經(jīng)銷商該用何種姿勢(shì)+互聯(lián)網(wǎng)？

寇尚偉

經(jīng)銷商該用何種姿勢(shì)+互聯(lián)網(wǎng)？

寇尚偉

狼來了！這次是真的來了！在信息時(shí)代，所有的商業(yè)要素都將被重構(gòu)，產(chǎn)品、渠道、傳播、運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)都將接受互聯(lián)網(wǎng)的改造，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)就是提高效率，降低成本。在這個(gè)過程中，所有的多余環(huán)節(jié)都將被干掉，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型刻不容緩。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說既是沖擊，也是機(jī)遇，一旦插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，將會(huì)飛得更高更遠(yuǎn)。筆者結(jié)合市場(chǎng)上出現(xiàn)的案例，總結(jié)出了經(jīng)銷商互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的七大模式。

模式一：終端化

在傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)下，一款產(chǎn)品從出廠到消費(fèi)者手中，至少要經(jīng)過6個(gè)環(huán)節(jié)（廠家—經(jīng)銷商—供貨商—二批商—終端商—消費(fèi)者），產(chǎn)品經(jīng)過層層加價(jià)，最后到達(dá)消費(fèi)者手中的價(jià)格至少比原來高出20%。高毛利、高成本、高能耗是傳統(tǒng)渠道模式的典型特點(diǎn)，而電商最喜歡干的事情就是顛覆“三高”行業(yè)，圖書、服裝、3C、農(nóng)產(chǎn)品等都已經(jīng)被顛覆或者正在被顛覆，現(xiàn)在又盯上了快消品。如何避免被顛覆的命運(yùn)？只有自己先動(dòng)手，砍掉不必要的分銷和管理環(huán)節(jié)，直控終端或者自建終端。在過去，這件事情很難完成，但現(xiàn)在借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)可以很好地實(shí)現(xiàn)。

代表：1919。

1919的模式核心就是“電商+店商”，也即O2O，通過整合社區(qū)店和自建終端的形式，實(shí)現(xiàn)了線上線下的打通，即線上下單，線下就近派單配送，這樣一來就跨過各級(jí)經(jīng)銷商和終端的多級(jí)周轉(zhuǎn)，砍掉中間環(huán)節(jié)的層層加價(jià)和費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了與廠家和消費(fèi)者的零距離，既保證了品質(zhì)，也保證了低價(jià)，還滿足了消費(fèi)者即時(shí)消費(fèi)的便利性需求。

模式二：服務(wù)化

向終端化轉(zhuǎn)型，需要較大的投入，而且終端運(yùn)營(yíng)、品牌打造、O2O服務(wù)這些對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商來說都是陌生的領(lǐng)域，因此風(fēng)險(xiǎn)較大。相比較而言，往服務(wù)化方向轉(zhuǎn)型則比較穩(wěn)妥，經(jīng)銷商本來就是做服務(wù)的嘛。

不管是京東、阿里這樣的集中式B端電商，還是批多多、掌合天下這樣的分布式B端電商，筆者相信，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的服務(wù)職能是任何人都取代不了的，因?yàn)橹袊?guó)的終端體系極度碎片化，不像歐美那樣成熟和集中化，只需掌控沃爾瑪、家樂福等幾家大型KA就可以實(shí)現(xiàn)全國(guó)覆蓋。這種碎片化特征也意味著掌控全部的終端渠道是不可能的事情，即使京東、阿里這樣的巨頭，筆者也認(rèn)為是不可能實(shí)現(xiàn)的，經(jīng)銷商在其中起到的客情維護(hù)、金融服務(wù)、物流配送等服務(wù)職能至少在短期內(nèi)是任何人都取代不了的。經(jīng)銷商有本地化優(yōu)勢(shì)，如果在服務(wù)上做大做強(qiáng)，即使將來丟掉了產(chǎn)品代理權(quán)，也完全可以依靠輸出第三方服務(wù)活下去。服務(wù)可以分為物流配送服務(wù)、金融信貸服務(wù)、信息服務(wù)、運(yùn)營(yíng)管理服務(wù)等不同的領(lǐng)域，按照服務(wù)對(duì)象又可以分為：B端服務(wù)，即為終端商提供服務(wù)的；C端服務(wù)，即為最終消費(fèi)者提供服務(wù)的。

模式三：平臺(tái)化

平臺(tái)是什么？簡(jiǎn)單說就是流量的整合者，包括信息流、物流、資金流，平臺(tái)的終極形式就是生態(tài)閉環(huán)。目前C端電商的阿里、京東正在從信息流、物流的整合向金融也就是資金流的整合過渡。平臺(tái)賺取的是管理費(fèi)，是最長(zhǎng)久也是最穩(wěn)妥的商業(yè)模式，未來，誰能把流量整合得最好，誰就是勝者。

目前，C端電商的流量紅利已經(jīng)耗盡，所以出現(xiàn)新的大平臺(tái)商的幾率很小，但B端電商還處于開拓階段，而且相比C端，B端的市場(chǎng)要大得多，只要模式清晰，定位精準(zhǔn)，完全有可能出現(xiàn)京東、阿里這樣體量的平臺(tái)商。

代表：萬商購(gòu)。

萬商購(gòu)的前身是煙臺(tái)的一家經(jīng)銷商，早在幾年前就意識(shí)到了渠道商的危機(jī)，開始著手轉(zhuǎn)型，其轉(zhuǎn)型步驟如下：第一，公司購(gòu)置了一塊荒地，建了一座現(xiàn)代化的物流倉(cāng)庫(kù)；第二，成立聯(lián)盟，所有加盟經(jīng)銷商都可以免費(fèi)使用倉(cāng)庫(kù)，并為經(jīng)銷商提供物流、金融貸款等服務(wù)；第三，免費(fèi)使用倉(cāng)庫(kù)的同時(shí)，要求所有經(jīng)銷商的二批商、分銷商到萬商購(gòu)的網(wǎng)站上進(jìn)行交易；第四，通過網(wǎng)站發(fā)生的交易額，最多停留一晚，如果要存放在網(wǎng)站賬戶，可以按息計(jì)費(fèi)；第五，通過經(jīng)銷商服務(wù)的終端網(wǎng)點(diǎn)，利用交易網(wǎng)站，發(fā)展O2O模式。

通過提供免費(fèi)倉(cāng)儲(chǔ)的方式，萬商購(gòu)?fù)瓿闪藢?duì)區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商資源和終端網(wǎng)點(diǎn)的整合。據(jù)了解，其注冊(cè)用戶已經(jīng)達(dá)到5，000戶，日交易額突破50萬元。

平臺(tái)化擁有閉環(huán)優(yōu)勢(shì)，可以坐享流量紅利，但也絕非易事。一是前期投入大，打造線上平臺(tái)和整合線下資源都需要資本；二是對(duì)零售商的教育和習(xí)慣培養(yǎng)難，多數(shù)街邊小店店主都是中老年人，如何說服這群人使用線上采購(gòu)系統(tǒng)？就算說服了，如何教會(huì)他們使用？這都將付出很高的教育成本。零售商的教育和習(xí)慣培養(yǎng)也是目前所有B端電商共同面臨的難題。

另外，平臺(tái)化也是傳統(tǒng)經(jīng)銷商組織管理轉(zhuǎn)型的方向。筆者曾經(jīng)采訪過青島的一位酒水飲料經(jīng)銷商，他告訴筆者前幾年他也遇到過人員管理危機(jī)，用人成本越來越高，員工積極性卻越來越差，他采取的一個(gè)措施就是承包制，將手上所有的終端網(wǎng)點(diǎn)按照一定的比例進(jìn)行搭配，承包給業(yè)務(wù)員，每個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)固定的幾家店的維護(hù)，這樣一來不僅管理成本降低了，而且員工積極性高漲，收益穩(wěn)步增加。這位經(jīng)銷商的做法很值得借鑒，隨著公司化運(yùn)營(yíng)的成本越來越高，經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思路，把公司變成員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，即“平臺(tái)+個(gè)體戶”。

模式四：共生化

當(dāng)然，并不是所有的經(jīng)銷商都具備打造平臺(tái)的實(shí)力，除了自建平臺(tái)，還有一條轉(zhuǎn)型途徑就是入駐第三方平臺(tái)，借助第三方平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)和組織管理的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，在大平臺(tái)內(nèi)部建立自己的小平臺(tái)。這類似于生物界里的“內(nèi)共生體”（體積小的一方）與“宿主”（體積大的一方）組成共生伙伴關(guān)系，通過共生共享的方式一起發(fā)展壯大。

代表：批多多。

批多多是分布式B端電商里的典型代表，號(hào)稱要打造快消界B端電商里的Uber，其模式是以現(xiàn)有的經(jīng)銷商為主體，通過信息手段重構(gòu)快消品行業(yè)的價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)，以區(qū)域劃分形成無數(shù)的小平臺(tái)，每個(gè)平臺(tái)都由一家運(yùn)營(yíng)商和多家供貨商、服務(wù)商、終端商組成，平臺(tái)之間相互區(qū)隔獨(dú)立。也就是說，經(jīng)銷商原有的市場(chǎng)區(qū)域不會(huì)變，但借助平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商之間的資源共享，還可以分享平臺(tái)帶來的流量，享受平臺(tái)提供的信息和金融服務(wù)。

共生模式的好處是能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享，迅速提高效率，降低成本。例如在終端配送方面，A經(jīng)銷商的配送車輛如果沒有裝滿，可以就近接單，為B經(jīng)銷商提供配送服務(wù)，收取部分費(fèi)用。對(duì)于A經(jīng)銷商來說，避免了不滿載造成的資源浪費(fèi)，而對(duì)于B經(jīng)銷商來說，花很小的成本就可以補(bǔ)充之前自己配送不到或者配送困難的地方，這就是共享帶來的好處。

對(duì)于經(jīng)銷商來說，因?yàn)槠脚_(tái)有完善的交易系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)，幾乎可以“拎包入住”，快速建立自己的小平臺(tái)，省心省力。從平臺(tái)方來說，共生模式的優(yōu)勢(shì)是借助經(jīng)銷商的資源，能夠快速完成前期用戶的積累，對(duì)零售商的整合阻力也會(huì)相對(duì)減小。困難是經(jīng)銷商之間的關(guān)系處理，比如原來存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的經(jīng)銷商，如何說服他們相互協(xié)作？還有就是經(jīng)銷商的分工和職能需要轉(zhuǎn)變，有的成為運(yùn)營(yíng)商，而多數(shù)成為供貨商、服務(wù)商，在新的分工體系下，相互之間能不能很好地配合和建立信任關(guān)系？這都需要一個(gè)磨合的過程。

模式五：聯(lián)盟化

隨著市場(chǎng)的不景氣，在許多行業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)銷商自發(fā)聯(lián)盟的形式，抱團(tuán)取暖，共同應(yīng)對(duì)危機(jī)。這樣做的好處有：一是可以化解同行恩怨，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)；二是可以發(fā)揮集采優(yōu)勢(shì)，以較低的價(jià)格從廠家拿貨。

代表：酒商聯(lián)盟。

2014年6月20日，經(jīng)過數(shù)月醞釀與預(yù)熱，湖南酒水行業(yè)首個(gè)民間組織酒商聯(lián)盟啟動(dòng)，該聯(lián)盟由酒水行業(yè)資深人士鄭應(yīng)平發(fā)起。經(jīng)銷商聯(lián)合做大的一大益處就是集中采購(gòu)，小商聯(lián)合起來，可以用有限的資金享受茅臺(tái)、五糧液、洋河等大品牌最大的優(yōu)惠政策，對(duì)代理商來說可以加速資金回籠，也減輕了總經(jīng)銷運(yùn)營(yíng)商的壓力。另外，把眾多經(jīng)銷商聯(lián)合起來，還可以彼此幫助，聯(lián)合動(dòng)銷。

行業(yè)低迷、電商的沖擊，將逼迫越來越多的經(jīng)銷商聯(lián)合起來，通過同業(yè)或者異業(yè)結(jié)盟的形式抱團(tuán)取暖，行業(yè)協(xié)會(huì)、各地商會(huì)將在此過程中發(fā)揮重要作用。

模式六：直銷化

盡管微商存在很多問題，但筆者始終認(rèn)為微信是一個(gè)很好的分銷渠道，尤其是對(duì)于新創(chuàng)品牌和三、四線小品牌而言，過去的問題是走入了傳銷的誤區(qū)，而微商的正確打開方式應(yīng)當(dāng)是直銷，即品牌商的產(chǎn)品通過一、二級(jí)代理商直達(dá)消費(fèi)者。

代表：微商。

經(jīng)銷商做微商有很多優(yōu)勢(shì)：一是對(duì)產(chǎn)品熟悉，二是有資金優(yōu)勢(shì)，三是有人脈客群優(yōu)勢(shì)，四是有物流配送優(yōu)勢(shì)。手上大品牌不多的中小規(guī)模經(jīng)銷商，可以考慮通過直銷的方式來拓展業(yè)務(wù)范圍。

模式七：品牌化

“經(jīng)銷商做品牌比廠家有優(yōu)勢(shì)”，這是大連大雷物流貿(mào)易有限公司總經(jīng)理劉大雷的觀點(diǎn)。他認(rèn)為經(jīng)銷商最大的價(jià)值就是連接價(jià)值，上游對(duì)接生產(chǎn)廠家，下游對(duì)接終端商甚至直接服務(wù)消費(fèi)者，因此，經(jīng)銷商是最懂整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、最熟悉市場(chǎng)的一群人，尤其是他們的渠道維護(hù)和服務(wù)職能是任何廠家和平臺(tái)都取代不了的。

代表：大連大雷物流貿(mào)易有限公司。

大連大雷物流貿(mào)易有限公司本來是一家調(diào)味品經(jīng)銷商，后來隨著市場(chǎng)發(fā)展，一些成熟品牌的利潤(rùn)越來越低，經(jīng)銷商的生存壓力越來越大，在這個(gè)時(shí)候劉大雷起了轉(zhuǎn)型品牌商的念頭，最終創(chuàng)立了中高端調(diào)味品品牌“中調(diào)”。他們的運(yùn)作模式是以品牌為平臺(tái)，采取持股聯(lián)銷體的形式，即整合各地的經(jīng)銷商資源，用股權(quán)將大家捆綁在一起，形成龐大的渠道體系；上游則是根據(jù)市場(chǎng)需求去尋找優(yōu)質(zhì)廠家代工生產(chǎn)，他們最后完成包裝設(shè)計(jì)和定價(jià)，最終通過自身的渠道推向市場(chǎng)。

總之，不管哪種轉(zhuǎn)型方式，打鐵還需自身硬，首先要把原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)打好，如果你是一坨爛泥，誰都沒辦法扶你上墻。

（轉(zhuǎn)載自《銷售與市場(chǎng)》，2016年No.9）

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