從單品到生態(tài)，引爆用戶“反應(yīng)堆”

軒睿

雖然大家都在提單品極致，但是單品很難成為一個(gè)企業(yè)的長期目標(biāo)。當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到一定階段，都會(huì)以生態(tài)為方向。生態(tài)往往需要不同企業(yè)之間進(jìn)行協(xié)作，這種情況下，單品如何引爆成生態(tài)核聚變呢？

雖然現(xiàn)在很多時(shí)候提單品極致，但是單品很難成為一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)。當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到一定階段，最后都會(huì)以生態(tài)為方向。

那么，如何從一個(gè)單品，引爆成一場生態(tài)的核聚變呢？需要經(jīng)歷三個(gè)階段——組織協(xié)作、要素融合和要素賦能。

這就像是核聚變，必須具備三個(gè)要素：第一要有反應(yīng)堆，就是用戶社群，它需要通過好的產(chǎn)品形成，產(chǎn)品是整個(gè)生態(tài)的基礎(chǔ)。第二要有核燃料，找到領(lǐng)先用戶，給他們技術(shù)平臺(tái)、資本平臺(tái)、推廣平臺(tái)，形成核燃料。有了核燃料以后，你要給它賦能。要素齊全之后，就能發(fā)生核聚變。

細(xì)致地說，第一個(gè)階段可以叫組織協(xié)作階段，本質(zhì)是基于價(jià)值鏈的一種整合，整合過程可能會(huì)有價(jià)值鏈上的其他環(huán)節(jié)介入。

舉個(gè)例子，有些類似美國大選，看上去是爭取選票，是導(dǎo)流量，但其實(shí)還是要輸出很多服務(wù)和承諾，給用戶做出產(chǎn)品。

這里有兩個(gè)核心問題：第一個(gè)是市場定價(jià)的問題，第二個(gè)是切入深度的問題。

在同一個(gè)價(jià)值鏈上的不同結(jié)點(diǎn)需要交換，就是所謂的取長補(bǔ)短。既然交換，就牽扯到一個(gè)市場定價(jià)。市場定價(jià)由什么來決定？大的協(xié)作，要確立大的戰(zhàn)略目標(biāo)，就是明確我們協(xié)作是為了什么。

所謂戰(zhàn)略位置，就是我多大程度上是依賴于你，你多大程度是不依賴于我的。這最終會(huì)決定市場定價(jià)，很多公司在協(xié)作時(shí)并沒有理清一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，只是說我有什么、你有什么，然后拼一塊兒做點(diǎn)事，這里面就會(huì)有很大問題。

所以第一確定要素，就是各個(gè)組織在生態(tài)里的戰(zhàn)略位置。沒有想清楚要做什么就無法定價(jià)，無法定價(jià)時(shí)必然會(huì)有糾紛。

第二個(gè)要素要互補(bǔ)，包括技術(shù)、用戶和數(shù)據(jù)。互補(bǔ)最核心的點(diǎn)是不同組織之間的匹配度和開放度。一個(gè)用戶強(qiáng)，另一個(gè)技術(shù)強(qiáng)，這樣的匹配度一定很高。還有開放度，就是逐步確立一個(gè)切入的深度，這個(gè)切入點(diǎn)確認(rèn)之后，才能繼續(xù)前行。

這是要素融合階段，包括用戶、技術(shù)和數(shù)據(jù)。融合之后，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)基于生態(tài)的更高級(jí)產(chǎn)品。

如何實(shí)現(xiàn)？兩個(gè)組織之間做生態(tài)，本質(zhì)上是把培育這兩家組織的土壤混在一塊兒，讓兩個(gè)公司共同生長。融合起來的前提是，各自的產(chǎn)品先有各自的用戶。

單品時(shí)代的時(shí)候，是單品的產(chǎn)品對單品的用戶。融合的時(shí)候，就要做成共同產(chǎn)品對共同用戶，最后提升用戶的多元化體驗(yàn)。

具體怎么做呢？

最低級(jí)別的就是雙方流量互換，這是現(xiàn)在很多所謂生態(tài)所做的事情。

更高級(jí)別的做法是基于復(fù)合IP的產(chǎn)品。未來應(yīng)該是一個(gè)人格化入口，人格的入口就是基于IP，每一個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)IP附在上面，比如羅輯思維的IP就是羅振宇。

舉個(gè)例子，三人炫是酒仙網(wǎng)、瀘州老窖和藝術(shù)家許燎原合作的一款酒。酒就是瀘州老窖，瓶子是許燎原設(shè)計(jì)的，酒仙網(wǎng)拿來賣。實(shí)際上他們并沒有改變這個(gè)產(chǎn)品本質(zhì)，但是這個(gè)想法是非常獨(dú)特的。

酒仙網(wǎng)把自己的IP跟瀘州老窖的IP，再加上一個(gè)酒瓶設(shè)計(jì)者許燎原的IP，組合起來，通過差異化的定價(jià)，確實(shí)賣得很好。

第三種做法是需求疊加產(chǎn)品。把兩個(gè)互補(bǔ)型的硬件和軟件，或者都是軟件，放在一起。比如kindle就是非常好的硬件加軟件的產(chǎn)品，是閱讀終端，也有各種各樣的電子書提供。

現(xiàn)在喜馬拉雅99塊錢眾籌硬件，其實(shí)就是喜馬拉雅加版權(quán)，但是有各種各樣的版權(quán)。喜馬拉雅本身是不賺錢的，它必須要跟硬件結(jié)合到一起，升級(jí)成一個(gè)更好的產(chǎn)品，才能盈利。對喜馬拉雅的內(nèi)容來說也有一個(gè)更好的使用場景。

第四種做法是技術(shù)融合，把各自的技術(shù)結(jié)合到一起，做一個(gè)高超的產(chǎn)品。

第五種做法是數(shù)據(jù)融合。阿里巴巴已經(jīng)不僅僅做電商了，就是一個(gè)大數(shù)據(jù)公司。但是對于一般的小公司來說，比較難收集到足夠多的數(shù)據(jù)，要把數(shù)據(jù)做起來的話，也需要資本。

所以技術(shù)和資本就是繼流量、用戶、數(shù)據(jù)之后，第四、第五個(gè)決定生態(tài)的重要門檻。

第三步就是給要素賦能。在實(shí)現(xiàn)了融合之后，我們就要給要素賦予功能，要素可能是包括用戶的，包括技術(shù)的，也可能是包括數(shù)據(jù)的。

以用戶要素舉例，我們有兩種賦能方式，一種是用戶社群賦能，另一種是用組織賦能。先給誰？領(lǐng)先用戶，然后再來引爆其他人。對這個(gè)組織本身來說，一定要形成相應(yīng)孵化器的平臺(tái)，能夠有一個(gè)地方去展示。

這個(gè)展示的過程又分兩個(gè)部分，一個(gè)是設(shè)計(jì)過程，一個(gè)是長線過程。

樂高的一個(gè)系列產(chǎn)品，可以通過電腦實(shí)現(xiàn)樂高拼圖的模具化。做成之后放到所有的人群去展示，這個(gè)過程對于領(lǐng)先用戶是非常重要的。

因?yàn)樵O(shè)計(jì)最核心的機(jī)制叫反饋，反饋就是因?yàn)槲矣袇⑴c感。我為什么要參與？因?yàn)槲铱吹絼e人非常簡單都能實(shí)現(xiàn)的情況下，我也會(huì)覺得我也有可能會(huì)實(shí)現(xiàn)，我就會(huì)經(jīng)常對別人的創(chuàng)意進(jìn)行評價(jià)。

那些得到更多的用戶意見的領(lǐng)先用戶，就可以通過這些社群賦予他產(chǎn)品的評價(jià)，不斷來迭代這個(gè)產(chǎn)品。

這就需要：第一是技術(shù)評估，做出產(chǎn)品后，能夠給所有人去看，起碼在社群里面有一個(gè)長線，有一個(gè)好的產(chǎn)品機(jī)制。

第二點(diǎn)要有好的資本平臺(tái)，一旦有好的創(chuàng)意之后是可以執(zhí)行的。

第三要有好的推廣平臺(tái)，系統(tǒng)本身可以做一些推廣，但是畢竟不是專業(yè)做推廣的，所以需要有一個(gè)合適的機(jī)制安排來做這個(gè)東西。

這就是整個(gè)理論體系，首先我們組織間有協(xié)作，把土壤混在一起了，于是兩盆花也種在一起，它們的根就慢慢長在一起了。但是，不僅僅是兩盆花，土壤里很多東西都在一起了，還長出來更多別的植物，這都是因?yàn)槟銈兘o它賦能，產(chǎn)生了核聚變。

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