企業(yè)集團(tuán)預(yù)算四大困境探討

楊楚

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算四大困境探討

楊楚

預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控的重要管理工具之一，自面世以來可謂毀譽(yù)參半。本文從實(shí)務(wù)角度出發(fā)，從便于集團(tuán)管控角度談?wù)勂髽I(yè)集團(tuán)面臨的四大預(yù)算困境及解決辦法，以期拋磚引玉。

企業(yè)集團(tuán)；預(yù)算管理；困境

預(yù)算管理自面世以來，由于它的系統(tǒng)性、專業(yè)性與可操作性，使得預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中扮演著舉足輕重的角色，在企業(yè)管理活動(dòng)中大放異彩，被部分實(shí)務(wù)界及學(xué)術(shù)界人士看好乃至推崇備至；然而由于預(yù)算管理固有的局限性，無論是傳統(tǒng)預(yù)算、全面預(yù)算、超越預(yù)算還是拋棄預(yù)算等預(yù)算管理理念，也都由于存在這樣那樣的不足，一直為部分實(shí)務(wù)界與學(xué)術(shù)界人士詬病。本文從企業(yè)集團(tuán)預(yù)算四大困境出發(fā)，通過對(duì)其內(nèi)容、產(chǎn)生的原因及解決方法的思考，旨在對(duì)預(yù)算管理困境做一點(diǎn)粗淺的探路。

一、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理四大困境

企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是從小微企業(yè)一步一步發(fā)展起來的，企業(yè)發(fā)展的前期，由于管理人數(shù)較少、業(yè)務(wù)單一及管理幅度小等原因，企業(yè)主往往不需要采用過多的管理工具，僅僅通過自己的親歷親為便可以管理好自己的企業(yè)。若干年后，當(dāng)這些小微企業(yè)經(jīng)歷了原始積累發(fā)展到一定階段，成為有一定規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)后，就不得不面臨諸如集權(quán)分權(quán)、戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算控制、成本費(fèi)用管控及信息溝通等集團(tuán)性管理問題。由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及管理難度的增加，傳統(tǒng)的企業(yè)主面面俱到的管理模式變得逐漸失效，于是采用什么手段與工具來解決企業(yè)集團(tuán)管控問題便擺上了議事日程。預(yù)算管理一經(jīng)面世，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)成為了企業(yè)集團(tuán)解決以上系列管理問題的重要手段。筆者經(jīng)過分析，結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)預(yù)算管理出現(xiàn)的主要問題做了一個(gè)不完全總結(jié)，權(quán)且稱之為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的“四大困境”。

1.目標(biāo)博弈現(xiàn)象困境

所謂目標(biāo)博弈現(xiàn)象困境，指的是企業(yè)集團(tuán)管理層與集團(tuán)投資管理的分子公司管理層之間由于信息不對(duì)稱及利益分配問題引發(fā)的雙方對(duì)預(yù)算目標(biāo)的上下博弈。直接的結(jié)果就是每年度企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算活動(dòng)最后大部分都變成了集團(tuán)公司與分子公司管理層基于利益的指標(biāo)調(diào)整過程，而不是基于對(duì)企業(yè)集團(tuán)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)、內(nèi)部管理環(huán)境、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系等的分析與思考所做的規(guī)劃以及資源的配置。這種集團(tuán)高層與分子公司高層每年就預(yù)算目標(biāo)開展的沒有硝煙的戰(zhàn)斗使得大家身心疲憊，結(jié)果總不盡如人意。

2.市場(chǎng)變動(dòng)無序困境

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理面臨的市場(chǎng)環(huán)境總是瞬息萬(wàn)變。受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷強(qiáng)大、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的蓬勃發(fā)展、國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的頻繁調(diào)整等因素影響，傳統(tǒng)的預(yù)算方法已經(jīng)很難解決由于客觀環(huán)境變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化等帶來的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理行為的頻繁變動(dòng)。傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算希望通過全面預(yù)算體系的資源配置作用、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定、考核框架設(shè)定來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展、控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，最終卻成為了束縛企業(yè)發(fā)展的繩索。電子商務(wù)、商業(yè)模式、互聯(lián)網(wǎng)等理念的日新月異，使得預(yù)算管理對(duì)市場(chǎng)的頻繁變動(dòng)顯得那么蒼白無力。

3.投入產(chǎn)出失衡困境

多數(shù)企業(yè)集團(tuán)往往從每年10月甚至更早開始組織大量人力物力進(jìn)行全面預(yù)算的編制、審核、平衡及考核工作上。投入的人力、物力之多讓許多企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理人員叫苦連天。集團(tuán)上下勞民傷財(cái)認(rèn)真去做，最后必須面對(duì)考核預(yù)算兩張皮、不執(zhí)行預(yù)算、預(yù)算考核結(jié)果靠爭(zhēng)吵完成等現(xiàn)象；不認(rèn)真去做，卻又找不到合適的管理替代工具，集團(tuán)上下又會(huì)對(duì)第二年的經(jīng)營(yíng)管理沒有底，兩難之間又得啟用預(yù)算管理這令人愛恨交加的管理工具。投入產(chǎn)出之間，企業(yè)集團(tuán)往往進(jìn)退維谷。

4.預(yù)算結(jié)果應(yīng)用困境

預(yù)算結(jié)果應(yīng)用困境又有兩種形式：第一種是預(yù)算結(jié)果應(yīng)用本身的困境。預(yù)算結(jié)果一般有三種：預(yù)算準(zhǔn)確、正向偏差、負(fù)向偏差。從管理角度來看預(yù)算準(zhǔn)確或者偏差都可以是正常，但是實(shí)際中預(yù)算準(zhǔn)確可能會(huì)意味著與實(shí)際背離；預(yù)算偏差有可能與實(shí)際一致。究其原因，指標(biāo)確定與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)很重要。另一種是預(yù)算結(jié)果對(duì)被考核人的困境。如果不能權(quán)威執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果，預(yù)算的一系列過程也會(huì)變得毫無意義。

二、解決預(yù)算困境的方法探討

筆者認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算困境的解決，需要從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，抓住企業(yè)管理中的主要矛盾，有針對(duì)性地解決預(yù)算困境，而不能就預(yù)算編制審查等過程本身來解決預(yù)算困境。以下是筆者對(duì)預(yù)算困境的解決思路。

1.戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理的合理定位

面對(duì)預(yù)算目標(biāo)的博弈困境，筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)不能僅僅從預(yù)算管理本身的編制審核調(diào)節(jié)考評(píng)過程來解決預(yù)算目標(biāo)的博弈問題，而要從戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略計(jì)劃等頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，做好戰(zhàn)略管理及預(yù)算管理的定位：戰(zhàn)略管理側(cè)重在企業(yè)目標(biāo)設(shè)定、行動(dòng)方案設(shè)定、資源配置及機(jī)制設(shè)計(jì)上；預(yù)算管理側(cè)重在目標(biāo)落地、成本費(fèi)用控制及數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系平衡理上。因此企業(yè)集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃及年度計(jì)劃層面就要將企業(yè)年度甚至跨年度的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、資源配置做好，而預(yù)算管理只是通過數(shù)據(jù)量化去細(xì)化目標(biāo)、落地目標(biāo)與描述資源配置。

2.強(qiáng)力保證預(yù)算的權(quán)威性、透明性與公開性

預(yù)算結(jié)果的應(yīng)用、預(yù)算的執(zhí)行難、預(yù)算的博弈，某種程度與預(yù)算的權(quán)威度、透明度及公開度不足有很大關(guān)系。首先，預(yù)算權(quán)威度不足，經(jīng)常導(dǎo)致預(yù)算在最終考核結(jié)果中要么與業(yè)績(jī)考核兩張皮，要么預(yù)算指標(biāo)在考核過程中隨意調(diào)節(jié)，這樣的預(yù)算無論從投入產(chǎn)出還是結(jié)果應(yīng)用，都是讓人沮喪的。筆者建議企業(yè)集團(tuán)的考核體系應(yīng)當(dāng)以預(yù)算體系為基礎(chǔ)，對(duì)于預(yù)算體系的權(quán)威性用被考核人的職務(wù)、待遇及獎(jiǎng)金來捆綁，并將其上升到企業(yè)董事會(huì)層面管理，才有可能部分解決投入產(chǎn)出困境與結(jié)果應(yīng)用困境。其次，預(yù)算的透明與公開，將會(huì)使得集團(tuán)上下在關(guān)注預(yù)算的同時(shí)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行有充分理解與支持。透明的、公平的預(yù)算往往會(huì)讓預(yù)算執(zhí)行者謹(jǐn)慎小心，也不能利用信息不對(duì)稱來形成博弈。

3.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃簡(jiǎn)化預(yù)算并定期修正

預(yù)算的本質(zhì)是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃的管理工具，是需要實(shí)踐的管理工作。我們不需要也沒有必要把預(yù)算做得像一套完整的學(xué)術(shù)體系。企業(yè)集團(tuán)在不同的時(shí)候都會(huì)有不同的工作重點(diǎn)，在不同的時(shí)候也會(huì)面臨不同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。復(fù)雜的預(yù)算體系、繁難的指標(biāo)體系與耗時(shí)日久的預(yù)算過程，往往脫離了實(shí)踐管理簡(jiǎn)單管理的本意，而走向了追求技術(shù)的方向。

筆者主張簡(jiǎn)化預(yù)算，實(shí)行戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下的重要指標(biāo)預(yù)算體系（KPI預(yù)算體系）。通過簡(jiǎn)單的預(yù)算體系來指導(dǎo)企業(yè)的工作，而拋棄那些繁文縟節(jié)的流程。畢竟，企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須抓住主要矛盾解決問題，企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的主要矛盾盡管在不同的時(shí)期有不同的表現(xiàn)，但是一旦經(jīng)營(yíng)管理層認(rèn)定了這一主要矛盾，所有的資源及手段都必須以解決主要矛盾為出發(fā)點(diǎn)。定期修正預(yù)算，其實(shí)是基于管理層對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)變化的思考后的調(diào)整。

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理是一種基于戰(zhàn)略管理的資源配置、目標(biāo)細(xì)化工具，是一種實(shí)踐性很強(qiáng)的管理工具。我們只有正確定位預(yù)算管理，確保預(yù)算管理的權(quán)威性、透明性與公開性，實(shí)行KPI預(yù)算并根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃定期回顧與調(diào)節(jié)預(yù)算，企業(yè)預(yù)算管理的困境就能取得一定程度的突破，企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理就有可能越來越順利。

［1］李國(guó)忠.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制模式及其選擇，會(huì)計(jì)研究.

［2］陳虹.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理研究，中國(guó)商貿(mào).

（作者單位：廣東旺大集團(tuán)股份有限公司）