論激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工績(jī)效的影響

卓玉穎

摘要：企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才發(fā)揮極致作用需要靠不斷地激勵(lì)，有效的激勵(lì)才能讓員工發(fā)揮自身所長(zhǎng)，甚至超常發(fā)揮自己的才能，因此激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)是每個(gè)企業(yè)所面臨的課題，激勵(lì)機(jī)制如何建設(shè)，如何發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制的途徑有哪些，都是現(xiàn)代人力資源管理中所需要重點(diǎn)研究的內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制；績(jī)效；復(fù)雜人

激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核是現(xiàn)代人力資源管理中的兩個(gè)非常重要的內(nèi)容，它們涉及“用人”的方方面面。這兩方面的成功運(yùn)用對(duì)于發(fā)揮人力資源的作用起著至關(guān)重要的作用。本文將探討激勵(lì)機(jī)制對(duì)于員工績(jī)效的影響，以期能推動(dòng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，推動(dòng)員工績(jī)效的提高，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效考核涵義和關(guān)系

激勵(lì)本是一個(gè)心理學(xué)名詞，是指持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過(guò)程，通常和動(dòng)機(jī)聯(lián)系在一起。是推動(dòng)動(dòng)機(jī)的一種精神狀態(tài)。正如美國(guó)學(xué)者貝雷爾森和斯但納在《人類(lèi)行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果》一書(shū)中所指出的那樣：“激勵(lì)是人類(lèi)活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！币粋€(gè)激勵(lì)的過(guò)程，實(shí)際上就是人的需求滿(mǎn)足的過(guò)程，它以未能得到滿(mǎn)足的需求開(kāi)始，以得到滿(mǎn)足的需求而告終。激勵(lì)用在管理中，是指為了達(dá)到企業(yè)的目的，通過(guò)滿(mǎn)足員工的生理、愿望、興趣、情感等需要，有效地激發(fā)員工的能量，啟迪員工的心靈，達(dá)到挖掘員工潛力的管理手段。

激勵(lì)機(jī)制是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對(duì)固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制是組織將遠(yuǎn)大理想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的連接手段。它包括誘導(dǎo)因素集合、行為導(dǎo)向制度、行為幅度制度、行為時(shí)空制度、行為歸化制度，其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，其他幾個(gè)方面則起到規(guī)范、約束的作用。

績(jī)效考核是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法。

從目的角度看，激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效考核殊途同歸，都是為了提高員工的績(jī)效水平，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

從作用形式看，激勵(lì)機(jī)制的范圍更為廣闊，而績(jī)效考核則相對(duì)固定。

從企業(yè)地位來(lái)講，激勵(lì)機(jī)制更顯“民間化”，而績(jī)效考核則更顯“官方化”，因?yàn)樵诩?lì)機(jī)制下，各層次的激勵(lì)主體可以靈活運(yùn)用各種手段對(duì)激勵(lì)客體產(chǎn)生行為導(dǎo)向作用。而績(jī)效考核則更多是從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解下來(lái)的帶有任務(wù)性質(zhì)的手段。

從作用途徑看，激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效考核也是一致的，績(jī)效考核的作用方式最終也可以用激勵(lì)機(jī)制的五個(gè)因素進(jìn)行解釋。

二、“復(fù)雜人”理論下的激勵(lì)機(jī)制

20世紀(jì)60年代末至70年代初由美國(guó)心理學(xué)家E.H.沙因在其《企業(yè)心理學(xué)》一書(shū)中提出的一種人性理論。這種理論認(rèn)為，人不僅各不相同，而且同一個(gè)人在不同的年齡、時(shí)間、情境也會(huì)有不同的表現(xiàn)。人的需要和潛力隨著年齡的增長(zhǎng)、知識(shí)的增加、地位的改變以及人際關(guān)系的變化而各不相同。因此，人是很復(fù)雜的。根據(jù)這種人性觀，莫爾斯和J.W.洛爾施提出了新的管理理論，即應(yīng)變理論，其主要含義是：

1.人的需要是多種多樣的，它隨人的發(fā)展和生活條件的變化而改變。每個(gè)人的需要都各不相同，需要層次也因人而異；

2.人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，它們會(huì)相互結(jié)合形成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式；

3.動(dòng)機(jī)模式的形成是內(nèi)在需要與外界環(huán)境相互作用的結(jié)果；

4.一個(gè)人在不同單位或同一單位的不同部門(mén)工作，會(huì)產(chǎn)生不同的需要；

5.由于人的需要不同，能力各異，對(duì)于不同的管理方式會(huì)有不同的反應(yīng)。因此，沒(méi)有一套適合于任何時(shí)代，任何企業(yè)和任何個(gè)人的普遍行之有效的管理方法。

不同人的需要是不一樣的，在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵(lì)方法對(duì)待所有的人，并且要注意到每個(gè)人的不同需求要采取有針對(duì)性的激勵(lì)方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量。 因此企業(yè)管理一定要避免單一的績(jī)效考核制度，千篇一律的物質(zhì)激勵(lì)方法，要根據(jù)人性的不同需求進(jìn)行差異化的，有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)，才能提升員工的績(jī)效水平。

三、激勵(lì)機(jī)制對(duì)績(jī)效的影響方式

1.通過(guò)管理藝術(shù)影響

管理是一門(mén)藝術(shù)，在一定程度上，管理的內(nèi)容就是激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制的首要內(nèi)容便是誘導(dǎo)因素的集合，人在不同的情境之下會(huì)有不同的需求，因此管理者要用員工最在乎的東西來(lái)激勵(lì)他們。日常管理工作中的激勵(lì)有物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、人性化激勵(lì)等。貨幣性的激勵(lì)跟經(jīng)濟(jì)利益有關(guān)，如薪酬、獎(jiǎng)金、分紅、股權(quán)等，非貨幣性的激勵(lì)主要有教育培訓(xùn)、工作環(huán)境、職場(chǎng)氛圍、授權(quán)、信任等。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)員工在不同時(shí)期的不同需求合理的采用合適的激勵(lì)因素，對(duì)員工的績(jī)效產(chǎn)生正能量。

2.通過(guò)企業(yè)目標(biāo)影響

對(duì)員工的績(jī)效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程和方法?？?jī)效指標(biāo)的確定是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的魚(yú)骨分解，是對(duì)企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生正推動(dòng)力的因素，這些因素并不是員工個(gè)人期望值的集合，而是帶有目標(biāo)性質(zhì)的激勵(lì)因素。換句話說(shuō)，激勵(lì)措施的采取要符合公司的發(fā)展目標(biāo)，符合企業(yè)對(duì)員工的期望，體現(xiàn)組織對(duì)員工的主導(dǎo)價(jià)值觀的統(tǒng)馭。

3.通過(guò)制度文化的影響

在博內(nèi)爾（Bonner）和斯普林克（Spnnkle，2002）對(duì)有關(guān)激勵(lì)對(duì)努力的影響的實(shí)驗(yàn)研究的文獻(xiàn)回顧中，他們將努力細(xì)分為三個(gè)維度：努力的方向、努力的持久度、努力的強(qiáng)度。通過(guò)這些知名學(xué)者的大量的實(shí)驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)可以得出，物質(zhì)激勵(lì)可以讓員工產(chǎn)生持久性的努力，產(chǎn)生努力的持久度，可是它并不能提高員工的努力的強(qiáng)度，不能在原有績(jī)效水平上更進(jìn)一步。但是有效的績(jī)效制度設(shè)計(jì)可以克服這一缺陷，通過(guò)對(duì)激勵(lì)工資按照一定的比例分為獎(jiǎng)金和績(jī)效工資可以有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高績(jī)效水平。因此制度的建設(shè)對(duì)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制有著重要的輔助作用。

在制度建設(shè)中，要突出創(chuàng)新、嚴(yán)于落實(shí)，建立科學(xué)的企業(yè)決策機(jī)制和人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制，制定完善的企業(yè)運(yùn)行規(guī)則和經(jīng)營(yíng)管理制度，構(gòu)建精干高效的組織架構(gòu)，使各項(xiàng)工作銜接緊密，保證企業(yè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。員工參與民主管理的程度越高，越有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性。企業(yè)建立開(kāi)放的溝通制度，可以及時(shí)了解員工的思想動(dòng)態(tài)。同時(shí)，要強(qiáng)化監(jiān)督，規(guī)范管理行為，營(yíng)造和諧的文化氛圍，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高。

4.通過(guò)組織建設(shè)影響

組織建設(shè)是影響激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用的一項(xiàng)非常重要的因素。組織建設(shè)包括培訓(xùn)體系的建設(shè)、分權(quán)、股權(quán)分配、薪酬體系、信息溝通、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面，這些方面在企業(yè)中既是制度建設(shè)更是組織建設(shè)、文化建設(shè)，這些激勵(lì)因素的存在和順暢運(yùn)行對(duì)于發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的良好作用起著至關(guān)重要的作用。

5.激勵(lì)的致弱作用

由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，企業(yè)對(duì)員工所期望的行為并沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但是，無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。

四、激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用存在的問(wèn)題

1.缺乏激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)性工作

如缺乏崗位規(guī)劃和崗位分析等，因此，很難保證對(duì)不同崗位的人的工作進(jìn)行公平、公正的正確評(píng)價(jià)。

2.激勵(lì)方法單一，沒(méi)有針對(duì)性的激勵(lì)措施

只是籠統(tǒng)性的采用某一種激勵(lì)方式。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿(mǎn)足員工的需要，但員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性，即員工的需要因人而異、因時(shí)而異。單一的激勵(lì)方式很容易會(huì)使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)意感，喪失原有的工作熱情和工作責(zé)任心。因此，激勵(lì)的方式和手段也應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。例如，對(duì)普通員工要有相應(yīng)的技能培訓(xùn)；對(duì)技術(shù)人員和管理人員的激勵(lì)，除了提供薪酬之外，還應(yīng)該有許多福利待遇以及高投入的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。

3.過(guò)分地重視物質(zhì)激勵(lì)

目前大多數(shù)企業(yè)忽視間接的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，如培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等；不積極了解員工的最真實(shí)想法，最關(guān)心的問(wèn)題，挖掘員工的內(nèi)在精神動(dòng)力；不能充分滿(mǎn)足員工尊重、成就、動(dòng)力、自我實(shí)現(xiàn)等的高層次精神需要。由此造成了企業(yè)無(wú)法充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，還造成很多負(fù)面影響，如一切向錢(qián)看，單方行動(dòng)，沒(méi)有合作精神等等。

4.股票期權(quán)未能充分體現(xiàn)業(yè)績(jī)和個(gè)人貢獻(xiàn)的因素

目前，股票期權(quán)只有具有一定級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)才具有，很多企業(yè)還沒(méi)有把股票期權(quán)作為一種面向全體員工的激勵(lì)手段來(lái)運(yùn)用。

五、構(gòu)建有效激勵(lì)機(jī)制的途徑

1.完善激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)性工作

激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮首先依賴(lài)于企業(yè)完善的基礎(chǔ)工作。工作崗位分析與評(píng)價(jià)是激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用基本依據(jù)之一，只有進(jìn)行了科學(xué)的工作分析與評(píng)價(jià)，才能根據(jù)員工的不同能力安排合適的工作任務(wù)，在具有一定挑戰(zhàn)性的任務(wù)下，員工的潛力才能更好被發(fā)掘出來(lái)。否則激勵(lì)將會(huì)濫用，不但達(dá)不到激勵(lì)的效果，反而會(huì)適得其反。此外還有培訓(xùn)體系的建立，股票期權(quán)的改革，薪酬的公平性等，這些基礎(chǔ)工作的完善都是激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮作用所依賴(lài)的。

2.建立多種有效溝通渠道

在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)、了解為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒(méi)有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。所以建立各種溝通渠道是實(shí)施激勵(lì)機(jī)制的重要方法。企業(yè)要通過(guò)正式組織或非正式組織建立交流渠道，發(fā)揮不同渠道的作用，多方面，全方位的了解員工的需求。同時(shí)也能夠防范激勵(lì)的致弱作用，確保激勵(lì)的效果和效益。

3.設(shè)計(jì)企業(yè)的激勵(lì)措施超市

企業(yè)要根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和實(shí)際情況設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)措施，形成激勵(lì)超市，分類(lèi)、分人實(shí)施激勵(lì)。從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的員工，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)于他們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來(lái)自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵(lì)和工作激勵(lì)，如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)滿(mǎn)足這些人的需要。年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。上述這些情況都是設(shè)計(jì)激勵(lì)措施所需要考慮的問(wèn)題。

4.做好激勵(lì)機(jī)制的考評(píng)

激勵(lì)措施實(shí)施一段時(shí)間后，需要對(duì)激勵(lì)實(shí)施的效果進(jìn)行評(píng)估。首先需要評(píng)估員工工作努力程度是否有較大的提高，可以通過(guò)績(jī)效考核部分員工工作態(tài)度的考察來(lái)檢測(cè)員工工作努力程度的變化，例如考察員工是否比以前更主動(dòng)的尋找信息來(lái)解決工作中的問(wèn)題，是否工作更為主動(dòng)、積極等方面。當(dāng)然，激勵(lì)措施的效果最終要落實(shí)在激勵(lì)目標(biāo)的完成上，激勵(lì)客體很好地完成激勵(lì)主體的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)他的期望，就可以解釋為激勵(lì)產(chǎn)生了作用，這樣的考察可以很直觀的掌握激勵(lì)措施的效果。但需要注意的是，目標(biāo)的完成，工作業(yè)績(jī)的提升受到員工工作能力和客觀條件的制約，工作努力程度提高，并不一定導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)上升，所以激勵(lì)還需要和員工的培訓(xùn)以及提供良好的工作條件相結(jié)合。不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為如果員工完不成目標(biāo)，業(yè)績(jī)沒(méi)有明顯變化，激勵(lì)措施就沒(méi)有效果。

5.反饋與改進(jìn)激勵(lì)措施

企業(yè)建立績(jī)效面談制度的同時(shí)也要建立激勵(lì)面談制度，以獲取反饋和改進(jìn)的信息。員工的激勵(lì)措施不是一成不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)不斷變化，激勵(lì)方案在實(shí)施過(guò)程中也會(huì)遇到各種問(wèn)題，所以需要根據(jù)員工工作態(tài)度考核和業(yè)績(jī)考核的結(jié)果，結(jié)合對(duì)員工的調(diào)查，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定是否對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)措施進(jìn)行改進(jìn)，需要對(duì)哪些方面進(jìn)行改進(jìn)以及如何改進(jìn)，特別是激勵(lì)致弱作用的防范。一旦員工的滿(mǎn)足感降低，激勵(lì)措施不產(chǎn)生效果，就是新的激勵(lì)措施采取的最佳時(shí)機(jī)。所以通過(guò)適時(shí)面談對(duì)員工信息的獲取，可以給企業(yè)提供及時(shí)的反饋，避免激勵(lì)致弱作用成為主導(dǎo)，削弱企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)付出了大量的人力、物力、財(cái)力后，卻沒(méi)有產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)效益。

六、激勵(lì)機(jī)制實(shí)施中注意的問(wèn)題

1.激勵(lì)不等于獎(jiǎng)勵(lì)，但應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主

很多管理者簡(jiǎn)單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。從完整意義上說(shuō)，激勵(lì)應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是對(duì)立統(tǒng)一的。激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如罰款、降職、淘汰激勵(lì)等。但是激勵(lì)應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主，否則負(fù)激勵(lì)實(shí)施過(guò)多會(huì)造成負(fù)面情緒彌漫，員工斗志力下降，達(dá)不到激勵(lì)的效果。

2.物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主，精神獎(jiǎng)勵(lì)為輔

企業(yè)中的人是復(fù)雜人，在我國(guó)目前中小型企業(yè)中，員工收入水平不高，因此他們更看重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而在大型企業(yè)，員工的收入水平較高，員工更看重精神獎(jiǎng)勵(lì)，但也不能以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔。這也符合馬斯洛需要層次理論，人們首先需要的是生理需求和安全需求，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)能夠滿(mǎn)足這些需求。

3.激勵(lì)絕對(duì)不能搞平均

有的企業(yè)在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。原因是沒(méi)有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過(guò)程中的“平均主義”，例如評(píng)優(yōu)中的“輪莊法”、“抓鬮法”等等，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。獎(jiǎng)金本來(lái)是激勵(lì)因素，可在實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)了偏差，使員工產(chǎn)生不滿(mǎn)意感，反而抑制和消減了員工的努力水平。

（作者單位：廈門(mén)市思明區(qū)嘉蓮街道綜合服務(wù)中心）