公交財(cái)務(wù)預(yù)算管理的著力點(diǎn)分析及對策

常州市公共交通集團(tuán)公司 陳 凌

1 公交財(cái)務(wù)預(yù)算管理的著力點(diǎn)

結(jié)合目前大多數(shù)公交公司的性質(zhì)以及核算特點(diǎn)，公交財(cái)務(wù)預(yù)算管理的著力點(diǎn)主要包括預(yù)算準(zhǔn)確性的提升和提高預(yù)算的可控性。

1.1 提升預(yù)算的準(zhǔn)確性

公交公司是作為城市公益事業(yè)而特定存在的企業(yè)，其發(fā)展受制于城市整體規(guī)劃、政府重點(diǎn)工程、票制票價(jià)政策等一系列客觀因素的制約，但可以肯定的是，與一般市場經(jīng)濟(jì)主體一樣，公交企業(yè)必然要經(jīng)歷初創(chuàng)、成長、成熟、衰退這樣的經(jīng)濟(jì)周期。隨著城市規(guī)模不斷擴(kuò)大，城鎮(zhèn)化建設(shè)不斷推進(jìn)，快速公交和新能源車逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)交通工具，在國務(wù)院公交優(yōu)先發(fā)展政策的引領(lǐng)下，公交企業(yè)逐漸走向成熟。但隨著多元化出行方式的到來，如地鐵、輕軌、專車、單車等不斷涌現(xiàn)，公交的定位和戰(zhàn)略也在不斷發(fā)生著改變。預(yù)算管理作為戰(zhàn)略實(shí)施和財(cái)務(wù)管理的重要工具，需要伴隨著經(jīng)濟(jì)周期作出不斷的調(diào)整，解決戰(zhàn)略與目標(biāo)、內(nèi)部與外部、政策和機(jī)會等一系列的問題，因此不斷提升全面預(yù)算的準(zhǔn)確性，有助于公司財(cái)務(wù)資金的優(yōu)化管理。

1.2 提高預(yù)算的可控性

精準(zhǔn)的預(yù)算編制，嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行將提高資金配置的有效性，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，有力的保障戰(zhàn)略實(shí)施；預(yù)算執(zhí)行不到位，就會造成預(yù)算失控，這其中的動因有很多，如外部因素：前期溝通不充分，政府政策不到位；內(nèi)部因素：制度制定不完善、考核激勵不到位等。企業(yè)在實(shí)際操作過程中，財(cái)務(wù)部門做預(yù)算，業(yè)務(wù)部門做運(yùn)營，人資部門做考核，雖然自成體系但又相互脫節(jié)，員工只做需要考核的，考核目標(biāo)又與預(yù)算脫節(jié)，自然無法完成戰(zhàn)略目標(biāo)，久而久之企業(yè)運(yùn)營就會出現(xiàn)問題。

2 公交財(cái)務(wù)預(yù)算管理的對策

2.1 提升預(yù)算準(zhǔn)確性的對策

在實(shí)施全面預(yù)算管理的初期，公司在制定預(yù)算時(shí)，往往會與實(shí)際相脫離，從而影響預(yù)算的準(zhǔn)確性，為了解決這一問題，實(shí)施對策可以圍繞兩方面開展：

（1）從戰(zhàn)略層面制定預(yù)算目標(biāo)。公交公司應(yīng)根據(jù)自身所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期，制定不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從而制定與戰(zhàn)略相適應(yīng)的全面預(yù)算管理目標(biāo)和體系。以常州公交為例，十一五”期間，通過橫向并購，整合了武進(jìn)公交，實(shí)現(xiàn)了常武公交一體化，同時(shí)市委市政府多措并舉，引領(lǐng)公交革命，常州公交實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展；“十二五”期間，成本規(guī)制推行、空調(diào)車全覆蓋、大數(shù)據(jù)和智慧公交的發(fā)展、管理標(biāo)準(zhǔn)化的推行，常州公交一步一個(gè)臺階，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展；“十三五”開始，配合常州地鐵建設(shè)，常州公交優(yōu)化調(diào)整線路，重新研究戰(zhàn)略方向。從戰(zhàn)略層面而言， “十一五”為發(fā)展戰(zhàn)略，“十二五”為穩(wěn)定戰(zhàn)略，“十三五”為收縮戰(zhàn)略，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)，我們整個(gè)預(yù)算管理目標(biāo)也在不斷發(fā)生變化，經(jīng)營、資本和籌資預(yù)算也從快速增長到平穩(wěn)增長再到零增長過渡。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生變化的時(shí)候，預(yù)算目標(biāo)一定是需要與之匹配的。

（2）部門協(xié)同和大數(shù)據(jù)分析。公交公司管理層應(yīng)真正重視全面預(yù)算管理，成立預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組，最好由“一把手”擔(dān)任組長，設(shè)立預(yù)算管理辦公室，一般設(shè)在公司財(cái)務(wù)部門，對公司全面預(yù)算管理起主導(dǎo)作用，充分參與各類公交方案的論證，協(xié)調(diào)各部門和單位的預(yù)算編制和執(zhí)行情況。

財(cái)務(wù)部門熟悉政府對企業(yè)的財(cái)政支持政策和力度，應(yīng)充分參與其他部門或單位的業(yè)務(wù)編制，提供相關(guān)的營收和成本數(shù)據(jù)，收集、反饋、平衡各部門之間的業(yè)務(wù)需求，合理確定年度預(yù)算編制目標(biāo)。以常州公交為例，成立以總經(jīng)理為組長的預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和財(cái)務(wù)部為預(yù)算管理辦公室的預(yù)算管理體系，實(shí)行分級核算、部室扎口、上下結(jié)合的編制模式，財(cái)務(wù)部充分參與各條線的討論和評測，根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，平衡需求，合理優(yōu)化配置資源，編制經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算，同時(shí)根據(jù)當(dāng)年度財(cái)政政策，確定資金缺口，編制籌資預(yù)算，保障預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。

事實(shí)上，內(nèi)部部門協(xié)同僅是預(yù)算編制的基本要求，根據(jù)公交公司的特殊性，企業(yè)在實(shí)際編制過程中，為了配合戰(zhàn)略及市局年度重點(diǎn)工作目標(biāo)，需要尋求與外部單位的協(xié)同，比如當(dāng)年度新辟線路的需求、公交專用道的增加、票制票價(jià)的改革，企業(yè)相關(guān)職能部室需要與運(yùn)管、公安、物價(jià)等部門充分溝通后方可確定相關(guān)數(shù)據(jù)。另外，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，單純依靠傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)和手工方法來完成預(yù)算編制，已無法適應(yīng)新時(shí)期的需要。為此，科技部門應(yīng)研發(fā)ERP系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)能借助大數(shù)據(jù)平臺，采用合理的預(yù)算方法，尋找到預(yù)算資金的可控區(qū)間，以提高預(yù)算的精度。這就要求科技部門要加大研發(fā)投入，相關(guān)職能部門應(yīng)盡快形成大數(shù)據(jù)分析軟件的應(yīng)用能力，無論從內(nèi)部管理還是外部需求考慮，公交公司都應(yīng)探索向“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的轉(zhuǎn)變。

2.2 提高預(yù)算可控性的對策

為了保障預(yù)算執(zhí)行力，避免預(yù)算失控，提高預(yù)算可控性，實(shí)施對策可以圍繞兩方面開展。

（1）發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督作用。公交企業(yè)為有效保障預(yù)算的執(zhí)行，其財(cái)務(wù)部門應(yīng)發(fā)揮監(jiān)督作用，定期或不定期追蹤各部門、各業(yè)務(wù)單位的預(yù)算執(zhí)行情況，增強(qiáng)其在資金預(yù)算管理中的職能。各公交公司可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，以運(yùn)營公司、部室或者業(yè)務(wù)單元為單位，監(jiān)督各自完成情況。以常州公交為例，財(cái)務(wù)部作為預(yù)算管理部門，首要任務(wù)是負(fù)責(zé)監(jiān)督整個(gè)集團(tuán)公司預(yù)算執(zhí)行，保證各項(xiàng)年度預(yù)算順利完成，同時(shí)需要根據(jù)每月、每季資金流出和流入，做好資金管理和分配，提高資金配置的收益性；各運(yùn)營分公司負(fù)責(zé)各自年度預(yù)算的執(zhí)行，確保收入、成本各項(xiàng)指標(biāo)順利完成；集團(tuán)部室負(fù)責(zé)各自部門發(fā)生的費(fèi)用和各自扎口管理的費(fèi)用不超過計(jì)劃。各部門和單位各司其職，交叉鉗制，保障年度預(yù)算的順利執(zhí)行。

（2）預(yù)算結(jié)果的運(yùn)用。如果說脫離戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有意義的，那脫離考核的預(yù)算一般也是完成不了的。預(yù)算考核作為全面預(yù)算管理的閉環(huán)，是完成預(yù)算目標(biāo)最簡潔有效的手段。財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理部門，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用信息化系統(tǒng)，對各單位預(yù)算執(zhí)行情況作出綜合分析，對各部門的預(yù)算完成情況具有考核權(quán)?？己酥笜?biāo)的設(shè)置，應(yīng)當(dāng)圍繞戰(zhàn)略管理和重點(diǎn)工作開展，一般而言，可以參考主管部門對公交公司的考核指標(biāo)設(shè)置，公交作為整個(gè)大交通的一部分，主管部門對其發(fā)展有通盤考慮，具有整體性、前瞻性和全局性，既能滿足戰(zhàn)略發(fā)展的需要，又能滿足特定時(shí)間段的特殊需求，這也是我們制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)的重要依據(jù)之一。

另外，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)變，可以探索對部門、對業(yè)務(wù)單位的預(yù)算管理引入市場機(jī)制，對于增強(qiáng)資金節(jié)約和成本控制意識具有積極的激勵作用，如各部門或單位與集團(tuán)公司簽訂合約，在合約中額定每月的預(yù)算資金總量，在按照合約完成運(yùn)營任務(wù)的基礎(chǔ)上，若預(yù)算資金存有結(jié)余可作為運(yùn)營公司的績效獎勵來分配，若是超出則視情況給予績效獎金扣除。但在具體操作過程中，對各個(gè)部門預(yù)算資金總量的控制需要有精準(zhǔn)的把握。

3 小結(jié)

公交公司作為交通行業(yè)中具有公益性質(zhì)的公司，實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)聚焦在提升預(yù)算的準(zhǔn)確性和提高預(yù)算的可控性，可從戰(zhàn)略層面制定預(yù)算目標(biāo)、部門協(xié)同和大數(shù)據(jù)分析、發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督作用、預(yù)算結(jié)果的運(yùn)用等四個(gè)方面來實(shí)施具體對策。