探索基于目標(biāo)的“計劃+績效”管理體系在電力基層的運用

/廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司東莞供電局 陳國華/

探索基于目標(biāo)的“計劃+績效”管理體系在電力基層的運用

/廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司東莞供電局 陳國華/

如何通過績效手段促進(jìn)工作計劃的跟蹤、落實、檢查和總結(jié)提高，有效督促各部門實現(xiàn)工作目標(biāo)，促使全年工作有計劃、有目標(biāo)、有措施、有檢查、有考核，已成為供電分局提升綜合管理水平需要迫切解決的核心課題。本文在簡單分析績效管理的基本內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，提出解決以上問題的相應(yīng)對策。

績效考核；工作計劃；管理體系

0　引言

供電分局是電網(wǎng)企業(yè)最基層的單位，環(huán)境復(fù)雜、工作繁重。隨著管理精益化的要求逐步加深，無論對人員工作要求，還是對工作目標(biāo)和任務(wù)的要求都有了質(zhì)的改變。某地市供電分局結(jié)合指標(biāo)和任務(wù)等管理目標(biāo)，建立了“計劃+績效”管理體系，以5W1H原則編制了例行工作手冊和專項工作計劃，并參照PDCA法按步驟落實，促進(jìn)了計劃有效落地的同時，增強了員工“勇當(dāng)排頭兵”的創(chuàng)先意識。該供電分局創(chuàng)新性地建立了部門績效合約，通過季度述職和綜合評價，踐行“責(zé)任、協(xié)同、誠信、創(chuàng)新”的員工契約精神，實施了“固定+浮動”的激勵機制，形成分局上下你追我趕的良好競爭氛圍。以目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任明確、有效和快速解決問題為目的的“計劃+績效”管理體系，經(jīng)過大半年的探索和建設(shè)，該分局綜合管理水平不斷強化，深化創(chuàng)先工作穩(wěn)步推進(jìn)。

1　管理問題分析

過去，該供電分局的績效管理模式在實際操作過程中暴露出諸多問題，直接或間接影響到企業(yè)經(jīng)營效益，主要有以下四個方面的問題：

1）工作計劃性有待加強。工作計劃缺乏整體規(guī)劃，難以體現(xiàn)系統(tǒng)化與流程化，以致工作思路不夠清晰；日常工作缺乏計劃性，停留在上級交辦什么就做什么的情況，沒有一套完整的年度、月度、周計劃，以致工作進(jìn)度難以管控。

2）創(chuàng)新意識不足。與時俱進(jìn)、開拓創(chuàng)新的思想樹立不夠牢固，工作實際問題研究不深入，習(xí)慣于利用熟悉的專業(yè)做法和工作經(jīng)驗去處理問題；缺乏創(chuàng)新精神，沒有切實結(jié)合部門業(yè)務(wù)特點創(chuàng)造性地開展工作，新思路新方法不敢大膽地運用到工作中去，以致重點工作不夠突出，成效不夠明顯。

3）創(chuàng)新性項目較少。由于思想上沒有完全具備以先進(jìn)的思路來引導(dǎo)工作的新觀念，以致行動上缺乏主動爭取省、市局試點項目和自主研究探索創(chuàng)新項目的動力。

4）缺乏有效的目標(biāo)管理和分解體系，績效管理過分注重考核而忽視更為重要的過程反饋與溝通；組織績效由分局直接分解到員工，缺乏銜接過渡；中層管理人員一年一評，缺少中間評價，導(dǎo)致工作目標(biāo)和計劃實施的監(jiān)控與約束力度不足。同時，組織績效、部門績效和員工績效沒有系統(tǒng)掛鉤，使員工缺乏實現(xiàn)工作目標(biāo)的動力，工作的積極性與主動性也隨之下降。

2　方案對策建議

（1）堅持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管控的原則，推動例行工作

為明晰日常管理業(yè)務(wù)要求，強化工作任務(wù)的計劃性管理，同時更好地對接上級工作以形成業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，該分局以南方電網(wǎng)公司“業(yè)務(wù)事項管理框架”為切入點，緊緊圍繞地市供電局深化創(chuàng)先“365”總體思路全面開展分局業(yè)務(wù)梳理。歷時近半年，編制了《地市供電分局例行工作計劃手冊》。一是以業(yè)務(wù)為指引，協(xié)調(diào)統(tǒng)一各項工作，抓好縱向貫通執(zhí)行過程。二是以5W1H為原則，明確橫向協(xié)同管理脈絡(luò)，形成年度、月度、周工作計劃，使計劃與組織績效目標(biāo)聯(lián)動；同時，建立例行工作與管理制度、安風(fēng)體系要素、“兩冊”（即管理指引）索引聯(lián)系，最大限度地避免思想、執(zhí)行上產(chǎn)生“兩張皮”。三是以工作任務(wù)、責(zé)任主體、工作流程、安全風(fēng)險、紅黃綠燈五個維度建立“五位一體”的例行計劃管理模型，搭建順暢、有效的例行計劃管理通道，實現(xiàn)例行計劃管理分類、分層、分級、分專業(yè)“四分”管控。四是應(yīng)用和完善例行工作計劃，一方面將其編制成手冊，便于管理層隨時監(jiān)控工作情況；另一方面形成看板，由各責(zé)任人直接在看板上記錄落實進(jìn)度，以及根據(jù)執(zhí)行情況增加、修改或刪減的工作任務(wù)，每年修編一次。

（2）堅持突出重點、分類推進(jìn)的原則，推進(jìn)專項工作

一是包括設(shè)備健康檔案、“計劃+績效”管理體系、安全隱患黑點整治、職工之家建設(shè)等自主創(chuàng)新項目，逐級分解至部門和個人，明確了完成時間，確保壓力傳遞到位、工作責(zé)任到位。二是參照PDCA法按步驟落實專項工作計劃，設(shè)定月度、季度、半年度、年度督查通報制度，及時通報專項工作進(jìn)展情況，做到各項工作有布置、有檢查、有落實、有結(jié)果，對于驗證有效的專項工作滾動修編至例行工作中。

（3）堅持勇于創(chuàng)新、公平公正的原則，設(shè)置績效中間層

一是引入績效中間層結(jié)合組織績效合約、崗位責(zé)任書以及分局目標(biāo)管理需要，設(shè)立了部門績效合約作為中間層以連接貫通分局合約和員工合約，每季度由分局領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人簽訂，以團隊績效驅(qū)動團隊行為，以團隊行為帶動個體行為。二是實行部門季度述職。每季度對中間層績效進(jìn)行綜合評價，通過召開績效管理述職會議，每季度由各部門負(fù)責(zé)人對績效合約的完成情況，向分局目標(biāo)管理小組以及員工代表述職，接受提問并回應(yīng)，再由考核方現(xiàn)場進(jìn)行評價并公布評價結(jié)果，使部門績效考核公開透明。

（4）堅持細(xì)化目標(biāo)、層層分解的原則，建立“指標(biāo)+任務(wù)+理念”的部門績效合約評價模式

一是本分局的績效合約與地市供電局下發(fā)的績效合約聯(lián)動，在市局績效合約的基礎(chǔ)上，對于指標(biāo)及任務(wù)進(jìn)行了細(xì)化，增設(shè)了安風(fēng)改進(jìn)計劃完成率、客戶全方位服務(wù)計劃完成率等指標(biāo)，將例行工作計劃的完成情況和專項工作計劃按季分解后納入任務(wù)類。二是在指標(biāo)、任務(wù)及加扣分類別的基礎(chǔ)上嵌入了理念類。

（5）堅持實事求是、持續(xù)改進(jìn)的原則，建立部門績效合約滾動修編的機制

一是依據(jù)績效考核開展應(yīng)用情況，不斷完善績效考核辦法和考核方式，對一些應(yīng)用過程中出現(xiàn)需完善之處，及時組織相關(guān)部門進(jìn)行調(diào)查核實，提出優(yōu)化建議和措施，促使績效考核更加貼近實際。二是每季度定期和不定期了解、掌握各部門績效工作執(zhí)行與落實情況，發(fā)現(xiàn)運行與實際出入落差較大的，及時進(jìn)行整改。讓各部門和員工體驗和感受績效管理體系的內(nèi)涵，促進(jìn)部門和員工對績效管理體系的理解和認(rèn)同。在自我約束下，部門和員工會更加地努力以實現(xiàn)自身的目標(biāo)。

（6）堅持以正向激勵為主，負(fù)向激勵為輔的原則，建立績效雙向激勵機制

一是以解決問題為導(dǎo)向，對同一事件運用了績效考核的雙向激勵。二是多維度設(shè)定加分項目。為獎勵和鼓勵部門員工表現(xiàn)優(yōu)秀或付出較多或某方面成績突出，充分運用績效正激勵，提升員工工作積極性。三是謹(jǐn)慎設(shè)定扣分項目。在緊緊承接市局合約扣分類項目的基礎(chǔ)上，自主設(shè)計符合自身管理的項目。

（7）堅持差異評價、獎勵卓越的原則，建立績效聯(lián)動和“固定+浮動”的兌現(xiàn)機制

一是為強調(diào)分局和中間層的利益共享和風(fēng)險共擔(dān)，建立了分局績效和中間層績效聯(lián)動機制，將部門正主任與中間層合約100%聯(lián)動，部門副主任與中間層合約80%聯(lián)動，細(xì)化績效顆粒度，形成績效考評合力，實現(xiàn)績效目標(biāo)達(dá)成。二是為使團隊績效帶動個人行為，建立了“固定+浮動”的季度績效A級名額分配規(guī)則。分局的A級名額由固定15%和浮動5%組成，其中固定名額直接分配到部門，考慮到部門間人數(shù)差異懸殊，通過年化方式計算部門年度A級名額，最大限度地減少因四舍五入而產(chǎn)生的計算差異，增加分配的公平性。浮動名額由分局統(tǒng)籌，用于獎勵績效排名前三的部門，確保被獎勵部門分配比例大于20%。這有效地體現(xiàn)了差異化激勵，并便于管理層有效管控。

3　結(jié)束語

（1）成效顯現(xiàn)，整體業(yè)績顯著提升

基于目標(biāo)的“計劃+績效”管理體系實施以來，依據(jù)明確的部門劃分、崗位設(shè)置和職責(zé)分工，將分局整體目標(biāo)細(xì)為部門目標(biāo)、員工目標(biāo)，促使分局部門和員工朝同一方向，融成一體，有計劃、有目標(biāo)地開展工作，產(chǎn)出了一種整體業(yè)績，各項關(guān)鍵指標(biāo)和任務(wù)均有大幅提升。

（2）觀念轉(zhuǎn)變，致力創(chuàng)新促進(jìn)管理水平上臺階

基于目標(biāo)的“計劃+績效”管理體系實施以來，增強了員工“勇當(dāng)排頭兵”的創(chuàng)先意識，激勵和調(diào)動了員工積極性，提高了員工對業(yè)務(wù)工作的關(guān)注度和執(zhí)行力。

在做好日?；A(chǔ)管理的前提下，員工刻苦鉆研業(yè)務(wù)、認(rèn)真查找和分析自身問題，積極變革、大膽探索和實施有效的措施、做法，同時通過試點先行先試、以點帶面地助推分局六項重點工作有步驟而扎實地開展：一是工作試點，全面調(diào)整抄表工作模式，目前已正常運作四個月，完成了兩個單雙月周期抄表，基本實現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)，規(guī)范了基礎(chǔ)管理和促進(jìn)基層班組分工專業(yè)化、工作均衡化、管理精益化、安排人性化的“四化”管理。二是落實標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計、標(biāo)準(zhǔn)材料、標(biāo)準(zhǔn)配送、標(biāo)準(zhǔn)施工的“四標(biāo)”配電房建設(shè)試點工作，目前已新建了“四標(biāo)”配電房，工程項目的精心設(shè)計、精心管理、精心施工得到了網(wǎng)、省、市局的充分肯定。三是構(gòu)建“計劃+績效”的目標(biāo)管理模式，對團隊及員工進(jìn)行差異化評價和激勵，已實行三個季度，有效地引導(dǎo)部門自我管理，促進(jìn)整體業(yè)績大幅提升。四是政企聯(lián)動，密切聯(lián)系鎮(zhèn)政府整治安全隱患黑點和用戶設(shè)備管理，8月由鎮(zhèn)安委會下發(fā)了相關(guān)的工作指引，同時從第二季度開始分局全面參與鎮(zhèn)安全檢查工作，初步顯現(xiàn)成效。五是建立配電設(shè)備健康檔案，對主要配電設(shè)備分類登記，全面記錄設(shè)備缺陷，為設(shè)備后續(xù)管理提供充足依據(jù)。六是提煉了“責(zé)任、協(xié)同、誠信、創(chuàng)新”的員工契約精神，通過“職工之家”、“溫馨家庭工作站”等平臺，建立企業(yè)“暖”文化，增強隊伍凝聚力。

（3）有效執(zhí)行，推動目標(biāo)管理有效落地

促進(jìn)計劃有效落地?；谀繕?biāo)的“計劃+績效”管理體系實施以來，讓分局目標(biāo)落至部門和個人，促進(jìn)個人做好工作計劃，讓員工工作思路更清晰，工作更有條理，讓每天都有的放矢。使工作便于跟蹤、監(jiān)控和總結(jié)評價，并易于發(fā)現(xiàn)問題。實現(xiàn)了激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的目的。通過部門季度績效考核這把尺子和利劍把每環(huán)工作績效衡量后排名，與部門A級名額掛鉤，獎勵當(dāng)期業(yè)績突出的部門，形成良好的競爭氛圍。