信息社會(huì)的用將之道

孟慶祥

滑鐵盧戰(zhàn)役之前，拿破侖兵分兩路，自己帶領(lǐng)三分之二的軍隊(duì)去迎擊威靈頓統(tǒng)領(lǐng)的聯(lián)軍，另外三分之一交給副帥格魯希，任務(wù)是追擊布呂歇爾的普魯士軍隊(duì)。

格魯希按預(yù)計(jì)方向追擊普軍，卻始終沒(méi)有發(fā)現(xiàn)敵人。第二天早晨，正在吃早餐的格魯希聽(tīng)到了遠(yuǎn)處的炮聲，于是就是否支援征求大家的意見(jiàn)。副司令熱拉爾急切地要求：“立即向開炮的方向前進(jìn)！”第二個(gè)發(fā)言的軍官也贊同說(shuō)：“向開炮的方向轉(zhuǎn)移，要快！”所有人都認(rèn)為拿破侖已經(jīng)發(fā)起了攻擊。格魯希非常不快地說(shuō)：“在皇帝撤回成命前，我決不能偏離自己的責(zé)任?！避姽賯兘^望了，大炮聲卻在這時(shí)不祥地沉默了下來(lái)。

拿破侖的軍隊(duì)和威靈頓的聯(lián)軍提前在滑鐵盧相遇，雙方激戰(zhàn)，旗鼓相當(dāng)。這時(shí)只要一方有援軍，就可以包圍另一方，從而取得決定性勝利。由于格魯希固守拿破侖的命令，準(zhǔn)備追擊布呂歇爾，所以沒(méi)有及時(shí)救援拿破侖，結(jié)果拿破侖兵敗滑鐵盧。

此前格魯希立下過(guò)無(wú)數(shù)戰(zhàn)功，是一位常勝將軍，僅僅因?yàn)橐淮沃旅臎Q策失誤，就葬送了整個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)。如果在拿破侖和格魯希之間有一部電話，那么戰(zhàn)爭(zhēng)的歷史就會(huì)被改寫，這種錯(cuò)誤也就可以避免了。

科特勒認(rèn)為，無(wú)論是軍隊(duì)作戰(zhàn)、企業(yè)管理、產(chǎn)品銷售、政府管理，還是公共事業(yè)、公益組織的管理，都有很多相似之處。所有的管理之中，對(duì)信息的收集、分析、加工、傳達(dá)等都占有很大的比重。

所以，信息技術(shù)的變化勢(shì)必影響管理變革。但實(shí)際上，只有很少的行業(yè)、很少的管理者意識(shí)到信息技術(shù)對(duì)管理、選人、用人的巨大影響，并做出相應(yīng)的調(diào)整。大部分企業(yè)，無(wú)論是組織方式，還是管理理念，都還停留在前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

為什么是扁平化

如果拿破侖和格魯希能及時(shí)通信，拿破侖就可以指揮格魯希，而不用他在遠(yuǎn)程根據(jù)推斷進(jìn)行決策。信息技術(shù)會(huì)讓信息更分散，讓權(quán)力更集中?，F(xiàn)代企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)都非常繁忙，他們的時(shí)間被密密麻麻的會(huì)議占領(lǐng)。信息層層傳導(dǎo)，但最終還得由大領(lǐng)導(dǎo)拍板。

另一方面，組織卻在瘋狂膨脹，管理崗位多得嚇人。

道光年代，中國(guó)大約有4億人口，全國(guó)的文官總數(shù)約有11，316個(gè)?，F(xiàn)在一家大型公司管理者的數(shù)量都有可能超過(guò)清朝全國(guó)的官員數(shù)量。公司雖然只有“經(jīng)濟(jì)指標(biāo)”這一項(xiàng)任務(wù)，但其涉及的管理事務(wù)比農(nóng)業(yè)社會(huì)的一個(gè)國(guó)家還復(fù)雜。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)崗位是因分工和規(guī)模產(chǎn)生的。公司需要戰(zhàn)略，就設(shè)立一個(gè)戰(zhàn)略部；需要合作，就設(shè)立一個(gè)對(duì)外合作部。要命的是，這種擴(kuò)張幾乎是無(wú)窮盡的，而且組織還會(huì)形成縱橫交錯(cuò)的嵌套。比如，公司有公司級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析部門，產(chǎn)品線、區(qū)域銷售部都會(huì)設(shè)置自己相應(yīng)的部門，從而具有無(wú)窮的擴(kuò)展性。

“扁平化”管理方法已經(jīng)成為一個(gè)被大多數(shù)人推崇和認(rèn)可的概念，但實(shí)際上往往僅僅停留在概念層面上，根深蒂固的習(xí)俗讓人們固守傳統(tǒng)金字塔式的管理模式。例如，越級(jí)匯報(bào)或者溝通信息在現(xiàn)在絕大多數(shù)組織里是一種禁忌。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)還是習(xí)慣于藏匿一些本可以公開的信息，通過(guò)信息不對(duì)稱鞏固自己的地位。

通常我們認(rèn)為扁平化的組織更適合創(chuàng)新，而傳統(tǒng)的等級(jí)森嚴(yán)的組織執(zhí)行力似乎更強(qiáng)。各種管理都有一個(gè)共同的職能，就是建立秩序。如果沒(méi)有秩序，亂哄哄的一團(tuán)，組織合力就不強(qiáng)。而建立秩序有很多手段，比如賦予領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、下級(jí)不能越權(quán)匯報(bào)、從上到下的單向考核制度等。

單純地建立秩序往往會(huì)犧牲組織成員的創(chuàng)造力，讓下級(jí)變成執(zhí)行確定任務(wù)的螺絲釘。

各國(guó)軍隊(duì)都是等級(jí)森嚴(yán)的官僚型組織，因?yàn)檐婈?duì)幾乎不需要?jiǎng)?chuàng)造力和創(chuàng)新力，任務(wù)非常單純。

亨利·福特在確立了“T型車”的優(yōu)勢(shì)之后，十幾年一直生產(chǎn)一成不變的“T型車”，不需要?jiǎng)?chuàng)新，流水線的生產(chǎn)方式讓工人各司其職，按節(jié)拍生產(chǎn)。福特也不需要管理者，數(shù)萬(wàn)人都聽(tīng)命于他一人。福特建立了最大的扁平化組織，但這種扁平化組織是沒(méi)有創(chuàng)造力的扁平化組織。

獨(dú)裁的層級(jí)組織不允許低級(jí)別的員工發(fā)聲，以確保執(zhí)行力。但這種高度依賴上位管理者的模式，“遇明君則強(qiáng)，遇常君則弱，遇昏君則亡”。一個(gè)組織的績(jī)效完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者的本領(lǐng)和看法，這樣的管理模式和用人策略已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)迅速變化的商業(yè)現(xiàn)實(shí)了。

學(xué)習(xí)能力與開放性共存

當(dāng)下，學(xué)習(xí)能力和開放性成為選拔管理者最重要的指標(biāo)。

學(xué)習(xí)能力與個(gè)人稟賦相關(guān)，同時(shí)也與一個(gè)人是主動(dòng)接受新事物還是回避新事物的態(tài)度有關(guān)。通常隨著年齡的增長(zhǎng)，一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力會(huì)不知不覺(jué)地下降。40歲以后的人很容易變得固執(zhí)己見(jiàn)，不接受新事物、不加入新圈子、不理解新時(shí)尚等都是學(xué)習(xí)能力下降的表現(xiàn)。

英語(yǔ)中有一句諺語(yǔ)——老狗學(xué)不會(huì)新把式，說(shuō)的就是年齡增加會(huì)導(dǎo)致人喪失學(xué)習(xí)能力。但這種現(xiàn)象是可以克服的。

王石去劍橋游學(xué)時(shí)已經(jīng)60多歲了。這個(gè)年齡的人通常很難接受新事物，融入新群體之中。我們最常見(jiàn)的一個(gè)現(xiàn)象是老年人很難改變喜歡家鄉(xiāng)口味的習(xí)慣，這實(shí)際上就是學(xué)習(xí)能力下降的特征。王石并不清楚其背后的含義，只是認(rèn)為中國(guó)人有一個(gè)難以改變的胃?；貒?guó)之后，王石講了這樣一個(gè)故事——

劍橋大學(xué)有一位頗有成就的華人，在那里工作了十幾年，當(dāng)上了院士。但我發(fā)現(xiàn)他與學(xué)院內(nèi)其他英國(guó)同事很少交流。我去學(xué)習(xí)了3個(gè)月，就進(jìn)入了英國(guó)老師的圈子。這位華人院士很奇怪，問(wèn)我怎么會(huì)與大家如此熟悉，說(shuō)他多年來(lái)與這些英國(guó)老師都沒(méi)有多少交往。

為什么這位院士難以進(jìn)入英國(guó)老師的圈子？我想，是因?yàn)槿A人院士的“中國(guó)胃”。華人院士不吃西餐，每頓飯都要回家吃中餐。英國(guó)老師多在俱樂(lè)部吃飯，吃飯就是思想和情感交流最好的時(shí)機(jī)。我每到一個(gè)新國(guó)家、新地方，都堅(jiān)持吃當(dāng)?shù)氐氖澄?。我認(rèn)為，要想擁抱世界，就要有一個(gè)擁抱世界的胃。擁抱世界的胃，幫我很快融入了劍橋大學(xué)教師的圈子。

馬克·扎克伯格很年輕就取得了巨大的成功，2015年他才只有31歲。為了讓自己接受新事物、鍛煉學(xué)習(xí)能力，他給自己制定了學(xué)習(xí)外語(yǔ)的目標(biāo)，并且要求自己每個(gè)星期都要認(rèn)識(shí)一個(gè)新人。

喪失學(xué)習(xí)能力的人領(lǐng)導(dǎo)一家企業(yè)，企業(yè)會(huì)逐漸落伍；領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)部門，部門會(huì)沉沒(méi)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化迅速的時(shí)代，學(xué)習(xí)能力是選用管理者最重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。

知人者智，自知者明

有一次，我問(wèn)一個(gè)長(zhǎng)期在發(fā)達(dá)國(guó)家工作的人，是不是總體上老外更聰明、更睿智一些。他說(shuō)，也不是?？傮w上，老外和中國(guó)人聰明程度差不多，但老外有一個(gè)習(xí)慣，他們一般不對(duì)自己不明白的事情發(fā)表看法，他們似乎比較清楚自己懂什么和不懂什么。

盡管孔子兩千多年前倡導(dǎo)的“知之為知之，不知為不知，是知也”廣泛流傳，可是中國(guó)人在“知之”和“不知”的問(wèn)題上一直比較糊涂，大多數(shù)人習(xí)慣于對(duì)自己不明白的事評(píng)頭論足。我猜測(cè)，這很可能與中國(guó)八股文的應(yīng)試教育有關(guān)。課本上直接給出結(jié)論，不問(wèn)緣由也不講為什么這樣做。在每個(gè)中學(xué)生學(xué)習(xí)的政治或者其他課程中，都種下了一顆錯(cuò)誤的種子。課本聲稱哲學(xué)是高于其他學(xué)科的學(xué)科，是對(duì)其他學(xué)科的概括、總結(jié)和提升。

事實(shí)上，只有科學(xué)才是確定性強(qiáng)的東西，哲學(xué)是一種比較樸素的思考。既然樸素的思考高于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)，那么一般人樸素的思考也可以去置喙專業(yè)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)的“哲學(xué)”當(dāng)然可以統(tǒng)領(lǐng)專業(yè)，這是一種很糟糕的導(dǎo)向。

選拔管理者也必須要求候選人應(yīng)具有專業(yè)性。改革開放前，靠行政級(jí)別定干部崗位已是久遠(yuǎn)的歷史。管理者本人必須是一個(gè)專業(yè)人士，管理研發(fā)的人不懂得研發(fā)、CFO不懂財(cái)務(wù)、宣傳部門的領(lǐng)導(dǎo)自己不會(huì)寫材料是不可取的——盡管有游泳教練不會(huì)游泳、優(yōu)秀的籃球運(yùn)動(dòng)員未必會(huì)成為優(yōu)秀的教練這種反面例子。專業(yè)人士管理專業(yè)，能夠身先士卒，熟知執(zhí)行的細(xì)節(jié)非常重要。

潛在的管理者一點(diǎn)都不稀缺，只是被層層疊疊地壓在金字塔底下沒(méi)有表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。所以，管理崗位用人不需要將就。兩位游泳教練都可以教游泳，還是要找自己會(huì)游的那一位。如果你準(zhǔn)備在兩位研發(fā)人員中提拔一位做主管，但對(duì)該選誰(shuí)猶豫不決，我可以告訴你一個(gè)原則，那就是選業(yè)務(wù)更好的那一位。

傳承與創(chuàng)新

技術(shù)在變，人性未變。傳統(tǒng)管理智慧中對(duì)“人”的管理依然有效。

人類作為一種等級(jí)鮮明的靈長(zhǎng)類動(dòng)物，在茹毛飲血的原始時(shí)期，就有頭領(lǐng)對(duì)群體進(jìn)行“管理”的現(xiàn)象。文明社會(huì)是以原始社會(huì)為基底逐漸演化而來(lái)的，它需要一些類似于原始社會(huì)的“管理”，在具體方案上卻比原始社會(huì)復(fù)雜、精細(xì)許多。

絕大多數(shù)人都有不合適組織的成分，如懶惰、拖延甚至過(guò)分自私、損人利己。每個(gè)人都有自己的看法、意見(jiàn)和方法，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須通過(guò)管理把人們組織起來(lái)，克服人們天性中不利于組織工作的特性。

從這一點(diǎn)上說(shuō)，現(xiàn)代管理的用人之道和古代沒(méi)有什么不同。古代很多用人智慧是可以繼承的，例如“賢者居上、能者居中、工者居下、智者居側(cè)”等。

傳統(tǒng)管理的智慧和原則，重點(diǎn)是考量管理者本人的德行，如管理者應(yīng)該公正、少私心，具有較好的是非判斷力，有堅(jiān)強(qiáng)的意志和自控力。這些用人原則并不會(huì)隨著時(shí)間褪色，所有時(shí)代的管理很大的部分都是管人，這一點(diǎn)從古至今都是相似的。

人力資源學(xué)科的發(fā)展對(duì)人才的選、用、育、留提供了一些基本原則，但它絕非一個(gè)嚴(yán)密的學(xué)科。每個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)待人才問(wèn)題上都有自己獨(dú)特的見(jiàn)解和主張，關(guān)于人才的選拔和使用，也并非只有一種成功的方法。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）