自有品牌競爭力的經(jīng)濟學分析

張弘 昝楊楊

中圖分類號：F272.5 文獻標識碼：A

內(nèi)容摘要：對零售商而言， 自有品牌具有很強的競爭力，這種競爭力體現(xiàn)在零售商與零售商之間、零售商與制造商之間、零售商與消費者之間。為加大自有品牌競爭力的發(fā)揮，零售商應從市場定位、商品組合管理與O2O運營相結(jié)合三大方面入手。

關鍵詞：自有品牌 制造商品牌 競爭力

引言

縱觀全國，上海、北京、廣州、深圳等地的零售業(yè)快速發(fā)展并逐漸成長為經(jīng)濟社會發(fā)展的主導產(chǎn)業(yè)和體現(xiàn)以人為本、提高人們生活品質(zhì)和建設宜居城市的重要基礎行業(yè)。我國零售業(yè)的整體實力逐漸加強，2015年共有14家零售商進入全球零售250強榜單，如蘇寧、國美、京東、上海友誼集團、大商集團等。但相比位居前列的沃爾瑪、好市多、家樂福等大型外資零售企業(yè)，我國本土零售企業(yè)的核心競爭力、可持續(xù)發(fā)展能力弱。歐美國家零售企業(yè)的長期實踐表明，發(fā)展自有品牌是零售企業(yè)在充分利用自身資源基礎上增強盈利能力的重要途徑。近些年來，面對日益激烈的市場競爭，國內(nèi)部分零售企業(yè)已經(jīng)意識到了發(fā)展自有品牌對于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的關鍵性作用，并開始探索實施自有品牌戰(zhàn)略。

本文從產(chǎn)業(yè)組織角度出發(fā)，分析自有品牌對零售商、上游供應商以及消費者的不同類型競爭力，從豐富理論基礎角度研究自有品牌戰(zhàn)略。

自有品牌本質(zhì)與特征

目前使用最廣泛的定義是由J.Walter Thompson（Rousell & White，1970）提出“零售商自有品牌是指以零售企業(yè)自己的品牌名稱命名且只在自己的門店銷售的產(chǎn)品”。從本質(zhì)上說，零售企業(yè)自有品牌與制造商品牌是一樣的，都是企業(yè)或品牌擁有者所有無形資產(chǎn)的綜合體現(xiàn)，并且可以通過特定的形象及個性化符號來識別它。但是，零售商自有品牌因經(jīng)營方式的特殊性決定了它的特點：

零售商的雙重角色。自有品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)既可以是零售商根據(jù)客戶需求設計開發(fā)并自設工廠生產(chǎn)產(chǎn)品；也可以是委托制造商按照市場需求生產(chǎn)，銷售時使用自有品牌。不管哪種生產(chǎn)方式，零售商都參與了自有品牌商品的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程。因此，做自有品牌意味著零售商向“零售制造商”的角色轉(zhuǎn)換。

分銷渠道簡短。一般而言，制造商品牌商品的銷售要通過眾多環(huán)節(jié)（批發(fā)商、代理商、經(jīng)銷商等），但在零售企業(yè)自有品牌商品的生產(chǎn)銷售中，營銷對象是最終消費者，營銷渠道從零售企業(yè)直接到消費者，中間流通環(huán)節(jié)得以減少。自有品牌分銷渠道簡短，從而成本優(yōu)勢非常明顯，這也決定了零售企業(yè)自有品牌產(chǎn)品在價格上的優(yōu)勢。

自有品牌的競爭力分析

（一）零售商之間水平競爭

1.使其他零售商處于不利地位?；籼亓郑℉otelling，1992）提出一個解釋企業(yè)選址和定位的模型。假設：產(chǎn)品同質(zhì)；決策變數(shù)為價格；寡頭廠商1、2的成本函數(shù)一樣，且AC=MC=C0；消費者均勻分布于一條線性的街道CD上，總距離為S公里，每個消費者購買一件商品；消費者花費的交通成本與距離成比例，t是每單位距離的交通成本；寡頭廠商1位于點A，寡頭廠商2位于點B，那么：|AC|=a為寡頭廠商1固有的市場；|BD|=b為寡頭廠商2固有的市場，|AB|是兩者要競爭的市場，如果最后寡頭廠商1爭奪到的市場為|AE|=x；寡頭廠商2爭奪到的市場為|BE|=y。如圖1所示，一定有：（P1、P2為寡頭1、2的價格）。

解方程得：

如果政府實行價格管制，即P1=P2。那么寡頭1、2都會不斷地向中間趨近，最后他們都定位于城鎮(zhèn)中央。如果寡頭1、2都想以高于C0的價格自行定價，那么寡頭1只能定位于距離C、寡頭2定位于距離D相等的位置，結(jié)果兩者都會損失眾多的潛在消費者。因此，能兼具兩者既能獲得數(shù)量最大化的潛在消費者，又能以高于邊際成本出售，只能打破產(chǎn)品同質(zhì)這個假設，即實行差異化策略，特別是對于擁有自有品牌的零售商。

進一步根據(jù)伯特蘭德模型分析。假設：寡頭廠商1、2選擇價格競爭，P1、P2分別是兩者的定價，邊際成本均為C；寡頭廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品是同質(zhì)的；兩寡頭沒有溝通串謀。由于是同質(zhì)產(chǎn)品，消費者則會選擇定價較低的產(chǎn)品；如果寡頭廠商1、2定價相同，那么它們平分市場需求。于是，廠商1、2的需求函數(shù)是：

因此，兩個寡頭廠商就會為了爭奪消費者而降價，當價格達到P1=P2=C時，即達到伯特蘭德均衡，寡頭廠商的長期經(jīng)濟利潤為0。根據(jù)伯特蘭德模型，在激烈的市場競爭中產(chǎn)品同質(zhì)的零售商（均出售制造商品牌商品）很有可能會陷入惡性價格競爭。但是實行自有品牌戰(zhàn)略的寡頭廠商可以為同質(zhì)化的商品確定一個很低的價格，再通過自有品牌成本優(yōu)勢獲得的利潤予以補償，使其具有很強的市場競爭力，削弱其他零售商的競爭力。

表1是對美國一個大規(guī)模超級市場中總計超過200個產(chǎn)品品類的研究得出的結(jié)果，恰好可以證明自有品牌商品高毛利潤率可以補償制造商品牌低毛利潤率。

2.阻止?jié)撛诹闶凵踢M入市場。依據(jù)產(chǎn)業(yè)組織理論，潛在廠商只有長期進入才會減少在位廠商的利潤。因此進入壁壘主要指長期進入壁壘，即出現(xiàn)新進入者必定發(fā)生，而在位者不會承擔（或者沒有必要承擔）的成本。貝恩（1956）識別出了三種這樣的進入壁壘：絕對成本優(yōu)勢、需要大量資本支出的大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟性、產(chǎn)品差異化。

自有品牌屬于產(chǎn)品差異化，即具有不同特點的相關產(chǎn)品，使得消費者認為它們不能完全替代。產(chǎn)品差異化能成為長期進入壁壘：首先，具有品牌偏好的消費者讓潛在零售商難以進入。第一個進入市場的零售商在引入自有品牌時，具有先行者優(yōu)勢，營銷成本很低，而后進入的企業(yè)面臨較高的營銷成本。其次，若消費者對新進入廠商的產(chǎn)品完全不了解， 基于信息的不對稱性，即使新產(chǎn)品的質(zhì)量再好，消費者也不會輕易選擇他完全陌生的產(chǎn)品。最后，消費者也有可能偏好于現(xiàn)有零售商布置貨架、促銷、服務顧客的方式，使得潛在零售商存在很大的進入阻力。

3.更有效的品牌溝通方式。目前，從企業(yè)與消費者溝通方式的效率來看，大眾渠道正逐漸取代大眾傳播媒體成為營銷大戰(zhàn)的有力武器。制造商品牌所依賴的大眾媒體廣告，通常都需要企業(yè)投入龐大的制造和傳播費用，但是零售商自有品牌的宣傳基本上以店內(nèi)宣傳為主，營銷成本得以減少。同時，消費者可能會很反感電視、廣播等廣告對個人私生活產(chǎn)生干擾，進而采取主動回避的態(tài)度，導致高成本的廣告對消費者的吸引力逐漸下降；而對于零售商自有品牌商品的店內(nèi)宣傳，消費者不容易產(chǎn)生反感，而且只要去零售商企業(yè)購物都是難以回避的。自有品牌溝通方式的高效率和低成本使其在市場競爭力上更勝一籌。

（二）零供之間垂直競爭

1.零售商能從制造商品牌上獲得更多的利潤。由于自有品牌是零售商完全可以支配的，零售商、供應商的互動關系就發(fā)生了轉(zhuǎn)換。在什么情況下零售商可以從兩者競爭中獲得更多的利潤呢？根據(jù)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學原理，一個團體能夠保證獲得的利潤取決于它的市場支配力。自有品牌在商品品類中支配力越強，零售商從品牌制造商那里所獲的利潤就越多。很多學者的研究都證明了這個結(jié)論。張贊（2009）通過博弈分析發(fā)現(xiàn)，開發(fā)自有品牌能夠提高零售商的盈利能力，這不僅是因為自有品牌邊際毛利率大于制造商品牌商品，更重要的是自有品牌的引入降低了制造商品牌商品的批發(fā)價格，即通過自有品牌壓榨上游廠商的利潤空間。Walsh & Mitchell（2010）研究表明尤其在經(jīng)濟蕭條時期，自有品牌能增加零售商對貨架的控制力、提高談判能力、增加顧客對企業(yè)的忠誠度，成為零售企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵。

圖2反映出隨著自有品牌份額的提升，零售商的議價力量在不斷提高。但需要注意的是，當一個產(chǎn)品品類中自有品牌份額很高時，反而會削弱零售商的議價能力。

2.削弱制造商的投資能力。零售商通常都會在自有品牌商品的外包裝、質(zhì)量、貨架位置上模仿制造商，而這種做法具有很重要的影響。首先，消費者很可能會混淆兩種商品而誤買了自有品牌商品，從而擴大了自有品牌商品的市場份額；其次，外包裝的相似使得零售商有可能在廣告宣傳和營銷開支上“搭便車”，這種“搭便車”造成的低經(jīng)營成本使得自有品牌商品定價低，必然會影響制造商投資的積極性。制造商希望能快速收回在產(chǎn)品開發(fā)和營銷上的投資，因此在投入市場初期定價很高，但是零售商的快速模仿和低價銷售，使其可能無法快速收回投資，勢必會削弱它的投資能力。

（三）對消費者的競爭力

1.有利于培育消費者對零售商的忠誠度。零售商差異化經(jīng)營最主要的途徑便是提供特色產(chǎn)品即按照消費者需求生產(chǎn)自有品牌商品，如表2 所示，這種差異化有助于培養(yǎng)更多的消費者對零售商產(chǎn)生忠誠感。因為在眾多商店都能買到制造商品牌商品，而自有品牌只能在該商店購買到，如果消費者偏好于自有品牌商品，那么他就可能成為該商店的忠誠顧客。

而這種忠誠度與銷售量之間的關系是可以量化的，美國營銷協(xié)會通過大量研究表明，自有品牌商品的購買量每增加1%，顧客對該零售店鋪的忠誠度就會增加0.3%。一項關于零售巨頭家樂福的研究顯示，家樂福自有品牌商品銷售額與顧客忠誠度之間的相關性是0.73，說明了零售商自有品牌的戰(zhàn)略性作用。

2.提高了消費者福利和社會總福利。買方勢力的提高是自有品牌產(chǎn)生的原因之一，本文進一步從零售商（買方）勢力的角度對零售商自有品牌引入后對消費者福利和社會總福利的影響進行分析。

首先，在不存在零售商買方勢力時，假設零售商市場、供應商市場均為完全競爭。圖3中，向下傾斜的曲線D是零售商對制造商品牌產(chǎn)品的需求（需求曲線），向上傾斜的曲線S是制造商提供額外一單位產(chǎn)品的社會邊際成本（供給曲線）。在A0點，市場資源得到了最大化利用，消費者福利損失和社會總福利損失均為零。

其次，考慮零售商買方勢力存在的情況。圖4中，MFC1為零售商的邊際支出，表示零售商每增加購買一單位商品時所付出的成本。在零售商存在買方勢力時，零售商在購買、銷售過程中對制造商產(chǎn)品進行控制，表現(xiàn)為壓低進貨價格、減少進貨數(shù)量。MFC1曲線和需求曲線D相交決定了零售商進貨數(shù)量為Q1，進貨價格為P′1，Q1

最后，在零售商引入自有品牌之后，由于零售商和制造商之間的交易費用節(jié)約和流通渠道費用的減少，使得零售商購買額外一單位商品的成本降低。如圖5所示，MFC2位于MFC1的下方，此時，MFC2曲線和需求曲線D相交決定了零售商的進貨數(shù)量為Q2，小于完全競爭時的Q0，但是大于未引入自有品牌時的進貨數(shù)量Q1；進貨價格為P′1，小于完全競爭狀態(tài)時的P0，但是大于未引入自有品牌時的進貨價格P′1。因此，在零售商具有買方勢力時資源仍然沒有得到最大化利用，社會福利損失為S△A0B2C2。

S△A0B1C1>S△A0B2C，說明在零售商買方勢力下，零售商引入自有品牌，降低了無謂損失，即提高了社會總福利。

對策建議

盡管自有品牌擁有很強的市場競爭力，但由于我國零售企業(yè)的市場定位不準、商品質(zhì)量控制難度大及企業(yè)控制風險能力薄弱等問題，使得自有品牌戰(zhàn)略尚未最大化發(fā)揮作用。因此本文對我國零售商發(fā)展自有品牌提出對策建議：

（一）科學、合理進行市場定位

在發(fā)展初期，零售商要將自有品牌市場定位與市場需求統(tǒng)一起來，合理開發(fā)自有品牌商品。自有品牌的開發(fā)確實能給零售商帶來許多好處，但在現(xiàn)實中并非所有的商品都適合引入自有品牌。如電腦、手機、空調(diào)等科技含量較高的產(chǎn)品，開發(fā)自有品牌的生產(chǎn)成本、維護成本以及售后服務成本高昂；加之消費者對制造商高科技含量商品的忠誠度較高，勢必會增加零售商自有品牌的轉(zhuǎn)換成本，使得零售商進入壁壘加深。而對于牛奶、蔬菜瓜果、生肉等生鮮產(chǎn)品而言，消費者關注的是新鮮度，有無腐爛變質(zhì)，而往往沒有品牌偏好，因此這一領域有利于自有品牌戰(zhàn)略的拓展。因此，在自有品牌適用性上零售商要綜合考慮產(chǎn)品技術含量、保質(zhì)保鮮要求、產(chǎn)品品牌、市場飽和度等因素。

需要強調(diào)的是自有品牌不等于低質(zhì)低價，零售商要以過硬的品質(zhì)提高消費者的購買意愿。同時，要重視不同區(qū)域市場間的需求差別。由于不同性質(zhì)的商圈和目標市場中，消費者的購買能力與消費層次都有差異，因此零售商要研究不同商圈的消費者實際情況，生產(chǎn)適銷對路的自有品牌產(chǎn)品。

（二）加強自有品牌商品開發(fā)和商品組合管理

零售商要把握好直接面對消費者的有利條件，在利用好會員信息和大數(shù)據(jù)的前提下加強對消費者需求的分析，積極開發(fā)自有品牌商品的潛力。在零售企業(yè)起步階段，開發(fā)消費者品牌敏感度低的商品，以價廉物美的特性吸引消費者。隨著經(jīng)營實力和資源能力的提高，可逐步擴大自有品牌商品組合。物美超市在國內(nèi)零售商中較早開發(fā)自有品牌并在2001年就已成立了自有品牌研發(fā)部，早期以食品、日用百貨、調(diào)味品為代表的“給你省”系列自有品牌采用普遍低價的策略；如今，物美自有品牌的品類大大拓展了，“自然集粹”系列（個人護理用品、保健品）和“那時候”系列（休閑食品）以精致的包裝和上等的品質(zhì)受到了大眾的歡迎。

（三）促進自有品牌與O2O運營相結(jié)合

目前，信息化和技術革命的推進讓商業(yè)世界變得較為復雜，人們的生活方式與思維方式正在重構(gòu)，也加速了商業(yè)秩序和企業(yè)家管理思維的蛻變。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的熱潮下，零售商的戰(zhàn)略思想、商業(yè)模式、經(jīng)營形態(tài)都經(jīng)受著大顛覆。隨著電商經(jīng)濟的發(fā)展，零售商紛紛嘗試O2O運營，追求線上線下的融合統(tǒng)一。但由于零售商不是品牌商，線上線下難以實現(xiàn)價格統(tǒng)一，使得零售商在O2O運營中遭遇一定的困難。此時，開發(fā)自有品牌為零售商獲得定價權(quán)，進而徹底打通線上線下、實現(xiàn)價格統(tǒng)一提供了條件。同時，O2O運營不僅有助于零售商充分利用微信、APP等平臺加強自有品牌推廣，更能幫助零售商及時全面掌握消費者需求信息、增強開發(fā)自有品牌商品的能力、為目標群體提供更有特色的產(chǎn)品。

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