中化國際天然橡膠產業(yè)的發(fā)展歷程及展望

許國恩

（廣東農工商職業(yè)技術學院商務系，廣東廣州510507）

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［農墾與熱帶產業(yè)］

中化國際天然橡膠產業(yè)的發(fā)展歷程及展望

許國恩

（廣東農工商職業(yè)技術學院商務系，廣東廣州510507）

2003年起，中化國際橡膠產業(yè)通過新加坡子公司開始了頻繁的海外并購。通過梳理中化國際橡膠“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略和并購歷程的經驗和教訓，分析其“走出去”戰(zhàn)略的動因，提出可行性建議，以期對中化國際橡膠的戰(zhàn)略發(fā)展提供新思路。

天然橡膠；中化國際；發(fā)展；“走出去”戰(zhàn)略

一、中化國際天然橡膠產業(yè)“走出去”動因

（一）中化國際天然橡膠產業(yè)的發(fā)展概況

中化國際天然橡膠業(yè)務開始于1951年3月。當時，美國及其追隨者對剛解放的新中國實行“封鎖、禁運”，妄圖阻撓新中國的發(fā)展，在周恩來總理精密地安排下，成立了中國進出口公司，這就是中化國際天然橡膠事業(yè)總部的前身。1998年12月，在中化集團眾多業(yè)務中，將橡膠、塑料、化工品和儲運業(yè)務從集團中剝離出來在北京成立中化國際。1999年12月在上交所公開發(fā)行A股1.2億股，融資約9.5億元，并于次年3月股票掛牌上市。［1］從“米膠協議”到取消橡膠進口配額，從計劃經濟到市場經濟，企業(yè)經歷了風雨的歷練后，站在了一個新的起點，橡膠業(yè)務也由中化國際天然橡膠事業(yè)總部全權負責。

2004年，中化國際的橡膠業(yè)務著手進行轉型，從純粹的橡膠貿易開始向上游種植加工環(huán)節(jié)延伸，開始并購橡膠生產企業(yè)和加工廠，探索出一條全產業(yè)鏈一體化的發(fā)展模式，從而為企業(yè)不斷創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)制定了“先海南，后云南；先國內，后國外；先加工，后種植”的戰(zhàn)略路徑，開始摸索實業(yè)管理經驗，為“走出去”做好了準備。2003年，中化國際在新加坡成立中化國際（新加坡）有限公司，此后，以此為平臺在國內外市場上開始了頻繁的收購。截至2014年6月，中化國際及其旗下企業(yè)在東南亞和非洲擁有超過40萬公頃土地儲備，擁有的種植園和土地儲備排名世界首位；擁有60多萬噸的天然橡膠加工能力，主要分布在中國、東南亞和非洲，規(guī)模位居全球前三。

（二）中化國際橡膠“走出去”動因

1.國內天然橡膠的消費量大，供需缺口大

世界天然橡膠的供給基本依賴亞洲，最大的產膠國是泰國、其次是印尼、馬來西亞、越南、印度，這個五個國家的產膠量占世界總產量的80%以上，加上產膠量相對較少的中國、斯里蘭卡、柬埔寨、菲律賓（這九個國家俗稱“天膠九國”），九個國家的天然橡膠產量占世界產量的94%，幾乎控制了世界天然橡膠的生產供應。

在我國，天然橡膠主要種植在廣東、海南和云南，但由于氣候條件和地理緯度等諸多因素的影響，天然橡膠無法實現大規(guī)模種植，天膠產量受到制約，僅占世界產量的6%左右，一直無法取得突破性增長。2003~2012年，我國的天膠消費量和進口量一直保持世界第一；消費量從開始的310萬噸到383萬噸，年均增長7.3萬噸；2012年，我國天膠消費量占全球天然橡膠消費總量的34%，然而國內天膠產量不足80萬噸，巨大的消費缺口全部依靠進口。我國天然橡膠的自給率從20世紀90年代末60%開始，逐年下跌，到2005年首次跌破國際公認的天然橡膠自給率安全保障線30%，2010年更一度跌至18.0%。近年我國天膠自給率雖略有回升，但據估計短期自給率仍保持在20%上下，我國的橡膠工業(yè)面對日益嚴峻的“天膠安全”問題，亟需找出對策。［2］

2.國家的戰(zhàn)略要求

中化國際是國務院國資委旗下的核心企業(yè)之一，其母公司中國中化集團公司也屬于國資委監(jiān)管的國有重要骨干企業(yè)。2014年12月，李克強總理訪問泰國，期間和泰國政府簽署了合作諒解備忘錄，其中的主要項目是：大米換高鐵、橡膠換高鐵。橡膠換高鐵的中方談判代表正是中國中化集團公司，整個過程的談判非常艱辛，幾度陷入僵局，經過反復地磋商，中泰雙方最終簽署了框架性協議，協議規(guī)定，由中化集團向泰國采購20萬噸天然橡膠。從1951年中國進出口公司創(chuàng)建、2000年全國人大九屆三次會議期間“走出去”戰(zhàn)略的推行和習近平總書記提出的“一帶一路”國家戰(zhàn)略的實施，中化人踐行著“以國家戰(zhàn)略為指引，深化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”。企業(yè)的發(fā)展必須符合國家未來發(fā)展的需要，企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略必須和國家發(fā)展戰(zhàn)略吻合，否則必將失敗。［3］中化國際的發(fā)展戰(zhàn)略完全根據國家戰(zhàn)略來制定的，企業(yè)服從國家大局，多次為國家戰(zhàn)略需要進行天膠的國儲收購，圓滿完成國家交給的任務。天膠“走出去”戰(zhàn)略為國家解決緊缺的戰(zhàn)略物質儲備，提供了一條很好的渠道，極具現實意義和戰(zhàn)略意義。

二、中化橡膠“走出去”歷程

（一）“走出去”情況介紹

新中國建立之初，由周總理親自部署創(chuàng)建的中國進出口公司是唯一從事橡膠貿易的外貿企業(yè)，負責當時國內戰(zhàn)略物資的進口業(yè)務，也就是后來的中化集團。1952年，中國和斯里蘭卡簽署了《米膠協議》，中方代表就是中國進出口公司，該協議每年為我國換來了5萬噸的橡膠，它標志著我國沖破了西方“封鎖禁運”，具有非常重要意義，同時也為國家稀缺的戰(zhàn)略資源問題解了燃眉之急。2004年，由于國家的外貿體制改革，獨家配額被取消，很多制造商和貿易商迅速進入中國市場，業(yè)務面臨相當大的挑戰(zhàn)。中化對政策的改變所帶來的影響估計不足，加之未能及時轉變思維，做好客戶的服務和維系問題，導致流失了很多合作客戶，企業(yè)業(yè)務陷入困境。痛定思痛之后，企業(yè)開始探索轉型之路。為扭轉局面，必須在橡膠產業(yè)的上下游延伸，構建全產業(yè)鏈一體經營的商業(yè)模式，走國際化的道路，制定了“先海南，后云南；先國內，后國外；先加工，后種植”的戰(zhàn)略路徑。［4］

國內：2004年，中化國際開始了并購之路，收購了海南的安聯和成信兩家民營天然橡膠加工企業(yè)。2007年4月，兩家民營企業(yè)進行合并，在此基礎上成立海南中化橡膠有限公司，總部設在儋州，公司年生產能力達到7萬噸，并具有幾項高新技術專利，成為當時海南橡膠的加工能力、研發(fā)能力最強的民營企業(yè)。

2005年8月，在收購了云南向東的基礎上成立西雙版納中化橡膠有限公司。該公司是一間集橡膠種植、加工、研發(fā)和進出口貿易為一體的綜合性公司。在西雙版納自治州境內擁有6個橡膠加工廠和5個橡膠種植基地，天膠年產量在10萬噸左右，擁有種植面積超過0.6萬畝。

國外：2003年，中化國際（控股）股份有限公司在新加坡成立中化國際（新加坡）有限公司，以此作為其在東盟的發(fā)展平臺。2007年，收購馬來西亞歐馬橡膠工業(yè)公司，邁開了橡膠業(yè)務國際化的第一步。歐馬橡膠公司是一家年加工能力約3萬噸，涵蓋橡膠加工與銷售一體的老牌企業(yè)，在生產顆粒膠和復合膠方面積累了豐富的經驗和穩(wěn)定的銷售市場。

2008年，中化國際加緊海外并購腳步，大手筆收購新加坡上市公司GMG。GMG公司是一家集種植、加工、營銷一體化的綜合企業(yè)，在全球許多地方擁有橡膠種植園、加工廠和銷售網點。在非洲的象牙海岸、喀麥隆擁有天然橡膠種植園和天然橡膠加工廠，在印度尼西亞擁有天然橡膠加工廠。其中，旗下的Hevecam公司位于非洲喀麥隆，占地面積410平方公里，從橡膠育苗、土地平整、新品種研發(fā)、種植期間管理、割膠、加工、道路修建、到生活醫(yī)療教育形成一個以橡膠產業(yè)鏈為核心的自然循環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，并自然融入當地社會。借由東道國獲得相應的優(yōu)勢資源和贏得歐洲市場，不斷完善和強化全球營銷體系，繼續(xù)提高在橡膠行業(yè)的優(yōu)勢和議價能力。

2010年，通過控股子公司新加坡GMG收購泰國德美行公司，該公司是泰國當地歷史最悠久的天然橡膠企業(yè)。德美行由著名愛國華僑李引桐于1954年創(chuàng)立，在20世紀80年代成為全球最大的天然膠加工企業(yè)之一。德美行在泰國橡膠行業(yè)具有極為重要的影響力，全球最大的天然橡膠生產商和供應商之一泰國詩董集團SRI TRANG創(chuàng)始人李成旺，全世界單體最大的橡膠加工廠VON BUNDIT的創(chuàng)始人李榮豐，都同屬于李氏家族。泰國第三大加工集團聯益橡膠董事長黃秉義，也有超過20年的德美行工作經驗。通過德美行平臺，深度融入泰國天然橡膠加工業(yè)，顯著提升中化國際天然膠業(yè)務的差異化優(yōu)勢。［5］

2012年，中化國際通過新加坡上市公司GMG斥資約2億歐元，收購比利時SIAT公司35%的股權，收購完成后成為該公司第二大股東。SIAT的總部在比利時，公司業(yè)務包括天然橡膠和油棕的種植、加工和銷售。擁有的種植園面積達11萬公頃，遍及非洲的科特迪瓦、加納、尼日利亞和加蓬四國，其中計劃用于天然橡膠種植的土地儲備資源約5萬公頃，目前約1.5萬公頃土地已經種植橡膠，天然橡膠年加工產能8萬噸。通過一連串的國際并購，中化國際天膠業(yè)務的國際化布局已具雛形，在全球形成了包括種植、加工、銷售的一體化經營模式。

（二）多樣的“走出去”投資模式

中化國際在“先海南，后云南；先國內，后國外；先加工，后種植”的戰(zhàn)略路徑指引下，通過轉變原有的貿易模式，摸索實業(yè)管理經驗，整整花了五年的時間為“走出去”做好了準備。根據項目實際情況和東道國政治風險，分別采用不同的投資模式。具體有：

其一，注重國際化人才和資本杠桿作用。通過旗下中化國際（新加坡）有限公司收購新加坡GMG公司。GMG公司是新加坡上市的跨國公司，公司擁有許多具有豐富跨國管理和運營經驗的人力資源；企業(yè)在國際上有良好的口碑和形象；總部在新加坡，員工以華人為主，十分有利于公司文化和理念的融合。

其二，可最大限度降低東道國的政治風險。通過極具新加坡背景GMG公司進行企業(yè)收購，可很大程度上淡化中資色彩。如收購泰國德美行公司，以新加坡的國際名片進入泰國進行收購，過程要順利得多。收購比利時SIAT公司35%股權時，通過打造了一個中國、新加坡、比利時聯合發(fā)展的平臺進入非洲，大幅降低了在非洲的政治風險。

（三）“走出去”的社會效益

中化國際“走出去”戰(zhàn)略已經從傳統(tǒng)的產品輸出觀念，轉向更高層次的產業(yè)輸出理念。通過合作實現共贏，讓當地企業(yè)、百姓和東道國真正得到好處，成為他們真正的伙伴，從而在國際市場樹立起品牌形象。

在非洲開發(fā)原始森林獲取新的天然橡膠種植園的時候，國際環(huán)保組織問了一個問題：你們把森林砍了，鳥上哪兒去？在非洲種植天然橡膠采用的是歐洲標準，必須要考慮動物和植物的多樣性，尤其是珍稀物種的保護。在天然橡膠走出去過程中，公司注重建立綠色循環(huán)經濟體系，設立原始森林保護地。在非洲的橡膠種植開發(fā)中，中化集團在一塊已經獲批的土地上發(fā)現了大象、野生大猩猩，就立刻封閉了該區(qū)域，重新評估是否要保留野生動物保護區(qū)。即便失去了部分利潤，但能得到當地人的支持，推動人與自然共同和諧發(fā)展，樹立我們的企業(yè)形象。

在非洲等地，中化不止辦企業(yè)，還辦公益，每年用于改善當地醫(yī)療條件和教育環(huán)境等的公益事業(yè)投入就達220萬美元，在當地為走出國門的中國企業(yè)樹立了良好的形象，得到當地政府和人民的普遍認可和熱烈歡迎。在全球各地的橡膠種植園，實行當地雇傭政策，這為當地居民提供了就業(yè)崗位，僅非洲一地就提供超過1.8萬個就業(yè)崗位，工資水平也明顯高于當地平均水平。而且，隨著公司海外業(yè)務的持續(xù)發(fā)展，還將不斷創(chuàng)造更多就業(yè)機會。

三、完善中化國際橡膠“走出去”戰(zhàn)略實施的建議

目前，中化國際已經過了“跑馬圈地”的粗放投資階段，進入了精益管理、提升內涵的新發(fā)展階段?！耙粠б宦贰睉?zhàn)略的實施，為我國企業(yè)“走出去”創(chuàng)造出了難得的歷史機遇。作為中國最早“走出去”的企業(yè)之一，中化國際在“走出去”上一直是排頭兵。那么，在“一帶一路”國家戰(zhàn)略的框架下，如何應對企業(yè)國際化過程中的挑戰(zhàn)，抓住“走出去”新機遇，筆者談幾點建議：

（一）多種合作模式，規(guī)避政治風險

跨國企業(yè)不但要在投資后進行管控，還面對東道國的政治和外交問題。中化國際天然橡膠業(yè)務的種植和加工環(huán)節(jié)，多數位于東南亞和非洲。在一些政治和市場環(huán)境不是很穩(wěn)定的國家，往往要面臨很大的風險。中化在國際化進程中，通過自身的摸索和總結，逐步形成了因地制宜、因企業(yè)制宜的靈活多變合作模式，以盡可能規(guī)避風險。

（二）爭取中央支持，出臺指引細則

天然橡膠是重要的戰(zhàn)略物資和工業(yè)原料，在國防和民生方面應用極為廣泛和重要，具有極為重要的戰(zhàn)略意義。一般天膠的價格周期在6~9年，2006~2008年橡膠的價格在歷史高位運行，這極大地刺激了各天膠主產國的種植熱情，這些新種植的天膠在2011年全面進入開割高產期，天膠的供大于求的局面將一直持續(xù)，嚴重壓縮上游種植環(huán)節(jié)的利潤。價格的大幅度波動容易損害膠農的利益，影響我國天膠的自給率。天膠的投資周期相對較長，既要考慮當期回報，更要考慮25~30年一個種植周期的合理投資回報。橡膠產業(yè)的發(fā)展離不開國家的戰(zhàn)略指引和扶持，需出臺更加完善的政策，統(tǒng)籌橡膠產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的發(fā)展。

（三）優(yōu)化產業(yè)布局，建立金融防控體系

據估計，2017年之前橡膠期價仍會運行在底部?？衫媚z價低迷時，優(yōu)化種植環(huán)節(jié)和加工環(huán)節(jié)的布局。種植環(huán)節(jié)，優(yōu)化現有土地儲備的布局并拓展優(yōu)質資源布局，通過改善樹齡結構和并購成熟的橡膠種植園，實現可持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定盈利。加工環(huán)節(jié)，把握進退有度，適當關閉虧損的產能落后工廠，或變更其用途；尋找有利的質優(yōu)企業(yè)進行并購。建立橡膠期貨研究中心，利用金融手段調控、規(guī)避膠價風險。

（四）輸出管理模式，打造管理團隊

中化國際的橡膠業(yè)務分布在亞、歐、非三個大洲，十多個國家，全部使用中國的管理團隊是不可能的。橡膠業(yè)務是一個長的投資周期，并購后通過撤換整個原有的管理團隊的方式是不可行的，也是會出大問題的。所以在管理團隊的組合上最好是控股公司和當地管理團隊的融合。通過制定正確的公司愿景和發(fā)展目標，有效調動員工的積極性，形成合力。通過企業(yè)管理文化和培訓，打造一支跨地域、跨語言、跨文化的“國際化本土”團隊。

（五）增加創(chuàng)新投入，改造橡膠工業(yè)

在投資初期，資金可能主要是用于產能規(guī)模的擴大，但到一定時期，必須注重人才的投入、研發(fā)的投入，提高自主研發(fā)能力。在改造傳統(tǒng)橡膠工業(yè)領域加大投入，提高質量、自動化水平、環(huán)節(jié)保護和經濟效益等。對外輸出先進產能，建立智能化制造模式。

［1］ 百度百科.中化國際［EB/OL］.http：//baike.baidu.com/ link？url=fFMIbEJyWe7XeC6eh8MIEO3jn1y3VAPXRCE ADV43oc8PXF5Th4vK9knBQ4xwa9ZGylCu_5VD08Uw?WnxIJNMBza，2016-3-1.

［2］ 傅國華，張暉，張德生.我國天然橡膠“走出去”戰(zhàn)略與空間產業(yè)鏈模式的構建［J］.農業(yè)現代化研究，2012（6）：713-716.

［3］ 新華網.中化集團：“走出去”汲取經驗“一帶一路”新出發(fā)［EB/OL］.http：//news.xinhuanet.com/energy/2015-08/10/c_128110614.htm，2015-08-10.

［4］ 張雷.“有進有退”中化集團“走出去”的智慧.［EB/ OL］.http：//news.163.com/15/0807/16/B0E780/0E7808K 00014JB5.html，2015-08-07.

［5］ 劉麗麗.中化集團張增根：離開戰(zhàn)略的國際化是沖動［EB/OL］.http：//finance.sina.com.cn/njp/20150916/0945 26.html，2015-09-16.

（責任編輯：郭麗冰）

Development Course and Prospect of Sinochem International Natural Rubber Industry

XU Guo-en
（Guangdong Agriculture Industry Business Polytechnic，Guangzhou 510507，China）

Since 2003，Sinochem International rubber industry has been making frequent overseas mergers and acquisitions through the Singapore subsidiary.This paper puts forward the experience and lessons of the Going Global Strategy and M&A of Sinochem International rubber industry，analyses the motivation of Going Global Strategy and the feasible suggestion to provide a new idea for the strategic development of Sinochem International rubber.

natural rubber；sinochem international；development；Going Global Strategy

F307.12

A

1009-931X（2016）02—0015-04

2016-03-07

中國農墾經濟發(fā)展中心“農墾‘走出去’戰(zhàn)略研究與國際合作交流——農墾企業(yè)天然橡膠海外投資模式研究”（2015-ZCQ023）

許國恩（1981-），男，廣東揭陽人，講師，研究方向：企業(yè)管理、教育學。