新常態(tài)下并購企業(yè)的文化差異與融合發(fā)展

楊巧娣

摘 要：新常態(tài)具有中高速、優(yōu)結(jié)構(gòu)、新動(dòng)力、多挑戰(zhàn)等多種特點(diǎn)，這給并購企業(yè)的文化整合帶來了一定的難度。本文分析了新常態(tài)下并購企業(yè)之間文化沖突的表現(xiàn)，以及融合企業(yè)文化的不同策略。

關(guān)鍵詞：新常態(tài)；企業(yè)并購；文化差異與融合

一、新常態(tài)下并購企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)

第一，新常態(tài)會(huì)帶來經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)變。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所秉承的指導(dǎo)思想就是經(jīng)營(yíng)理念，經(jīng)營(yíng)建立在對(duì)市場(chǎng)研究、競(jìng)爭(zhēng)者分析、戰(zhàn)略制定、誠信經(jīng)營(yíng)理念確定、創(chuàng)新的基礎(chǔ)上。比如說企業(yè)以雙贏的思想和對(duì)方進(jìn)行談判和交易，那么其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中會(huì)更多的考慮對(duì)方的利益，這就是經(jīng)營(yíng)理念的體現(xiàn)。企業(yè)并購之后，原來不同的企業(yè)或者公司合為一體，必然會(huì)在經(jīng)營(yíng)理念上產(chǎn)生矛盾。經(jīng)營(yíng)理念決定經(jīng)營(yíng)方式，所以并購也勢(shì)必會(huì)引起經(jīng)營(yíng)方式的沖突，比如說我國(guó)很多企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)，內(nèi)部存在著權(quán)責(zé)不明的管理缺陷，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中習(xí)慣了以集體作為決策的主體，在出了問題之后難以進(jìn)行責(zé)任追究；但是很多私營(yíng)企業(yè)也是產(chǎn)權(quán)明確、決策制度規(guī)范、個(gè)人負(fù)責(zé)的，如果這樣兩種不同的企業(yè)并購成為一體，那么在決策過程中就會(huì)面臨很大的沖突。很多企業(yè)在多年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中已經(jīng)形成了被全體員工認(rèn)同的價(jià)值觀和行為方式，一旦發(fā)生變化或者全盤推翻，那么員工的思想會(huì)受到劇烈的沖擊，他們會(huì)認(rèn)為自己過往的努力和觀念都變得毫無價(jià)值，在經(jīng)營(yíng)中毫無頭緒，沒有方向，對(duì)新的經(jīng)營(yíng)方式表現(xiàn)出抵觸情緒。

第二，新常態(tài)下企業(yè)并購會(huì)帶來價(jià)值觀的沖突。新常態(tài)下我國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)并購的情況大大增加，不同的文化和價(jià)值觀融合的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)很多問題。不同國(guó)家和地區(qū)之間的文化差異將對(duì)管理實(shí)踐產(chǎn)生直接的影響，一種管理方法在特定的文化中行之有效，但是在其他文化環(huán)境中有可能產(chǎn)生截然相反的效果。新常態(tài)產(chǎn)生在經(jīng)濟(jì)全球化背景之下，跨國(guó)公司并購大量存在，跨文化的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比比皆是，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中就會(huì)產(chǎn)生很多不必要的誤會(huì)和摩擦，影響公司運(yùn)營(yíng)的有效性。另外，企業(yè)并購本身就會(huì)導(dǎo)致不同類型、不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)之間在經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀上的偏差。很多企業(yè)在新常態(tài)下依然將并購注意力集中在財(cái)務(wù)、金融和法律上，但是卻很少關(guān)注組織文化的沖擊性。

二、新常態(tài)下企業(yè)并購文化融合策略

第一，注入式策略。這種策略是指并購方將自身的企業(yè)文化輸入到被并購方中去的策略，也就是說被并購企業(yè)需要變革自身文化，融入到并購企業(yè)之中去，這也可以看做是文化上的一體化。筆者在這里需要指出的是注入式策略本身并不是強(qiáng)制的融合過程，是建立在被并購方愿意接受并購方改造的基礎(chǔ)上的。當(dāng)被并購方意識(shí)到自身的文化難以提升企業(yè)業(yè)績(jī)，并且很有可能成為改善的阻礙的時(shí)候，被并購方就會(huì)愿意接受和采納并購方的企業(yè)文化。對(duì)于并購方來說，注入式策略是最為容易的一種文化融合方式，因?yàn)椴①彿阶龀龅淖兏锷?，組織結(jié)構(gòu)變化小，但是對(duì)于被并購方來說，注入式策略可能是最為困難的一種融合方式，因?yàn)樗馕吨徊①彿揭獜氐邹饤壴械钠髽I(yè)文化，接受并購方的企業(yè)文化，即便這種接受是出于自愿，也存在一定風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楸徊①彿绞遣豢赡苋嫔钊氲亓私獠①徠髽I(yè)的文化的。

第二，融合式策略。融合式策略要求并購方和被并購方進(jìn)行文化的有機(jī)融合，形成一種區(qū)別于雙方的新文化。融合式策略中并購雙方會(huì)將企業(yè)文化進(jìn)行要素的共享和滲透，取長(zhǎng)補(bǔ)短，優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)。融合式策略一般發(fā)生在并購雙方實(shí)力相當(dāng)?shù)那疤嵯拢p方在交流和溝通中把握對(duì)方文化優(yōu)勢(shì)，在文化上實(shí)施相互的同化，最終讓兩種不同類型的企業(yè)文化融合成為一種新型文化，新的文化中包含著原有雙方文化的因素，到已然是截然不同的企業(yè)文

化了。

第三，促進(jìn)式策略。促進(jìn)式策略是指并購方保持原有的企業(yè)文化，在這個(gè)基礎(chǔ)上將被并購方文化中的優(yōu)秀元素吸收過來的文化融合方法。企業(yè)并購雙方可能一方文化強(qiáng)，一方文化弱。強(qiáng)弱文化相互碰撞時(shí)，強(qiáng)文化可以保持其基本模式，被并購方雖然處于文化上的弱勢(shì)，但是企業(yè)文化中自然有精華和可取之處，并購方可以借鑒和吸收到自身文化之中去，使得原有的企業(yè)文化更加健全、體系愈加完善。

第四，獨(dú)立式策略。獨(dú)立式策略是指并購雙方在造成并購后各自的文化基本不變，也就是雙方文化上依然獨(dú)立的一種策略。這種策略的選擇建立在并購雙方文化都比較強(qiáng)的情況下，二者都不愿意大幅度變動(dòng)自身的文化，在并購后雙方業(yè)務(wù)聯(lián)系不緊密、接觸機(jī)會(huì)不多，文化不同而產(chǎn)生沖突的可能性不大，那些多元化戰(zhàn)略的企業(yè)往往選擇獨(dú)立式策略。

另外，在企業(yè)并購的文化融合中要注重價(jià)值觀、管理制度和理念的融合。文化作為潛層次的管理方式在企業(yè)運(yùn)行中表現(xiàn)為管理制度和價(jià)值觀的運(yùn)行中。企業(yè)并購中經(jīng)常遇到的問題就是管理制度上的差異，并購雙方可能一方原本是集權(quán)式管理，另一方原本是分權(quán)式管理，在并購之后如何整合成為一個(gè)大問題，目前的國(guó)有企業(yè)混合所有制改革就面臨著這樣的難題，筆者認(rèn)為應(yīng)該站在并購后企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行綜合考量，確定一種適合并購后企業(yè)的管理制度，并通過漸進(jìn)式變革的方式來逐漸過渡，使得并購雙方能夠逐漸融入其中；價(jià)值觀念對(duì)并購雙方的影響不是一朝一夕，并購雙方原有員工已經(jīng)習(xí)慣了原有的價(jià)值觀念，這種觀念指導(dǎo)他們?cè)谄髽I(yè)之中的行為，并購后企業(yè)新的價(jià)值觀念可能導(dǎo)致其無所適從、沒辦法確定自身行為是否正確，并購后的企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行大力宣傳和引導(dǎo)，給員工緩沖的過程，幫助他們渡過價(jià)值觀混亂的時(shí)期。

參考文獻(xiàn)：

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