國際EPC工程項目目標(biāo)成本管理探討

王 震

(1.對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)經(jīng)貿(mào)學(xué)院，北京 100029； 2.中國有色工程有限公司，北京 100038)

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國際EPC工程項目目標(biāo)成本管理探討

王 震1，2

(1.對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)經(jīng)貿(mào)學(xué)院，北京 100029； 2.中國有色工程有限公司，北京 100038)

通過分析影響國際EPC工程成本管理的基本因素，介紹了國際EPC項目成本管理的關(guān)鍵點，并從管理觀念、方式、制度等角度，探討了國際EPC工程成本管理中存在的問題，最后提出了針對性的解決策略。

國際EPC工程，成本管理，管理方式

1 國際EPC工程成本管理關(guān)鍵點

EPC全稱為Engineering Procurement Construction，為業(yè)主單位委托專門的公司對整個建筑工程進(jìn)行全方位的承包工作，其中涉及到工程的設(shè)計、施工、采購以及運行各個階段，同時EPC合同下的公司對于項目的質(zhì)量、安全等方面負(fù)有責(zé)任。

1.1 影響國際EPC工程成本管理的基本因素

本文中所討論的國際EPC工程項目目標(biāo)成本管理是EPC在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的新型模式，其面對的承包情況更加復(fù)雜，同樣承包商承擔(dān)的風(fēng)險也就越大，所以它對于承包商的能力要求就更加高，在當(dāng)今復(fù)雜的建筑環(huán)境當(dāng)中，要想保證工程項目成本的穩(wěn)定，就首先要了解國際EPC工程項目成本管理的基本影響因素。

首先是工程項目的選擇，決定了EPC承包商所要完成的工程量，隨著工程量的不同也在本質(zhì)上決定了成本的范圍與數(shù)額，可以說工程范圍的選擇是成本控制的基本影響因素。

其次是工期與施工質(zhì)量的影響，任何工程項目在控制方面可以分為質(zhì)量控制、安全控制和進(jìn)度控制，三者雖然職責(zé)不同但是卻存在著緊密的聯(lián)系。例如：質(zhì)量水平的高低，決定著施工方對于已完成工程項目的返修成本，如果存在過多的質(zhì)量問題，一方面要耗費多余的資源來進(jìn)行返工，另一方面還要承擔(dān)著合同違約的責(zé)任，所以質(zhì)量是決定成本控制的重要因素。

除了質(zhì)量，工期的控制也是成本管理需要考慮的因素，因為隨著工期的增加，不穩(wěn)定因素也會增多，給EPC項目承包商帶來的風(fēng)險成本也會增多，變相的增加了成本支出。

最后就是EPC項目施工期間的管理工作。對于國際EPC項目這種總承包模式，施工期間對于質(zhì)量、安全等方面的管理是成本控制的硬性指標(biāo)。另外，人工、機(jī)械及材料等方面的采購成本，也可以通過良好的人工管理來進(jìn)行有效地降低。所以說，國際EPC項目成本管理的高低很大程度上取決于管理水平的高低。

1.2 國際EPC工程項目成本管理關(guān)鍵點

了解了當(dāng)前國際EPC工程項目的基本影響因素，我們就要根據(jù)其影響要素確定成本控制的關(guān)鍵點，為之后的成本控制提供可靠的措施實施點。

1)EPC項目招投標(biāo)成本控制。

在投標(biāo)報價階段完成擬建工程的成本預(yù)測，這是國際工程承包通行的做法，也是國際EPC項目成本管理的引入期。對于一個國際EPC項目，真正的成本管理在合同簽訂之前就已經(jīng)開始。現(xiàn)階段，很多工程承包企業(yè)在目標(biāo)成本測算的過程中，受其成本管理能力的限制，沒有能夠合理的進(jìn)行成本預(yù)測。在成本預(yù)測的過程中要充分考慮風(fēng)險因素對工程成本的影響，尤其是國際EPC項目，風(fēng)險因素較多。

2)EPC項目工程合同成本控制。

簽訂國際EPC工程項目合同是其成本管理的第一關(guān)鍵點。在簽訂國際EPC合同時應(yīng)做到標(biāo)的詳盡，時間明確，權(quán)責(zé)明晰。應(yīng)遵循國際慣例和當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，嚴(yán)密合同條款。此階段要想做好成本控制需要項目管理人員有豐富的工程管理經(jīng)驗和前瞻性，對可能發(fā)生的情況有預(yù)計，并對合同實施過程中突發(fā)事件做好預(yù)警和預(yù)案。

3)EPC項目設(shè)計成本控制。

在EPC項目成本管理中，設(shè)計階段已經(jīng)決定了80%的約束成本，其對整個項目成本控制具有引導(dǎo)作用，所以在國際EPC項目成本控制階段，要進(jìn)行技術(shù)性的成本控制，對設(shè)計圖紙、文件等專業(yè)性資料要進(jìn)行后續(xù)訂購等措施，確保其設(shè)計的項目在之后的施工質(zhì)量、進(jìn)度等方面能夠具有成本優(yōu)化的作用，除此之外，國際EPC工程項目成本管理在設(shè)計階段要對材料選購、設(shè)備選擇等方面也做出針對性的設(shè)計，盡量避免之后因為設(shè)計變更而發(fā)生二次采購現(xiàn)象，造成成本增加的情況。

4)EPC項目采購成本控制。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)調(diào)查，國際EPC工程項目成本管理當(dāng)中60%的成本控制來自于設(shè)備采購，因此EPC項目采購成本控制對整體的主體成本影響巨大。除此之外，采購的材料、設(shè)備等施工用品對之后的施工質(zhì)量也起著直接作用，而質(zhì)量的好壞又關(guān)系到安全、施工進(jìn)度，可以說采購、質(zhì)量、制度三者在邏輯上有著緊密的聯(lián)系。所以說，在EPC項目采購階段要充分調(diào)查市場環(huán)境，事先做好采購預(yù)案，利用外部環(huán)境與內(nèi)部制度，建立起科學(xué)的采購成本控制方案，有效地降低EPC項目采購成本。

2 國際EPC工程成本管理現(xiàn)狀與措施

2.1 國際EPC工程成本管理現(xiàn)狀

通過上述提到的國際EPC成本管理影響基本因素與控制關(guān)鍵點，我們就可以采取措施進(jìn)行成本管理，但是當(dāng)前國際工程施工中，EPC工程項目承包商存在著一些問題，阻礙了實際措施的履行，下面我們首先討論國際EPC工程項目承包商目標(biāo)成本管理的問題：

1)建筑施工成本管理意識淡薄。

EPC項目承包管理人員與工作人員對于成本控制都沒有明確的認(rèn)識，在建筑企業(yè)進(jìn)行建筑生產(chǎn)時，經(jīng)常在人員安排方面出現(xiàn)不合理，導(dǎo)致窩工現(xiàn)象的發(fā)生。另外，企業(yè)的紀(jì)律較為松散，工人缺乏時間觀念，并且生產(chǎn)過程中輔助生產(chǎn)人員嚴(yán)重多于直接從事生產(chǎn)的工作人員，導(dǎo)致工作出現(xiàn)混亂，工作效率低下，對工程的按時完成有很大的阻礙。其次，企業(yè)對材料成本控制不嚴(yán)格，導(dǎo)致使用材料時不能有條理地進(jìn)行材料堆放，并且時常出現(xiàn)材料浪費現(xiàn)象。在工程施工過程中沒有對材料成本進(jìn)行妥善的規(guī)劃，導(dǎo)致施工過程中材料不足的現(xiàn)象。

2)建筑施工成本管理方式落后。

隨著電子信息技術(shù)的不斷發(fā)展，建筑項目的成本控制已經(jīng)走向了信息化管理的方向?，F(xiàn)代建筑成本管理對流程控制監(jiān)督非常嚴(yán)格，值得EPC承包商在成本管理過程中予以借鑒。但是目前國際EPC工程建筑企業(yè)在進(jìn)行實際成本控制過程中，沒有采用先進(jìn)的管理技術(shù)，依然使用較為落后的手工操作方式，這對于日益發(fā)展的建筑業(yè)的需求是不能滿足的。因此，企業(yè)進(jìn)行成本控制時需要加強(qiáng)對信息技術(shù)的利用，建立起信息化管理系統(tǒng)，采用先進(jìn)的手段來科學(xué)地制定合理的方案。

3)建筑施工成本管理方式死板。

成本控制是建筑施工的工作重點，在國際EPC中也是一樣的道理，這就需要EPC工程項目建筑企業(yè)加大關(guān)注力度。但是，目前一些EPC項目建筑企業(yè)雖然對成本控制管理有所重視，但是出現(xiàn)了偏差，只注重降低施工成本，而忽視了其他問題的控制。一些企業(yè)為了降低成本，在施工過程中偷工減料或使用劣質(zhì)材料，嚴(yán)重影響了建筑的質(zhì)量與安全，成為社會與廣大群眾的安全隱患。此外，對于成本控制欠缺合理分析，往往因為地理原因而忽視了對采購成本的分析，導(dǎo)致成本控制的片面性。企業(yè)在進(jìn)行建筑成本管理時還缺乏專門的管理機(jī)構(gòu)，具有較強(qiáng)的隨意性，導(dǎo)致人工成本較高。成本控制是由一系列因素組成的有機(jī)整體，因此進(jìn)行成本控制管理時需要全面分析，綜合考慮。

4)建筑施工成本管理制度滯后。

成本控制管理需要各個環(huán)節(jié)的相互協(xié)調(diào)，建立起計劃、預(yù)測、方案選取與優(yōu)化、分析、考核的有機(jī)整體，在每一個環(huán)節(jié)上都做好工作。如果EPC承包單位沒有完善的成本管理系統(tǒng)，就容易出現(xiàn)工作脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致某些環(huán)節(jié)工作不能保證完成，使得整個管理系統(tǒng)較為松散，不能對成本進(jìn)行全面的控制。此外，對于成本控制中出現(xiàn)的問題，不能保證嚴(yán)格處理，有較強(qiáng)的隨意性，最終導(dǎo)致成本控制系統(tǒng)的不連續(xù)，不利于建筑成本控制。

2.2 國際EPC工程成本管理措施

針對施工成本管理存在的問題，應(yīng)該“對癥下藥”，采取相應(yīng)措施去解決，那么我們從三個方面進(jìn)行討論：

1)強(qiáng)化EPC項目成本管理意識。

強(qiáng)化成本管理意識，完善成本控制體系是建筑施工成本管理的基礎(chǔ)條件。首先，EPC項目企業(yè)應(yīng)該明確項目成本控制和質(zhì)量控制等責(zé)任及相應(yīng)的獎勵措施，獎罰分明，提高相關(guān)人員的積極性。其次，制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進(jìn)行培訓(xùn)，強(qiáng)化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責(zé)任制，還要對工程成本控制的實施情況進(jìn)行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時采取措施解決，對工程項目進(jìn)行全過程的成本控制。

2)明確EPC合同施工成本管理內(nèi)容。

施工成本管理實際上就是從人、材、機(jī)三方面入手，所以我們不能僅僅走表面功夫，而是結(jié)合實際工程情況，詳細(xì)制定成本控制內(nèi)容，在施工過程中，對人工費進(jìn)行把控，對不必要的材料費進(jìn)行縮減，只有細(xì)化了管理內(nèi)容，才能有的放矢，達(dá)到成本控制的目的。

3)切實落實成本管理的獎罰措施。

實際工程當(dāng)中的成本管理獎罰制度并沒有實際落實，很多施工單位出現(xiàn)了成本問題，總是打馬虎，敷衍了事，這就要求對施工索賠工作要切實執(zhí)行，對于成本管理當(dāng)中存在的不良問題進(jìn)行處罰，對于完成了成本管理內(nèi)容的單位進(jìn)行獎勵，在制度上約束建筑施工從業(yè)人員，把控好施工成本管理這一關(guān)。

3 結(jié)語

我們可以看出，國際EPC工程建筑成本管理是一項涉及到多方面的工作，在競爭如此激烈的建筑行業(yè)，成本管理的好壞，直接決定著施工企業(yè)能否長遠(yuǎn)地發(fā)展，所以說，通過全方位、現(xiàn)代化的成本管理模式，對成本進(jìn)行實際性地控制，不斷總結(jié)項目存在的項目管理問題，才能真正扎實的將工程項目發(fā)展起來，最終達(dá)到降低施工成本的目的。

本文通過對國際EPC工程項目的基本定義與成本管理的關(guān)鍵點的分析，建立起系統(tǒng)的成本管理理念，并對其中的具體措施做出了詳細(xì)的說明，意在為今后的國際EPC工程項目成本管理提供積極、有用的參考依據(jù)。總之，伴隨著國際競爭的不斷加強(qiáng)，我國面對的國際市場將會越來越大，只有不斷更新自己的管理模式，才能求得一個長久、持續(xù)的發(fā)展道路。

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Discussion on target cost management of international EPC project

Wang Zhen1,2

(1.ForeignEconomicandTradeUniversity,InstituteofEconomicandTrade,Beijing100029,China;2.ChinaENFIEngineeringCo.,Ltd,Beijing100038,China)

According to the analysis of the basic factors for affecting the cost management of international EPC projects, the paper introduces the key points for the cost management of the projects, and explores some problems in the projects’ cost management from the management ideas, approaches, and systems, and points out the solutions accordingly.

international EPC project, cost management, management approach

1009-6825(2016)18-0227-02

2016-04-03

王 震(1973- )，男，在讀工程碩士，政工師

F285

A