夏普緣何“落魄”

綜合報(bào)道/本刊記者 張莎莎

夏普緣何“落魄”

綜合報(bào)道/本刊記者 張莎莎

4月2日，夏普公司正式簽署歸入鴻海集團(tuán)旗下的合約，成為日本首家被外資并購(gòu)的家電巨頭。作為世界領(lǐng)先的科技企業(yè)，“落魄”的夏普到底是怎么了？

夏普是日本四大家電企業(yè)之一，業(yè)務(wù)領(lǐng)域從收音機(jī)、電視、微波爐、計(jì)算器到太陽能電池板、液晶顯示器，可謂涵蓋家電行業(yè)，曾創(chuàng)造了近80%產(chǎn)品均為世界首創(chuàng)的記錄。但就是這樣一個(gè)“家電帝國(guó)”，卻在2008財(cái)年，首次出現(xiàn)了年度財(cái)報(bào)赤字，此后便開始在衰落的道路上一路跌撞。在2015年結(jié)算中，財(cái)政赤字更是高達(dá)2223億日元。2016年4月2日，鴻海出資3888億日元（約合34.4億美元）全面收購(gòu)夏普，獲得66%的股權(quán)和三分之二以上的董事任命權(quán)，日本的這家百年老店正式易主。

百年老店拋售股權(quán)終易主

1912年成立的夏普，20世紀(jì)60至80年代就已經(jīng)在液晶顯示器、太陽能電池、計(jì)算器、收音機(jī)、電視、微波爐等多個(gè)領(lǐng)域全面開花，并把業(yè)務(wù)發(fā)展到多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

2004年1月，夏普全球第一條用于生產(chǎn)大屏幕液晶電視的6代線在日本的龜山投產(chǎn)，開辟了大屏幕液晶電視的時(shí)代；2005年，得益于液晶面板和電視產(chǎn)品的高速增長(zhǎng)，夏普的凈利潤(rùn)同比增加15%，達(dá)到886.7億日元，銷售額為2.8萬億日元，一躍成為“液晶之父”；2006年無疑是夏普的大勢(shì)之年，全球首條8代液晶面板線在夏普投產(chǎn)，彩電業(yè)務(wù)的火熱使得其液晶面板供不應(yīng)求。

2008年夏普投資日本消費(fèi)電子商先鋒時(shí)產(chǎn)生達(dá)600億日元的投資損失，并因參與操縱液晶面板價(jià)格而被罰款約合108億日元之多，其他則有來自液晶面板業(yè)務(wù)重組產(chǎn)生的100億日元的損失，以及日元升值帶來的經(jīng)營(yíng)虧損，使其2008財(cái)年首次出現(xiàn)年度財(cái)報(bào)赤字。

隨著經(jīng)濟(jì)增速放緩和液晶電視價(jià)格驟降，曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的夏普在2011財(cái)年虧損將近4000億日元，緊跟著2012財(cái)年夏普虧損超過5000億日元。面對(duì)兩年巨虧，夏普不得不進(jìn)行了數(shù)千人的裁員，并又向銀行求助了44億美元救援貸款，史無前例地接受了來自三星和高通的股權(quán)投資，并將37.6%的股權(quán)出售給鴻海，但這仍然無法阻止其一路下跌的窘境。

2015年夏普計(jì)劃出售旗下液晶面板業(yè)務(wù)“自救”，作為全球3C(電腦、通訊、消費(fèi)性電子)代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長(zhǎng)最快、評(píng)價(jià)最高的鴻海集團(tuán)，最缺的就是高端市場(chǎng)品牌形象及先進(jìn)顯示技術(shù)，收購(gòu)夏普早已籌劃多時(shí)。

為了防止夏普的核心技術(shù)外流，由政府主導(dǎo)的日本產(chǎn)業(yè)革新機(jī)構(gòu)欲剝離夏普的面板業(yè)務(wù)，組建一個(gè)新的公司，并向剝離業(yè)務(wù)后的夏普援助3000億日元，以此對(duì)抗鴻海。面對(duì)日本政府的阻礙，鴻海仍然不愿放棄，對(duì)包括液晶業(yè)務(wù)在內(nèi)的夏普整體收購(gòu)額從最初的5000億日元進(jìn)一步提升到7000億日元。2016年年初，不知出于何種原因，原本提案支持夏普的日本產(chǎn)業(yè)革新機(jī)構(gòu)宣布結(jié)案，夏普的救命稻草貌似就只剩下鴻海。

2016年3月25日鴻海收購(gòu)夏普的談判基本達(dá)成共識(shí)，夏普接受鴻海出資額減少至3888億日元(約合人民幣224億元)的收購(gòu)條件調(diào)整方案，并于4月2日簽署協(xié)議。

固步自封觀念落后遭危機(jī)

夏普到底是為什么從神話般的高位跌到連維持基本經(jīng)營(yíng)都成問題的？它引以為傲的液晶顯示屏為什么被市場(chǎng)拋棄了？

如今電視行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)幾近白熱化，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)步步緊逼成本，夏普卻依然按照自己的邏輯一味追求技術(shù)尖端化。夏普主推的四色技術(shù)面板擁有1萬億色的色彩顯示，要達(dá)到如此程度雖然有著很高的技術(shù)難度，但在消費(fèi)者看來并沒有很大差別，所以隨之而來的便是低頻的市場(chǎng)接納度。但市場(chǎng)的不景氣并沒能改變夏普的心意，它固執(zhí)地選擇了繼續(xù)生產(chǎn)，于是造成了大量的庫(kù)存積壓。加之無法將產(chǎn)品整合到終端的弊端，夏普一直停留在上游和中游的供應(yīng)商，維持著薄弱的利潤(rùn)率。夏普保守思維的根深蒂固，導(dǎo)致其對(duì)市場(chǎng)的變化不能敏銳把握跟隨，更不要說帶著改變行業(yè)環(huán)境所需要的破壞式創(chuàng)新?lián)屜日紦?jù)先機(jī)。

除了保守僵化的思維，夏普的固步自封更是一步步將其逼上絕路。在面板價(jià)格下滑之際，很多電子企業(yè)敏銳察覺到市場(chǎng)變化，迅速出售面板，在最短時(shí)間內(nèi)快速回籠資金，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)戰(zhàn)新戰(zhàn)場(chǎng)，而夏普還一味強(qiáng)調(diào)“面板不外售”以保護(hù)技術(shù)不外傳。夏普忽略了市場(chǎng)對(duì)面板的需求隨著時(shí)代的變化會(huì)有所衰減，一旦供過于求，隨之而來的就是嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩。2012年，夏普終于嘗到了產(chǎn)能利用率衰減至30%，6代線和8代線回籠資金的速度大幅落后于三星和LG的惡果。

更為嚴(yán)重的是，夏普完全將自己封閉在液晶屏幕的世界，繼續(xù)斥巨資開發(fā)液晶面板線，全然不顧液晶面板顯示技術(shù)已漸趨穩(wěn)定，消費(fèi)者需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向性價(jià)比和其他功能。雖然技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)出了節(jié)能型液晶面板等尖端技術(shù)，卻遲遲未能實(shí)現(xiàn)商品化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)連年虧損，公司處于破產(chǎn)邊緣。

夏普的失敗不是敗在產(chǎn)品和技術(shù)上，而是敗在經(jīng)營(yíng)與觀念上。

民族企業(yè)敗于市場(chǎng)待破局

日本家電企業(yè)的沒落，很大程度上不是日本企業(yè)技術(shù)與產(chǎn)品不行了，而是緣于其經(jīng)營(yíng)思維過于僵化，市場(chǎng)反應(yīng)過于遲鈍，導(dǎo)致其市場(chǎng)適應(yīng)能力下降，全球化戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)能力下降。日本對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)同遠(yuǎn)比歐美發(fā)達(dá)國(guó)家來得強(qiáng)烈，但其并不算是一個(gè)包容、開放的國(guó)家，他們對(duì)“民族”一詞有著固執(zhí)的理解，這在關(guān)乎到夏普這家“民族企業(yè)”存亡的收購(gòu)案中便可深刻地感受到。

如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的液晶面板市場(chǎng)，對(duì)行業(yè)變化的遲鈍反應(yīng)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略不屑一顧、對(duì)技術(shù)的過于自信、缺乏靈活性的技術(shù)路線、結(jié)構(gòu)臃腫效率低下的內(nèi)部架構(gòu)，加之液晶市場(chǎng)的整體疲軟，曾擁有液晶面板技術(shù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的夏普錯(cuò)失了在產(chǎn)業(yè)投資方向和產(chǎn)能擴(kuò)大上占據(jù)先機(jī)的機(jī)會(huì)。

其實(shí)，在全球化面前，技術(shù)、資本、人員的流動(dòng)早已成為必然。30年前的豐田汽車在北美、亞洲紛紛建廠生產(chǎn)不同地區(qū)適銷對(duì)路的產(chǎn)品，結(jié)果捍衛(wèi)了自己的龍頭地位。日產(chǎn)、馬自達(dá)等汽車公司裹足不前，最終分別被美國(guó)福特汽車、法國(guó)雪鐵龍公司救助。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年外資對(duì)日本企業(yè)的收購(gòu)額是5年前的2倍，金額達(dá)1.224萬億日元，特別是亞洲資本對(duì)日收購(gòu)額增至5年前的4倍。由此不難得出結(jié)論，任何民族企業(yè)只有在國(guó)際舞臺(tái)上贏得競(jìng)爭(zhēng)，才能站穩(wěn)腳跟。如果夏普不適應(yīng)國(guó)際化，不擺脫“拘泥于日本”的經(jīng)營(yíng)理念，很難取得成功。

事實(shí)上，鴻海想要夏普起死回生的關(guān)鍵就在于“讓夏普全球化”。一個(gè)國(guó)際化的公司更應(yīng)在當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)中心，創(chuàng)造適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。值得注意的是，最近東芝、富士通、索尼也準(zhǔn)備聯(lián)合起來重整電腦業(yè)務(wù)。種種跡象表明，國(guó)際化面前，日本家電企業(yè)面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

夏普開了日本企業(yè)被收購(gòu)之先河，對(duì)提升日本產(chǎn)業(yè)的開放程度應(yīng)該會(huì)有所幫助，連業(yè)界龍頭夏普都被外企收購(gòu)了，還有什么不成文的規(guī)則是不能被打破的呢？日本企業(yè)需要的，就是一種敢于跳出墨守成規(guī)的勇氣。

責(zé)任編輯/秦海霞