哪里有O2O的完美結(jié)局？

蟲(chóng)二

資本寒冬下，O2O當(dāng)初是怎樣的春天般繁盛，現(xiàn)在就是如何的憔悴和凋零，很多商業(yè)模式之所以經(jīng)不起推敲，除了估值泡沫，最主要的就是產(chǎn)品圍合中的幾個(gè)關(guān)鍵場(chǎng)景串不起來(lái)。

CEO這個(gè)稱呼，從高冷的符號(hào)變得如隔壁老王般親民，是拜全民創(chuàng)業(yè)潮之所賜，但更多是O2O的功勞。幾年前談理想，談創(chuàng)業(yè)，好歹要湊上幾位產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)和技術(shù)大牛，才能玩一把資本認(rèn)可的風(fēng)云際會(huì)。如今，建個(gè)公眾號(hào)就能開(kāi)門(mén)迎客了。創(chuàng)業(yè)成本的不斷下探，讓很多人為創(chuàng)業(yè)的春天歡呼，不過(guò)雪萊的名言反過(guò)來(lái)也成立，春天來(lái)了，冬天還會(huì)遠(yuǎn)嗎？

雨后春筍般的O2O服務(wù)創(chuàng)造了三類玩家。

首先是草根創(chuàng)業(yè)者，他們集中在餐飲、社區(qū)和汽車(chē)后服務(wù)等淺水區(qū)，通過(guò)搭建移動(dòng)平臺(tái)從傳統(tǒng)行業(yè)中集客，企圖先將后者管道化，再徐圖顛覆。這樣做的好處是：一旦渡過(guò)最初的危險(xiǎn)期，就可以快速?gòu)?fù)制和擴(kuò)張，成功者如雕爺。這種方式，試錯(cuò)成本低，失敗損失也相對(duì)不大，往往愈挫愈勇，屢敗屢戰(zhàn)，如愛(ài)拼車(chē)的楊洋失敗后建立了小飯桌，大黃蜂打車(chē)團(tuán)隊(duì)又打造出愛(ài)屋吉屋。

另一類，是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái)。他們認(rèn)識(shí)到移動(dòng)時(shí)代是一部殘酷的成長(zhǎng)史，與其讓別人顛覆，不如自我革命，典型的如e袋洗。已有24年歷史的榮昌洗衣原來(lái)就是洗染巨無(wú)霸，之所以把已經(jīng)成熟的線下布局拆成上門(mén)O2O模式，當(dāng)然不為賺錢(qián)——99元一袋加上補(bǔ)貼并不是理性的商業(yè)模式，而是只為線上集客。這種以進(jìn)為退、以攻為守，符合傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型布局，雖然不見(jiàn)得成功，但多半會(huì)比草根創(chuàng)業(yè)活得長(zhǎng)久。

最可怕的，還是BAT平臺(tái)上連接的那些小生意，BAT不在乎他們的生死，但流量足以為其造血，這使得后者有可能變成垂直領(lǐng)域的滴滴。

資本寒冬下，O2O當(dāng)初是怎樣的春天般繁盛，現(xiàn)在就是如何的憔悴和凋零，很多商業(yè)模式之所以經(jīng)不起推敲，除了估值泡沫，最主要的就是產(chǎn)品圍合中的幾個(gè)關(guān)鍵場(chǎng)景串不起來(lái)。

補(bǔ)貼創(chuàng)造偽需求

O2O場(chǎng)景中最先被描繪的就是需求，懶人經(jīng)濟(jì)下時(shí)常有似是而非的痛點(diǎn)被發(fā)掘出來(lái)，并加以互聯(lián)網(wǎng)改造，例如洗車(chē)。一大堆創(chuàng)業(yè)公司發(fā)現(xiàn)了這個(gè)看起來(lái)特別Low的消費(fèi)場(chǎng)景，問(wèn)題諸如：體驗(yàn)不佳、隨意定價(jià)……

但創(chuàng)業(yè)者忽視了支撐這種服務(wù)的“核心技術(shù)”。對(duì)于洗干凈一輛車(chē)來(lái)說(shuō)，高壓水槍仍是比騎著三輪上門(mén)的小工更簡(jiǎn)單、更有效也更有說(shuō)服力的洗車(chē)方式，何況所謂的上門(mén)洗車(chē)仍需要車(chē)主全程陪同，對(duì)懶人一族來(lái)說(shuō)并不達(dá)標(biāo)。

從商業(yè)模式上說(shuō)，上門(mén)洗車(chē)的效率也大成疑問(wèn)。一名洗車(chē)點(diǎn)的員工一天洗50輛車(chē)沒(méi)有問(wèn)題，而上門(mén)洗車(chē)盡管覆蓋區(qū)域更廣，一個(gè)員工最多也就能洗20輛，這種以犧牲效率為代價(jià)的模式表面上提升了體驗(yàn)，但均攤的服務(wù)成本很高，依靠補(bǔ)貼的新客二次轉(zhuǎn)化率極低。每逢過(guò)節(jié)必排長(zhǎng)隊(duì)的洗車(chē)點(diǎn)早就證明，這不是一項(xiàng)高頻服務(wù)，用戶對(duì)結(jié)果的關(guān)注度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于過(guò)程，上門(mén)洗車(chē)活在“沒(méi)補(bǔ)貼必死、有補(bǔ)貼則慢性自殺”的尷尬中。

再如上門(mén)廚師，目標(biāo)客群肯定不是懶到不想做飯的年輕白領(lǐng)，后者有的是比上門(mén)廚師更Easy填飽肚子的方式，而只能是那些三世同堂喜歡宅在家中享受從做飯到吃飯所有樂(lè)趣的大家庭，即或在這種為數(shù)不多的家庭中，掌控廚房的大媽們是否愿意把自己的陣地轉(zhuǎn)讓給一位陌生人？就算愿意，無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化的中餐又如何打造出令人期待的體驗(yàn)?zāi)兀?/p>

這種靠補(bǔ)貼創(chuàng)造出來(lái)的偽需求，用戶留存很難維系，也無(wú)法創(chuàng)造現(xiàn)金流，有“干爹”也未必活得下去，如雷軍投過(guò)三次的燒飯飯即是一例。

如何低成本創(chuàng)造現(xiàn)金流

這對(duì)盈利至關(guān)重要。在對(duì)需求的洞察上，互聯(lián)網(wǎng)巴士要領(lǐng)先于各類上門(mén)服務(wù)，至少它發(fā)現(xiàn)了“城市通勤”這個(gè)剛需場(chǎng)景，而且認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)公交服務(wù)的缺憾不可能完全由專車(chē)、拼車(chē)等個(gè)性化出行方式填補(bǔ)，只要能撼動(dòng)定制公交和商務(wù)班車(chē)，就有機(jī)會(huì)。

拼的核心當(dāng)然不是濫開(kāi)線路，而是拼上座率，否則空駛的大巴，單是租金就能搞死一家創(chuàng)業(yè)公司，除非你像滴滴那樣有集客優(yōu)勢(shì)，還有其他產(chǎn)品平衡虧損。上座率的維系也不是靠補(bǔ)貼，而是靠月票，后者穩(wěn)定了客群，保持了現(xiàn)金流，當(dāng)然用戶愿意為月票埋單，首先是你要提供更多如早餐、Wi-Fi之類的增值服務(wù)，說(shuō)到底考的還是運(yùn)營(yíng)能力和成本控制。

至于外賣(mài)已經(jīng)是巨頭的禁臠，新美大的員工規(guī)模突破3萬(wàn)，背后還站著騰訊和阿里，百度外賣(mài)有錢(qián)包支撐，到家美食會(huì)掌握高端用戶，先不提運(yùn)營(yíng)，單是新美大或百度在支付環(huán)節(jié)的減免，就足以玩死那些不得不承擔(dān)微信支付或支付寶6%費(fèi)率（有些甚至更高）的創(chuàng)業(yè)公司。

服務(wù)品質(zhì)難以掌控

在所有O2O業(yè)務(wù)中，在線教育對(duì)服務(wù)品質(zhì)的要求最高，而死亡率也居高不下。在經(jīng)歷2013年平均每天就有2.6家公司誕生的火爆之后，死亡也接踵而至，2014年殉葬的相關(guān)企業(yè)超過(guò)30家，究其原因，吹牛太多、深耕太少。表現(xiàn)出來(lái)則是三個(gè)趨勢(shì)：

① 做外教和K12（從幼兒園到高中的基礎(chǔ)教育）的高度同質(zhì)化，只能加速并購(gòu)重組；

② 巨頭介入，百度收購(gòu)傳課網(wǎng)，騰訊、網(wǎng)易、淘寶、小米、金山、YY等也都虎視眈眈；

③ 強(qiáng)勢(shì)的傳統(tǒng)教育機(jī)構(gòu)紛紛開(kāi)出線上平臺(tái)，整合垂直資源。

在線教育并沒(méi)有變革教育本身，它只改變了教育的載體，所以廉價(jià)創(chuàng)新很多，如余佳文那樣的攪局者，他和他的超級(jí)課程表，走了與馬佳佳一樣的“產(chǎn)品未紅人先紅”的老路，然后再將好不容易凝聚起來(lái)的眼球引向產(chǎn)品本身。它頂多解決了傳統(tǒng)教育獲取用戶的方式，但在服務(wù)上并沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。在服務(wù)搭建中，在線教育不僅要為學(xué)生服務(wù)，還要服務(wù)于機(jī)構(gòu)和老師，前期投入甚巨，儲(chǔ)備足夠數(shù)量的課程體系又特別漫長(zhǎng)，整個(gè)過(guò)程艱苦而煩瑣，真正能靠網(wǎng)絡(luò)速成的其實(shí)是更開(kāi)放的公開(kāi)課。但那又是巨頭的自留地，網(wǎng)易公開(kāi)課目前就有3000余門(mén)課程、2萬(wàn)集視頻資源；剛剛亮相的微信公開(kāi)課，致力于打通線上線下。后起之秀還有電商平臺(tái)京東商城，它的“教育培訓(xùn)”頻道，主攻早教幼教、藝術(shù)培訓(xùn)、語(yǔ)言培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)課程、學(xué)習(xí)培訓(xùn)五大類。

所以整個(gè)行業(yè)觸目所及的，都是撈快錢(qián)失敗黯然退出的創(chuàng)業(yè)例子，如梯子網(wǎng)。剩下的則不斷轉(zhuǎn)型和變換產(chǎn)品線，這只說(shuō)明不能用營(yíng)銷(xiāo)的思維來(lái)做運(yùn)營(yíng)，不能用產(chǎn)品的思維來(lái)做服務(wù)，在線教育這種需要深耕的行業(yè)，并不適合那些急功近利的創(chuàng)業(yè)者。

互聯(lián)網(wǎng)+實(shí)驗(yàn)室

做O2O的另一個(gè)沖動(dòng)在于有了靠譜的產(chǎn)品和可觀的基礎(chǔ)用戶，是不是就要及時(shí)做加法？這在很多行業(yè)里都有實(shí)踐，比如Uber和滴滴，產(chǎn)品擴(kuò)張上一向貪大求全。

這并不意味著創(chuàng)業(yè)者真對(duì)這些業(yè)務(wù)深具信心，而是另有考量。燒錢(qián)的打車(chē)業(yè)務(wù)雖然虧損，但掌握了基礎(chǔ)用戶，可以輸出到近似的專車(chē)、拼車(chē)等產(chǎn)品尋找盈利點(diǎn)，不足為外人道的邏輯則是，更多的虧損意味著更多的用戶，越陷越深的投資人反而會(huì)陷在獨(dú)角獸的興奮中不能自拔。

王衛(wèi)的順豐嘿客，嘗試的是另一條路，即有了倉(cāng)儲(chǔ)物流和配送資源是不是就有資格來(lái)做O2O？他的初衷未必是對(duì)社區(qū)O2O有多高的期望，而是想給勞動(dòng)密集型的快遞企業(yè)另找一個(gè)升級(jí)到“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗(yàn)店”的管道，或者說(shuō)給電商打工的順豐想用社區(qū)電商來(lái)完成逆襲，所想象出來(lái)的場(chǎng)景包括：用戶如果跳過(guò)在家等快遞的環(huán)節(jié)，直接在附近的嘿客店中消費(fèi)，是不是更開(kāi)心？實(shí)際上，這就是誤判產(chǎn)生的偽需求，在成本和體驗(yàn)上也沒(méi)有創(chuàng)造出不同的優(yōu)勢(shì)。

盈利之殤

很多創(chuàng)業(yè)者并不是一開(kāi)始就有擴(kuò)張的野心，但小而美的模式必須有利潤(rùn)支撐，前有大平臺(tái)的燒錢(qián)打壓，后有新進(jìn)者的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，想要賺錢(qián)談何容易。

保持合理的利潤(rùn)空間，通過(guò)服務(wù)的延續(xù)性找到有意愿付費(fèi)的用戶是一種能力。很多微商的朋友圈殺熟并不能算是商業(yè)模式，精益創(chuàng)業(yè)需要仔細(xì)計(jì)算成本的合理定價(jià)能力，這對(duì)資源、運(yùn)營(yíng)和服務(wù)有很高要求，涉及品牌的塑造，需要很強(qiáng)的留存用戶轉(zhuǎn)化能力，需要團(tuán)隊(duì)和投資人的堅(jiān)忍和耐心。

遺憾的是，目前O2O并沒(méi)有這樣的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，但從中也能看出未來(lái)的幾個(gè)趨勢(shì)：

1.渠道化

不想太早賣(mài)身，又要生存下去的一個(gè)好辦法是渠道化，典型的像P2P租車(chē)，因?yàn)榧炔荒芘c神州租車(chē)、一嗨租車(chē)這樣的上市公司比拼，又面臨滴滴和Uber的業(yè)態(tài)擠壓，融資特別困難，如友友租車(chē)就嘗試一邊轉(zhuǎn)向分時(shí)租賃，一邊加速電動(dòng)化。通過(guò)把自己變成電動(dòng)車(chē)企業(yè)的前端用戶獲取渠道，以贏得車(chē)企的支持，又能在政府治理交通和緩解污染的過(guò)程特別是一線城市充電站的布局中坐享其利，可算是明智之舉。與線下企業(yè)融合創(chuàng)造了一種暫時(shí)的雙贏關(guān)系。

另一種如易到用車(chē)，在出行市場(chǎng)起個(gè)大早趕個(gè)晚集，多年來(lái)力拼服務(wù)體驗(yàn)卻日益邊緣化，拿到樂(lè)視的投資是渠道化的無(wú)奈選擇。無(wú)論易到的車(chē)輛未來(lái)如何淪為樂(lè)視電視、車(chē)載系統(tǒng)或其他什么新鮮玩意的展示空間，都不是易到所能控制得的。

2.平臺(tái)化

如果不想獨(dú)自承擔(dān)全部壓力，那么變?yōu)锽AT或58到家甚至滴滴或Uber龐大機(jī)器上的某個(gè)齒輪也是蠻愜意的選擇，站隊(duì)的意義顯而易見(jiàn)。中國(guó)目前最成功的O2O公司往往不是因?yàn)槟玫搅孙L(fēng)投，而是因?yàn)橛蠦AT級(jí)別的體系支持。

3.縱深化

2015年上半年，只有四分之一的O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目拿到了B輪融資，行業(yè)狀況極不健康，這迫使企業(yè)從原來(lái)無(wú)節(jié)操營(yíng)銷(xiāo)和虧損擴(kuò)張，回歸到線下更縱深的服務(wù)。從交易和支付環(huán)節(jié)之外開(kāi)掘盈利空間，比如生鮮電商，冷鏈投入巨大，倉(cāng)庫(kù)租金居高不下，配送成本也達(dá)到客單價(jià)的三分之一，如果這部分能夠在線下場(chǎng)景中有合理布局和壓縮，空間不小。如果再能控制高達(dá)25%的一般損耗，在相同客單價(jià)的情況下就有先人一步的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然也考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)在SKU中挖掘高利潤(rùn)爆品的能力。

O2O的高成長(zhǎng)性和高死亡率，意味著線上線下融合所帶來(lái)的危險(xiǎn)機(jī)會(huì)，成功的前提是決心，如《讓子彈飛》中黃四郎告訴胡萬(wàn)的那樣：“如果你活著，早晚都會(huì)死；如果你死了，你就永遠(yuǎn)都活著！”

作者微信公眾號(hào)：chongershuo