熟，風(fēng)險(xiǎn)可控，適合推進(jìn)總承包業(yè)務(wù)。中南院通過項(xiàng)目開發(fā)、投資參股帶動(dòng)了總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。

4.1.2 充分利用設(shè)計(jì)開展項(xiàng)目價(jià)值工程活動(dòng)

工程項(xiàng)目建設(shè)是一項(xiàng)典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，項(xiàng)目的建成必須符合市場(chǎng)規(guī)律。總承包模式下，設(shè)計(jì)從規(guī)劃階段起積極推進(jìn)價(jià)值工程活動(dòng)，優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)，保證項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)合理，促進(jìn)項(xiàng)目早日啟動(dòng)。桃源水電站在前期工作階段開展了大量的方案比選工作。船閘布置方案比選是其中一項(xiàng)典型案例。為解決桃源水電站施工期通航與提前發(fā)電的矛盾，船閘布置方案突破了常規(guī)的靠岸布置，主要問題是船閘下游引航道口門區(qū)及航道過渡段位于泄洪和發(fā)電狀態(tài)下流態(tài)較復(fù)雜，存在安全航行的隱患，通過深入研究，解決上述問題。

4.1.3 有利于加強(qiáng)總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)服務(wù)

總承包管理方式下，在企業(yè)管理層通過技術(shù)總工及時(shí)決策工程變更，有力推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)度。設(shè)計(jì)密切跟蹤現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度，及時(shí)研究調(diào)整設(shè)計(jì)供圖計(jì)劃和現(xiàn)場(chǎng)配合計(jì)劃，做到動(dòng)態(tài)可控。工程建設(shè)過程的調(diào)整，快速準(zhǔn)確的設(shè)計(jì)決策將決定項(xiàng)目成敗。桃源水電站實(shí)施階段的幾項(xiàng)設(shè)計(jì)變更有力推動(dòng)了工程進(jìn)度，保障工程建設(shè)的總體進(jìn)度目標(biāo)。

4.1.4 有利于建立較全面的專業(yè)中心

桃源水電站開工之初，總承包項(xiàng)目部成立了獨(dú)立于分承包人的試驗(yàn)中心、物探檢測(cè)中心、安全監(jiān)測(cè)中心、水情測(cè)報(bào)中心及工程測(cè)量中心等5個(gè)專業(yè)職能機(jī)構(gòu)。各中心充分利用了設(shè)計(jì)院資源優(yōu)勢(shì)提供專業(yè)化管理和服務(wù)，增強(qiáng)了工程質(zhì)量管控水平，同時(shí)優(yōu)化了項(xiàng)目部日常人力資源配置。

4.2 問題與討論

4.2.1 問題改進(jìn)

1.項(xiàng)目管理的模式有待優(yōu)化，參建各方的關(guān)系較難協(xié)調(diào)?？偝邪Ｊ绞枪こ探ㄔO(shè)的一項(xiàng)制度創(chuàng)新，總承包模式增加了現(xiàn)場(chǎng)參建方數(shù)量，只有理順參建各方的建設(shè)關(guān)系，才能簡化明晰協(xié)調(diào)流程，分清責(zé)任，提高決策效率。重點(diǎn)理順以下兩個(gè)方面的關(guān)系。

（1）尊重業(yè)主在重大問題的決策權(quán)。在此基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮總承包方現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組織的主導(dǎo)權(quán)?？偝邪Ｊ较碌臉I(yè)主一般不直接參與現(xiàn)場(chǎng)日常施工管理，但在重大事項(xiàng)上總承包方應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告。業(yè)主負(fù)責(zé)制，是對(duì)投資效率負(fù)責(zé)、工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的負(fù)責(zé)。如果直接參與現(xiàn)場(chǎng)的工程建設(shè)管理、強(qiáng)化日常建設(shè)管理，容易造成現(xiàn)場(chǎng)管理多頭指揮，總承包無論大事小事，事事請(qǐng)示?？偝邪?xì)節(jié)的得失權(quán)衡的決策與實(shí)施，業(yè)主往往因信息掌握不全面，特別是在施工標(biāo)準(zhǔn)，局部設(shè)計(jì)調(diào)整及材料采購，只準(zhǔn)調(diào)高不許降低，溝通困難，嚴(yán)重會(huì)影響到施工計(jì)劃安排。信任是總承包模式的基石，同時(shí)業(yè)主可派駐代表檢查工程建設(shè)重大節(jié)點(diǎn)，主導(dǎo)或參與重大事項(xiàng)采購與招標(biāo)。

（2）明確工程建設(shè)過程總承包方與工程監(jiān)理關(guān)系定位?？偝邪降闹饕ぷ魇墙y(tǒng)籌工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工與采購工作，及時(shí)傳遞信息，相互促進(jìn)，代替業(yè)主管理施工階段的建設(shè)行為，并對(duì)管理效果負(fù)責(zé)。施工階段的工程監(jiān)理依據(jù)施工合同，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)微觀的施工質(zhì)量行為監(jiān)控，質(zhì)量、進(jìn)度、安全信息，應(yīng)及時(shí)傳達(dá)給總承包方，改善現(xiàn)場(chǎng)總體建設(shè)策劃。如果工程監(jiān)理不能服務(wù)總承包方，不掌握總承包方的現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)思路及總體構(gòu)想，就無法監(jiān)理工作。監(jiān)理工作屬服務(wù)性工作，無強(qiáng)制考核與實(shí)物量化指標(biāo)，彈性很大，如果不納入日常管理下，容易造成流于形式，不能對(duì)重大方案做出及時(shí)響應(yīng)，使總承包模式的產(chǎn)生多一道管理層次的麻煩?？偝邪鼏挝慌c施工監(jiān)理的定位應(yīng)該是決策與執(zhí)行的關(guān)系。EPC總承包方應(yīng)接受監(jiān)理的監(jiān)督，同時(shí)應(yīng)就工程的微觀管理與監(jiān)理方、業(yè)主方達(dá)成一致意見，充分發(fā)揮監(jiān)理服務(wù)作用。

2.項(xiàng)目管理的約束及激勵(lì)機(jī)制有待完善。設(shè)計(jì)人員對(duì)實(shí)施階段的工程成本控制概念不強(qiáng)，怕多事的心理普通存在，針對(duì)性的設(shè)計(jì)服務(wù)與優(yōu)化不深入，設(shè)計(jì)與施工融入僅靠責(zé)任心、自覺性不夠。需要制定針對(duì)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，建立設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)文化。實(shí)施階段的設(shè)計(jì)應(yīng)在總承包合同承諾的框架下，按照價(jià)值工程規(guī)律行事，不追求多余功能，不追求富余安全系數(shù)，特別不允許在類似工程的經(jīng)驗(yàn)上層層加碼。作為以設(shè)計(jì)院牽頭的總承包項(xiàng)目管理，設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)應(yīng)做到以下幾點(diǎn)。

（1）限額設(shè)計(jì)。盡可能按照總承包合同約定的功能額度、成本額度開展施工詳圖設(shè)計(jì)，主設(shè)人員須掌握競(jìng)標(biāo)參考工作量，工程量突破應(yīng)有充分依據(jù)進(jìn)一步復(fù)核?？偝邪?xiàng)目部須審閱圖紙，分部工程工程量增加5%或造價(jià)增加50萬元以上的須邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)人員協(xié)商處理。

（2）設(shè)計(jì)優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)。充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員積極性?？偝邪Ｊ酵菩须A段，需要設(shè)計(jì)人員建立成本優(yōu)化意識(shí)。因地質(zhì)條件、施工環(huán)境變化帶來的設(shè)計(jì)優(yōu)化必須適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的設(shè)計(jì)優(yōu)化應(yīng)嚴(yán)格按照院內(nèi)相關(guān)規(guī)定兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。項(xiàng)目啟動(dòng)階段，更注意獎(jiǎng)勵(lì)的示范效應(yīng)。

（3）定期會(huì)議制度。項(xiàng)目經(jīng)理與設(shè)總通過月度例會(huì)傳達(dá)工程進(jìn)展情況，與主設(shè)人員面對(duì)面交流，保持主設(shè)人員對(duì)項(xiàng)目的持續(xù)關(guān)注與緊張度，增強(qiáng)主設(shè)人員的責(zé)任感及事業(yè)心，培養(yǎng)主設(shè)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目集體意識(shí)，避免設(shè)計(jì)脫節(jié)與專業(yè)間隔閡。

3.在目前總承包管理模式下，應(yīng)思考如何打造培養(yǎng)一批專業(yè)管理人才，組成一支有力的總承包隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)管理公司轉(zhuǎn)型。一方面立足項(xiàng)目實(shí)踐自身培養(yǎng)，一方面通過引進(jìn)帶動(dòng)。當(dāng)前主要從院各生產(chǎn)部門抽調(diào)，借用，存在凝聚力差，能力參差不齊，不容易積累經(jīng)驗(yàn)的缺點(diǎn)。須制定設(shè)計(jì)企業(yè)下的總承包人才培養(yǎng)辦法，確?？偝邪鼧I(yè)務(wù)健康可持續(xù)發(fā)展。

4.2.2 問題討論

總承包模式在不同行業(yè)，特別是設(shè)計(jì)行業(yè)，尚處于摸索階段，國家層面僅給出招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)范本，無指導(dǎo)性的配套制度與管理辦法，導(dǎo)致不同的項(xiàng)目、不同的業(yè)主實(shí)踐差別較大。傳統(tǒng)設(shè)計(jì)企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)需要從市場(chǎng)與自身建設(shè)上尋找突破口，建立業(yè)務(wù)比較優(yōu)勢(shì)。

（1）設(shè)計(jì)企業(yè)牽頭做總承包方的地位問題。設(shè)計(jì)企業(yè)參與總承包市場(chǎng)競(jìng)爭面臨業(yè)主的選擇傾向問題，即選擇設(shè)計(jì)企業(yè)作為總承包方、施工企業(yè)作為總承包方，設(shè)計(jì)與施工聯(lián)營體作為總承包方。如何向業(yè)主、向市場(chǎng)傳達(dá)設(shè)計(jì)企業(yè)牽頭總承包的優(yōu)勢(shì)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額的重要工作。

（2）設(shè)計(jì)企業(yè)組織建設(shè)問題。目前設(shè)計(jì)企業(yè)以綜合甲級(jí)資質(zhì)承接總承包業(yè)務(wù)，均未涉及到自行施工問題，總承包的利潤來源于分包招標(biāo)節(jié)余及部分總承包管理費(fèi)。但總承包業(yè)務(wù)均通過市場(chǎng)競(jìng)爭獲得，分包招標(biāo)節(jié)余空間較小，在不承擔(dān)施工的情況下，設(shè)計(jì)企業(yè)的生存越來越困難，有無必要按照施工企業(yè)的要求，組建、申報(bào)相關(guān)施工資質(zhì)，自行承擔(dān)施工任務(wù)，賺取施工利潤。

［1］GB/T50358-2005.建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范［S］.

［2］楊正廣.桃源水電站工程建設(shè)管理實(shí)踐［J］.水力發(fā)電，2014，40（06）.

［3］趙鳴偉.在水利工程中推行項(xiàng)目管理的探討［J］.水利規(guī)劃與設(shè)計(jì)，2012，（05）.

TV51

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1672-2469（2016）01-0005-05

2015-08-21

崔金虎（1976年—），男，高級(jí)工程師。