關(guān)于我公司班組核算的難點(diǎn)與對(duì)策

江雙鴻

中國(guó)華能華亭煤業(yè)大柳煤礦有限公司

關(guān)于我公司班組核算的難點(diǎn)與對(duì)策

江雙鴻

中國(guó)華能華亭煤業(yè)大柳煤礦有限公司

本文從我公司班組核算管理現(xiàn)狀出發(fā)，通過(guò)對(duì)目前管理現(xiàn)狀的分析，找出我公司在班組核算管理工作中的不足，并對(duì)目前我們應(yīng)用班組核算管理的情況作出一些有針對(duì)性的分析和探討。

班組核算；難點(diǎn)；對(duì)策

一、班組核算工作的意義

班組核算作為強(qiáng)化企業(yè)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法，越來(lái)越多的應(yīng)用于企業(yè)管理實(shí)務(wù)中，井起到良好的促進(jìn)作用。班組核算涉及企業(yè)管理的方方面面，工作推進(jìn)難度大、頭緒多。企業(yè)應(yīng)高度重視并建立健全科學(xué)合理的班組經(jīng)濟(jì)核算制度保障體系，加強(qiáng)班組“三基”工作建設(shè)，配套完善班組核算信息化手段，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，有針對(duì)性地制定切實(shí)的措施與方法，從而實(shí)現(xiàn)和諧示范礦區(qū)建設(shè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、區(qū)隊(duì)、班組、個(gè)人四方受益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本降低。經(jīng)濟(jì)效益提高的目標(biāo)，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)、整體協(xié)調(diào)發(fā)展具有重要意義。

二、我公司當(dāng)前在班組核算管理中存在的問(wèn)題

(一)職工對(duì)班組核算認(rèn)識(shí)不足，意識(shí)薄弱

員工對(duì)此不理解，并持懷疑態(tài)度，在工作中常常自作主張，在行動(dòng)中有抵觸行為，有的員工甚至按照自己的理解行事，特別是基層員工，工作內(nèi)容往往是由基礎(chǔ)性工作、臨時(shí)性工作、階段性工作、協(xié)助性工作等多種方式構(gòu)成的復(fù)合體，事情又多又雜，為了完成任務(wù)，應(yīng)付考核，單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和想法各自盲目上陣，待到考核通報(bào)扣分，影響績(jī)效后，才能明白問(wèn)題所在，致使在實(shí)行精細(xì)化管理時(shí)常常陷于形式主義，喪失了應(yīng)用效用。

(二)班組核算管理措施不夠完善，管理模式需改進(jìn)

一是我們制定經(jīng)營(yíng)管理執(zhí)行目標(biāo)時(shí)，只注重工作任務(wù)完成的管理，而對(duì)員工對(duì)班組核算理解不足不重視；二是在資源配置時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況考慮不足，不貼近生產(chǎn)實(shí)際，內(nèi)容缺乏針對(duì)性，缺乏有效的核算手段；三是管理者處于被動(dòng)地位?；鶎庸芾碚咂毡檎J(rèn)為執(zhí)行班組核算是為了檢查而被動(dòng)應(yīng)付執(zhí)行，未能實(shí)現(xiàn)自覺(jué)核算素質(zhì)的需要。

(三)現(xiàn)階段班組核算管理綜合利用資源合理性需加強(qiáng)

公司層面做出的決策沒(méi)有得到各基層單位的積極配合，得不到有效執(zhí)行，部門(mén)之間人力和物力得不到匹配，各個(gè)部門(mén)之間缺少合作意識(shí)。員工、部門(mén)之間的不理解，制度了解不透徹，信息傳遞差錯(cuò)，致使精細(xì)化的思想在企業(yè)資源無(wú)法自由流動(dòng)，思想得不到貫徹。

(四)班組核算管理推行成本過(guò)高，執(zhí)行力低

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，煤炭行業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，管理人員搞的風(fēng)風(fēng)火火，表面文章實(shí)足，理念先進(jìn)，但基層員工不知所謂，管理措施在人情事理的撞擊下不斷偏移，執(zhí)行力呈遞減式。

(五)班組核算管理在經(jīng)營(yíng)分析和考核過(guò)度使用量化指標(biāo)

班組核算管理就是建立任務(wù)細(xì)分、指標(biāo)細(xì)分、流程細(xì)分，實(shí)施精確計(jì)劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學(xué)管理模式。但由于理解不到位，在實(shí)現(xiàn)班組核算管理目標(biāo)時(shí)過(guò)度細(xì)化，上下一味追求準(zhǔn)確細(xì)化的任務(wù)，大家為了檢查而核算，核算員只重視檢查，最終造核算員為完成任務(wù)而核算，變成了被動(dòng)的執(zhí)行，不但喪失了主觀能動(dòng)性，完全背離了推行班組核算管理的初衷。

(六)核算指標(biāo)難分解，材料消耗難統(tǒng)計(jì)

班組核算工作未能與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際有效結(jié)合，核算單元?jiǎng)澐植粔蚣?xì)致，核算指標(biāo)設(shè)置不夠合理、分解下達(dá)不到位，沒(méi)有真正達(dá)到班組核算管理的要求。我公司地質(zhì)條件、煤炭賦存較復(fù)雜，在一個(gè)不斷變化的作業(yè)環(huán)境中生產(chǎn)，不可預(yù)見(jiàn)情況較多。因此在預(yù)算及實(shí)際消耗材料的計(jì)劃跟統(tǒng)計(jì)時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)很大偏差，這也導(dǎo)致班組核算管理的變化性較強(qiáng)。

三、現(xiàn)階段我公司推進(jìn)班組核算管理的措施

(一)加強(qiáng)職工教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)

針對(duì)我公司從業(yè)人員文化程度普遍較低的現(xiàn)實(shí)，應(yīng)該通過(guò)核算員、職工培訓(xùn)、企業(yè)文化活動(dòng)等喜聞樂(lè)見(jiàn)的形勢(shì)來(lái)宣傳班組核算管理的理念，讓企業(yè)員工具備核算管理的基本常識(shí)，了解其核算內(nèi)容、核算方法及核算意義，使職工和經(jīng)營(yíng)者形成統(tǒng)一的共識(shí)，減少職工對(duì)核算持懷疑態(tài)度的抵觸行為，采取組織學(xué)習(xí)、考核交流等方式，將班組核算管理理念和思想完全的融入到職工的內(nèi)心，使他們?cè)诮M織活動(dòng)中自覺(jué)算帳，提高核算常識(shí)。

(二)提高組織成員的執(zhí)行力，推進(jìn)經(jīng)濟(jì)核算文化

推行班組核算管理是實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)做強(qiáng)做精，降本增效，是提升煤炭成本上升控制核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要方法。執(zhí)行力強(qiáng)弱直接決定了成本管控的強(qiáng)弱好壞，而將班組核算管理運(yùn)用到煤炭企業(yè)文化建設(shè)來(lái)，可以通過(guò)培訓(xùn)、示范、演練、指導(dǎo)等方式，培養(yǎng)企業(yè)員工積極主動(dòng)核算和“業(yè)打細(xì)算”的核算文化。

(三)合理配置企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源，綜合各方合力

班組核算管理是一個(gè)系統(tǒng)化的經(jīng)營(yíng)管理模式，要求每一位員工的工作都要精益求精，精打細(xì)算，涉及到人力資源管理、信息化管理、物資設(shè)備管理、生產(chǎn)技術(shù)管理和安全管理、成本控制等方面，它需要各個(gè)部門(mén)之間親密配合，相互推進(jìn)。管理層需要集中整合企業(yè)現(xiàn)有“人財(cái)物”資源，重視核算工作，注重企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理“投入-產(chǎn)出”效果。

(四)建立完善精細(xì)化管理體系，降低成本

要繼續(xù)以班組核算管理為基礎(chǔ)，強(qiáng)化全面預(yù)算管理，要及時(shí)將當(dāng)天的完成情況登記到生產(chǎn)任務(wù)臺(tái)帳。在完善工程質(zhì)量管理上，要繼續(xù)強(qiáng)化班組長(zhǎng)的質(zhì)量管理意識(shí)，要進(jìn)一步修訂完善工程質(zhì)量班組考核辦法，進(jìn)一步推進(jìn)工程質(zhì)量水平。在完善材料消耗管理上，要將材料消耗指標(biāo)再細(xì)化分解到班組，要實(shí)行計(jì)件班組按完成的單班工作量對(duì)所耗的直接材料進(jìn)行節(jié)獎(jiǎng)、超罰的考核機(jī)制。

(五)嚴(yán)格考核，落實(shí)責(zé)任

把落實(shí)責(zé)任作為推動(dòng)精細(xì)管理的“牛鼻子”，用好大柳公司“6S+T”和機(jī)關(guān)“6S”行為規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)制定每個(gè)崗位的責(zé)任目標(biāo)，形成可落實(shí)、可執(zhí)行、可考核、可獎(jiǎng)懲的責(zé)任體系。加大責(zé)任落實(shí)力度，嚴(yán)格責(zé)任考核，做到人人被考核、考核無(wú)缺項(xiàng)，推行工作“問(wèn)責(zé)制”，獎(jiǎng)懲分明，責(zé)任清楚，使追究責(zé)任與推動(dòng)工作形成完整的閉合運(yùn)行系統(tǒng)。

四、結(jié)論

綜上所述，要開(kāi)創(chuàng)大柳煤礦公司成本低、投入少、效率高、質(zhì)量?jī)?yōu)的經(jīng)營(yíng)管理局面，關(guān)鍵在于深入應(yīng)用班組核算系統(tǒng)。根本在制度、關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，重點(diǎn)在考核，成敗在于執(zhí)行，因此，大柳煤礦公司要完善健全班組核算管理模式，用職工自己認(rèn)同的核算模式、大家都會(huì)算的手段自覺(jué)從身邊做起，從點(diǎn)滴做起。消除管理過(guò)程中執(zhí)行力差的問(wèn)題，推進(jìn)班組核算健康運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

[1]董孝華. 企業(yè)開(kāi)展班組核算存在的問(wèn)題與對(duì)策[J].中國(guó)外資， 2010 (24)：100-100.