績效考核工具的比較研究

劉世珺　吳元珍

摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，越來越多的組織為了促進組織發(fā)展，在工資方案中采用了績效工資的形式，隨之配套出現(xiàn)的就是績效考核。而在選擇績效考核工具上，面對側(cè)重點不同的考核工具，往往出現(xiàn)了難以抉擇的局面。文章從最常見、使用較多的幾種考核工具比較入手，分析他們在使用過程中可能存在的誤區(qū)，進而為組織選擇考核工具提供參考。

關(guān)鍵字：績效考核；管理；工具；研究

績效考核，即績效管理，是現(xiàn)在很多組織比較熱衷于追捧的一種管理方式，特別是一些管理上出現(xiàn)了問題或者是運行不良的時候，很多組織都將希望寄托于績效考核，希望通過績效考核能將組織從困境中擺脫出來。當(dāng)然也有些是希望通過績效考核調(diào)動員工的積極性，提高競爭力。然而也能夠從各種材料上看到失敗的案例，績效困境、績效致死的現(xiàn)象屢見不鮮，而同時又能夠從很多教科書中看到著名企業(yè)推行績效管理的豐功偉績。

在日常的績效考核中，最常見的績效考核工具有360/KPI/MBO/BSC等這些工具，但在什么情況下使用什么樣的考核工具才更有效、更能體現(xiàn)考核的公平、公正，真正使績效考核成為促進工作提升的手段呢？從以下幾個方面對這幾個績效考核工具進行分析探索。

1 常見的績效考核工具描述

（1）360度考核：從自評、同事或團隊互評、下屬評價、上級評價等維度對被考核對象進行評估的方法叫360度績效考核。該考核方法從與人的溝通技巧、在組織中的人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)的能力、行政的能力等方面進行考核，通過這些設(shè)置的指標(biāo)、層面不僅可以獲得包括自己、同事或團隊、下屬、上司甚至顧客全方位對自己的評價，還可以從這些評價反饋中發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢和缺點以及以后的發(fā)展方向。

（2）目標(biāo)管理（MBO）：目標(biāo)管理考核法是以目標(biāo)為導(dǎo)向，把人作為中心，用成果作為標(biāo)準(zhǔn)，促使組織、個人取得最好的績效的一種現(xiàn)代管理方法。所以該方法也叫做“成果管理”，也是常說的責(zé)任制。MBO強調(diào)指標(biāo)選擇的篩選標(biāo)準(zhǔn)，即以結(jié)果為導(dǎo)向?？冃Ч芾砭鸵竽繕?biāo)管理，要用結(jié)果來說話，然后倒推尋找產(chǎn)生的原因。由此看出“過程好一般結(jié)果一定好”，而“結(jié)果不好，過程一定是出問題了”，因此，應(yīng)該對過程也應(yīng)該進行控制，否則容易產(chǎn)生“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”的不擇手段的惡性競爭態(tài)勢；在實施過程中就要求組織內(nèi)部的個體積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)體系（KPI）：關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是指對組織內(nèi)部的關(guān)鍵流程進行分析，流程中的流入端與流出端的參數(shù)做一些設(shè)置，獲取樣本，對樣本進行計算、分析后對目標(biāo)進行管理，這種方式可以把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)納入到考核中進行量化分析、考核。KPI強調(diào)找指標(biāo)時的具體操作和要求，注重剝繭抽絲，找到問題的關(guān)鍵點。

（4）平衡計分卡（BSC）：BSC是強調(diào)分類的標(biāo)準(zhǔn)，并照顧到財務(wù)、客戶、內(nèi)部控制和學(xué)習(xí)成長等4個方面，從這4個方面設(shè)置不同的指標(biāo)進行分類考核，通過戰(zhàn)略管理實現(xiàn)績效指標(biāo)，更多的偏向與提高組織整體的管理水平，側(cè)重于管理。

2 工具使用存在的各種問題

（1）360績效考核。

360績效考核顧名思義是全方位、立體式的對被考核人進行考核，不留“死角”，能全方位了解被考核人的表現(xiàn)和績效的有效工具，但事實上使用中存在以下問題：a.礙于情面不客觀評價。360績效考核基于相互信任、相互指點、互通有無的組織環(huán)境和氛圍中進行操作的，但是，在實際操作中，受中國傳統(tǒng)“中庸”思想的影響，作為被考核人的上級、下屬、同級及客戶，對被考核人的評價比較主觀，礙于情面，不能客觀公正的進行評價。在有爭議的時候不敢堅持自己的意見，怕考核時被人打分低，而從組織層面上看，組織內(nèi)部成員看似一團和氣，但卻是溫水煮青蛙。b.未考慮組織發(fā)展?fàn)顩r。組織的發(fā)展一般有很多階段，比如起步、成長、震蕩、穩(wěn)定等階段，在哪個階段適合使用360度考核方法？還是每個階段都適合？很多使用者認(rèn)為既然是全方位的當(dāng)然適用范圍廣，但筆者認(rèn)為360績效考核更適合用于穩(wěn)定發(fā)展的公司，原因在于穩(wěn)定，能夠代表人員、架構(gòu)上的長期沉淀，而此時的360績效考核才更加有利于組織和個人的發(fā)展。c.結(jié)果的錯誤使用。多數(shù)組織在考核績效考核時，往往會通過打分來體現(xiàn)最終的績效等級并與薪酬獎金掛鉤，導(dǎo)致部門或個人進行針對性的評價和應(yīng)用，成為排擠對手的工具，這有損于組織良好的氛圍，而其實360績效考核更應(yīng)該被用于員工自我提升，凸顯員工職業(yè)規(guī)劃和績效修正，不能將其等同于傳統(tǒng)的打分考核。

（2）KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核。

關(guān)鍵指標(biāo)考核看起來近似于行為考核法，但不同的是它信奉8/2法則，認(rèn)為人的80%的績效來源于20%的行為發(fā)揮，所以在履行崗位的各種行為中尋找關(guān)鍵行為指標(biāo)就可以對其進行考核。但KPI也存在著一些問題：

a.KPI指標(biāo)庫建立過簡單。信息化時代的好處就是人們現(xiàn)在隨時可以從網(wǎng)上搜索到關(guān)于某某崗位的KPI指標(biāo)作參考，通過頭腦風(fēng)暴從一大堆指標(biāo)中選擇人們認(rèn)為可行的指標(biāo)，節(jié)省組織在建立KPI考核的前期投入。但如果沒有建立戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的系統(tǒng)的分類標(biāo)準(zhǔn)，不清楚那個崗位或單位到底是設(shè)置哪些指標(biāo)才是最重要的，建立的指標(biāo)庫只能流于形式。

b.為了量化指標(biāo)而量化。在實踐中，過分依賴指標(biāo)量化，認(rèn)為所有的指標(biāo)都是可量化的，但同時對量化的度把握不好，對后續(xù)的人為因素缺乏思考，整體考核缺乏彈性，容易導(dǎo)致結(jié)果應(yīng)用過程中的爭議和不公平現(xiàn)象，比如在銷售人員的指標(biāo)中關(guān)于業(yè)務(wù)回款上，嚴(yán)格缺乏彈性的數(shù)字，不能夠包容如銀行轉(zhuǎn)賬周期，相關(guān)人操作失誤等客觀問題，造成對銷售人員的非彈性考核。

c.盲目遵循指標(biāo)導(dǎo)向。KPI指標(biāo)建立并選擇好之后，員工都按照指標(biāo)進行工作，忽略其他軟性要求，導(dǎo)致組織形成不良的氛圍。

（3）MBO目標(biāo)管理。

通過梳理組織目標(biāo)建立可行的具體方案，并落實組織崗位的有效疊加的績效管理工作，但這種方式一般使用在中上層的考核中，對于全員考核，就會存在以下問題：

a.導(dǎo)致員工目標(biāo)短視。MBO一般來說以年度為單位進行指標(biāo)建立，如果指標(biāo)建設(shè)上對跨周期缺乏考慮的話，容易導(dǎo)致被考核人的短期行為。比如：業(yè)務(wù)人員一味追求業(yè)務(wù)合同值的目標(biāo)，而忽視組織內(nèi)部實際的消化能力，造成組織合同違約責(zé)任卻無法追究的問題。

b.軟性指標(biāo)的忽視。在實際操作過程中，軟性指標(biāo)，特別是在管理、文化和氛圍等方面的指標(biāo)，因財務(wù)指標(biāo)的可量化、可追求和高權(quán)重被忽視，短期可能不產(chǎn)生問題，但長期之后問題往往更加負(fù)責(zé)和難以處理。

c.周期尾端的暴漲或停止。在目標(biāo)設(shè)定和實現(xiàn)上，MBO一直是基于博弈過程中，考核周期尾端，因目標(biāo)的達成或不達成，都可以造成被考核人的，或保留，或停滯，或部分指標(biāo)暴漲，究其原因，一方面肯定有行為短視的考慮，但更多的是指標(biāo)規(guī)則的設(shè)定存在鉆空的空間存在。

（4）BSC平衡記分卡。

BSC可以用于公司戰(zhàn)略分解，也可以用于部門職責(zé)的象限定位，當(dāng)然也能用在崗位績效考核上，其平衡的核心還是很符合國人的中庸之道的，用起來也更加的順手，但其也有一些不可避免的困難點：

a.細化到崗位而非個人。BSC對戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解和細化，最終能夠到達以崗位為核心的指標(biāo)建立，但公司內(nèi)同崗位的人員不是僅僅一個，BSC可以到崗位，但卻無法兼顧的個人的個性和素質(zhì)，往往指標(biāo)上體現(xiàn)出“平均化”的態(tài)勢。

b.知識體系要求龐大。因為BSC涉及到組織經(jīng)營的方方面面，而建立BSC的參與者，特別是高層管理者，專業(yè)深度很好，但往往思考上從所在崗位和部門出發(fā)，對戰(zhàn)略的解析和分解上缺乏完整性，因此高度的參與和HR的專業(yè)性都不一定能夠產(chǎn)生良好的結(jié)果，需要對經(jīng)營各個方面綜合性要求高的人進行總領(lǐng)和引導(dǎo)。

3 績效工具的選擇

無論何種績效工具，都有其優(yōu)劣勢，工具僅是手段，它可以被用于績效考核，也能作為其他用途，所以說如果一味強調(diào)工具，就會本末倒置。作為使用者，要清楚幾點內(nèi)容：（1）單個工具都有其限制，可以通過組合運用的方式提高其信度和效度；（2）工具的選擇和使用，前提還是考驗HR對組織、職位和工具本身的了解程度；（3）想要什么樣的結(jié)果，結(jié)果怎么運用，是體系、工具在實施前就要考慮好的，否則，要么績效容易歸于形式化，要么就是績效結(jié)果不理想。