企業(yè)中層管理者勝任素質(zhì)模型構(gòu)建

文/李家宏 岳 輝

企業(yè)中層管理者勝任素質(zhì)模型構(gòu)建

文/李家宏 岳 輝

中層管理者在企業(yè)組織體系中起著承上啟下的作用，中層管理者勝任素質(zhì)顯得尤為重要，勝任的中層管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)和中層管理者都希望明確中層管理崗位所必須具備的能力素質(zhì)，否則可能會(huì)造成人崗不匹配。企業(yè)對(duì)中層管理崗位的要求應(yīng)當(dāng)做到心中有數(shù)，讓管理者有努力和改進(jìn)的方向。

一、理論依據(jù)及起源

對(duì)崗位勝任素質(zhì)的研究源起于美國(guó)外交官員選拔，過去用傳統(tǒng)智力考試選拔的外交官員常出現(xiàn)“高分低能”，于是管理當(dāng)局邀請(qǐng)了著名的心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授麥克里蘭(McClelland)博士設(shè)計(jì)出一種能夠有效地預(yù)測(cè)實(shí)際工作業(yè)績(jī)的人員選拔方法，研究結(jié)果非常有效。麥克里蘭發(fā)現(xiàn)，影響績(jī)效的能力素質(zhì)由淺及深包括知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、個(gè)性特質(zhì)、價(jià)值觀或源動(dòng)力等要素，知識(shí)、技能等“顯性”能力比較容易觀察、衡量和培養(yǎng)，容易得到傳統(tǒng)考試、考核的青睞，但它們對(duì)未來績(jī)效的貢獻(xiàn)只是“冰山一角”，而自我認(rèn)知、個(gè)性、價(jià)值觀等“隱性”素質(zhì)，對(duì)未來績(jī)效的貢獻(xiàn)超過80％，由于它們沉在“水面”以下，很難被認(rèn)識(shí)、評(píng)價(jià)和培養(yǎng)，往往被忽視。麥克里蘭所創(chuàng)建的勝任素質(zhì)模型（CompetencyModel）不僅包括知識(shí)、技能，還包括了自我認(rèn)知、個(gè)性特質(zhì)、價(jià)值觀等要素。他還強(qiáng)調(diào)從第一手材料入手，回歸現(xiàn)實(shí)，直接發(fā)掘那些能真正影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特征，開創(chuàng)了勝任素質(zhì)研究與實(shí)踐的先河。

二、模型基本結(jié)構(gòu)

勝任素質(zhì)模型由指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、行為等級(jí)、行為標(biāo)準(zhǔn)、行為案例等五個(gè)部分組成，用于解釋說明特定類別崗位所需的各項(xiàng)能力素質(zhì)。

1、指標(biāo)名稱：基于實(shí)效性和成本考慮，未必所有指標(biāo)每年都評(píng)，可以根據(jù)當(dāng)年企業(yè)中層管理者勝任素質(zhì)狀況、管理重點(diǎn)等，選取不同指標(biāo)。

2、指標(biāo)定義：對(duì)各個(gè)指標(biāo)的內(nèi)涵和外延作簡(jiǎn)要、準(zhǔn)確說明。一方面要考慮定義的科學(xué)性，從意識(shí)、行動(dòng)、結(jié)果、引導(dǎo)他人等方面對(duì)指標(biāo)所體現(xiàn)的能力素質(zhì)加以描述，方便閱讀；另一方面也要根據(jù)企業(yè)特色及當(dāng)前階段的需求，使定義盡可能個(gè)性化。比如，針對(duì)各部門之間的“墻”太高、協(xié)作不順暢的問題，特別設(shè)計(jì)了“跨部門協(xié)作”指標(biāo)，定義該指標(biāo)為“在與其他部門協(xié)同工作時(shí)，能鼎力相助，精誠(chéng)協(xié)作，不計(jì)較承擔(dān)更多責(zé)任”，用簡(jiǎn)要準(zhǔn)確的語(yǔ)言引導(dǎo)中層管理者提高協(xié)作意識(shí)，加強(qiáng)協(xié)同工作的能力。

3、行為等級(jí)：對(duì)指標(biāo)所體現(xiàn)的能力素質(zhì)水平進(jìn)行檔次劃分，一般可分為“優(yōu)秀”“良好”“基本”和“不當(dāng)”四檔，“優(yōu)秀”是全體中層管理者努力的目標(biāo)，只有少數(shù)最優(yōu)秀的人能夠達(dá)到此水平；“良好”次之；“基本”是企業(yè)可以接受的最基本的管理行為；而“不當(dāng)”是企業(yè)不能容許的行為。

4、行為標(biāo)準(zhǔn)：對(duì)指標(biāo)所體現(xiàn)的能力素質(zhì)各檔次水平進(jìn)行描述，每個(gè)檔級(jí)的描述都涵蓋指標(biāo)定義要求的各個(gè)方面。比如，“跨部門協(xié)作”指標(biāo)可以包括五個(gè)要素：是否有配合意識(shí)；能否在跨部門工作中通力合作；遇跨部門難題是否主動(dòng)承擔(dān)；部門間職能目標(biāo)、利益不一致時(shí)，能否站在企業(yè)角度思考問題以及最后的配合效果如何。

5、行為案例：用企業(yè)內(nèi)部“小故事”的方式再次說明指標(biāo)要求，除了正面案例，也有反面案例。

可以從經(jīng)營(yíng)能力、管理能力和態(tài)度品德這三個(gè)維度來設(shè)計(jì)中層管理崗位的能力素質(zhì)指標(biāo)，其中：

（1）經(jīng)營(yíng)能力類指標(biāo)是衡量管理者“管事”的能力，例如，計(jì)劃能力是做好“事”所必備的。

（2）管理能力類指標(biāo)是衡量管理者“管人”的能力，例如，團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力是管好“人”所必備的。

（3）態(tài)度品德類指標(biāo)則用于衡量管理者“管我”（管自己）的能力。

對(duì)中層管理者而言，“管事”“管人”“管我”是三個(gè)遞進(jìn)的層次，由外及里、由易及難，根據(jù)麥克里蘭的研究，越深層次的指標(biāo)越難評(píng)價(jià)、越難培養(yǎng)，但對(duì)績(jī)效的影響也越大，應(yīng)當(dāng)給予足夠重視。

需要說明的是，中層管理崗位、技術(shù)崗位、班組長(zhǎng)等各類崗位都可以構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，但不同類型崗位的能力素質(zhì)要求存在差異，不能一概而論。本文主要探討如何為中層管理者構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，其他類別崗位則可借鑒其基本思路和工作方法。

三、建?；静襟E

為中層管理崗位構(gòu)建勝任素質(zhì)模型，可以有如下幾個(gè)基本步驟：

1、面對(duì)面訪談

訪談采用行為事件訪談法與傳統(tǒng)訪談法相結(jié)合的方式。

行為事件訪談法是由麥克里蘭開創(chuàng)的、公認(rèn)比較科學(xué)的勝任素質(zhì)模型構(gòu)建方法，通過對(duì)績(jī)優(yōu)人員工作中的具體行為事件進(jìn)行研究，歸納總結(jié)出績(jī)優(yōu)與勝任素質(zhì)間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。

從績(jī)效高的中層管理者現(xiàn)實(shí)工作中尋找合適的勝任素質(zhì)指標(biāo)及行為描述，不僅需要訪談中層管理者這一群體，還需要訪談企業(yè)高層管理者和基層員工；設(shè)計(jì)者與受訪者要一對(duì)一單獨(dú)訪談，并確保有充足的訪談時(shí)間，可以為每位受訪者安排2-3小時(shí)的訪談時(shí)間，讓受訪者講述工作中的若干正面案例與反面案例，由專人記錄并加以歸納總結(jié)。通過對(duì)訪談對(duì)象在案例中所表現(xiàn)出的素質(zhì)、行為、動(dòng)機(jī)等的研究，歸納總結(jié)出“績(jī)優(yōu)”與“勝任素質(zhì)”間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。該方法一方面能有效避免人云亦云、遺漏重要指標(biāo)；同時(shí)，由于是從現(xiàn)實(shí)工作中尋找合適的勝任素質(zhì)指標(biāo)及行為描述，更符合企業(yè)需求，更有現(xiàn)實(shí)感，操作性更強(qiáng)，更具行為引導(dǎo)作用，從而使勝任素質(zhì)模型緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略需求和管理文化。

傳統(tǒng)訪談法主要以受訪者的觀點(diǎn)為研究對(duì)象，總結(jié)受訪者普遍認(rèn)為的中層管理崗位最重要的勝任素質(zhì)。同時(shí)，也對(duì)戰(zhàn)略需求、領(lǐng)導(dǎo)理念、企業(yè)文化、中層團(tuán)隊(duì)素質(zhì)現(xiàn)狀等建模環(huán)境做深入調(diào)研。

兩種方法相互結(jié)合，有效提升了模型與企業(yè)實(shí)際的契合度。

2、問卷調(diào)查

接下來可以采用問卷調(diào)查方式，結(jié)合企業(yè)中層管理者團(tuán)隊(duì)能力素質(zhì)現(xiàn)狀、品牌發(fā)展需求、企業(yè)文化等因素，從成熟指標(biāo)庫(kù)中選擇若干指標(biāo)，向全體中層管理者、部分高層管理者及員工代表發(fā)放，由調(diào)查對(duì)象選擇、并根據(jù)重要性排序。在問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，采用賦值法，對(duì)每個(gè)調(diào)查對(duì)象選取的指標(biāo)按重要性排序賦予不同分值，再進(jìn)行匯總、統(tǒng)計(jì)分析，選取排序靠前的若干個(gè)指標(biāo)，作為確定勝任素質(zhì)指標(biāo)的重要依據(jù)。

這個(gè)步驟可以幫助企業(yè)快速鎖定可能適用于企業(yè)的指標(biāo)，并且涵蓋從淺層“知識(shí)技能”到深層的“價(jià)值觀、源動(dòng)力”，不容易出現(xiàn)遺漏，體現(xiàn)指標(biāo)選取過程的科學(xué)性。

3、確定指標(biāo)

“事”和“人”是管理者的最主要管理對(duì)象，盡管“事”和“人”很難絕對(duì)地分開，但在實(shí)踐觀察下，“以事為中心”和“以人為中心”是管理者有所側(cè)重的兩種不同管理風(fēng)格。在行為科學(xué)、心理學(xué)引入管理、管理學(xué)之后，管理便產(chǎn)生了另外一個(gè)主要對(duì)象，就是“管我”，例如，追求自我實(shí)現(xiàn)、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的職業(yè)精神等。因此，可以從“管事”“管人”“管我”三個(gè)維度選取勝任素質(zhì)指標(biāo)?！肮苁隆敝饕嘎男胁块T職能，如組織（人事）部門的干部管理職能；“管人”就是帶隊(duì)伍，主要指團(tuán)隊(duì)建設(shè)，包括團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)、培養(yǎng)、開發(fā)、激勵(lì)、文化建設(shè)等；“管我”就是提能力，即持續(xù)提升管理者本人能力素質(zhì)。以某企業(yè)選取的部門正副職和科室科級(jí)崗位三個(gè)維度的干部勝任素質(zhì)指標(biāo)為例，涵蓋三種不同類型的能力素質(zhì)：

（1）系統(tǒng)協(xié)同和支持能力：即不同部門協(xié)同作戰(zhàn)、共同支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力，如跨部門協(xié)作、大局觀、勇于擔(dān)當(dāng)?shù)取?/p>

（2）部門工作和管理能力：即干部完成日常工作所需要的基本能力素質(zhì)，包括組織能力、帶隊(duì)伍能力等，這是干部履行常規(guī)管理職能所需要的重要能力。

（3）價(jià)值觀：體現(xiàn)為“職業(yè)精神”，包括對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同、工作態(tài)度、職業(yè)道德等，這是干部最本源的能力素質(zhì)，對(duì)干部未來績(jī)效起到最深遠(yuǎn)的影響，一定程度上也決定了未來其他能力素質(zhì)的發(fā)展、提升。

部門正副職崗位與科級(jí)崗位同為管理崗位，在素質(zhì)要求上有一定共性，如“職業(yè)精神”等。但是，由于管理層級(jí)、管理職能上的差異，二者各有側(cè)重：一是指標(biāo)類型方面，部門正副職崗位更強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的支持和協(xié)同，因此更側(cè)重“系統(tǒng)協(xié)同和支持能力”，相比之下，科級(jí)更強(qiáng)調(diào)科室業(yè)務(wù)管理，因此更側(cè)重“部門工作和管理能力”。二是具體指標(biāo)方面同樣有所側(cè)重，例如，部門正副職作為部門的掌舵者，更強(qiáng)調(diào)“解決問題的能力”，科級(jí)干部作為執(zhí)行者則更強(qiáng)調(diào)“關(guān)注細(xì)節(jié)”“專業(yè)知識(shí)技能”等能力。三是即使相同指標(biāo)，部門正副職和科級(jí)在要素（每個(gè)指標(biāo)下包含若干要素）和行為標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重點(diǎn)上也有區(qū)別，例如，在“組織能力”中，科級(jí)一般重點(diǎn)關(guān)注科室內(nèi)的組織運(yùn)行效率，而部門正副職除了本部門的組織運(yùn)行效率外，更要關(guān)注職能工作在整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率。

4、確定指標(biāo)要素

綜合訪談、問卷調(diào)查結(jié)果，對(duì)各指標(biāo)所包含的能力要素進(jìn)行歸納整合。企業(yè)不同，中層管理者的能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)、所要引導(dǎo)的方向也不同，因此，同一個(gè)指標(biāo)，不同企業(yè)的指標(biāo)要素也可能是不同的。例如，企業(yè)針對(duì)績(jī)效管理溝通、評(píng)價(jià)比較薄弱的問題，可以在帶隊(duì)伍能力指標(biāo)中特別設(shè)計(jì)“溝通與評(píng)價(jià)”要素，以引導(dǎo)中層管理者重視。即使同一個(gè)指標(biāo)，在同一個(gè)企業(yè)的不同時(shí)期，其指標(biāo)要素也可能是不同的。例如，一個(gè)企業(yè)在高速發(fā)展、政策比較寬松時(shí)期，“勇于擔(dān)責(zé)”指標(biāo)包含的要素是“敢于承擔(dān)急難險(xiǎn)重任務(wù)”“面對(duì)問題、失誤敢于負(fù)責(zé)”等，而在遇到政策趨緊，只要規(guī)范，不考慮效率，大家都不敢做事的時(shí)候，“勇于擔(dān)責(zé)”指標(biāo)包含的要素就需要有“敢于做事”。

5、確立指標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)

從行為事件訪談案例中提煉行為標(biāo)準(zhǔn)，明確界定優(yōu)秀的管理者應(yīng)該具備的行為特征，引導(dǎo)管理者自我提升，幫助管理者自我認(rèn)知。對(duì)多數(shù)人而言，有了“標(biāo)桿”（優(yōu)秀的行為標(biāo)準(zhǔn)）之后，大家總愿意朝著這個(gè)方向去努力，從而起到“行為手冊(cè)”的作用。

以“跨部門協(xié)作”指標(biāo)為例，什么樣的“跨部門協(xié)作”行為是優(yōu)秀？不能簡(jiǎn)單地描述為“跨部門協(xié)作表現(xiàn)優(yōu)秀”，而是分別從配合意識(shí)、跨部門工作中通力合作、遇跨部門問題主動(dòng)承擔(dān)等多個(gè)角度（即要素）具體進(jìn)行行為描述，做到什么程度是“優(yōu)秀”，有什么樣的行為是“不當(dāng)”，一目了然，引導(dǎo)大家往好的行為標(biāo)準(zhǔn)上努力。例如：

要素等級(jí)行為標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀主動(dòng)服務(wù)、全力配合上下游部門，包容理解、從不抱怨銜接部門，有很強(qiáng)的“內(nèi)部客戶”理念。配合意識(shí)良好重視并及時(shí)響應(yīng)上下游部門的配合與服務(wù)需求。在得到明確要求時(shí)，能對(duì)其他部門的配合需求做出響應(yīng)。缺少協(xié)作意識(shí)，部門保護(hù)主義強(qiáng)，常用應(yīng)付心態(tài)面對(duì)其他部門的配合需求。基本不當(dāng)遇到跨部門工作，即使自己不是主責(zé)部門，也能鼎力相助，在配備人力、物力、精力時(shí)以工作對(duì)企業(yè)的重要程度為依據(jù)，而非僅是被考核的責(zé)任。優(yōu)秀跨部門工作中通力合作良好基本遇到跨部門工作，能配合主責(zé)部門，給予相應(yīng)的人力、物力、精力支持。遇到跨部門工作，對(duì)主責(zé)部門的配合需求能做出響應(yīng)，但比較被動(dòng)，支持有限。遇到跨部門工作，常推脫、應(yīng)付、抵制主責(zé)部門的配合需求，擔(dān)心“做多錯(cuò)多”；或?；烊雮€(gè)人感情，關(guān)系好才“伸出援手”，“有過節(jié)”則不配合，甚至“報(bào)復(fù)”“攪局”“看笑話”。涉及部門間職責(zé)“模糊地帶”或面臨跨部門難題時(shí)，常主動(dòng)溝通或牽頭促進(jìn)解決，不計(jì)較承擔(dān)更多工作，總以更快更好完成工作為重心。不當(dāng)優(yōu)秀良好涉及部門間職責(zé)“模糊地帶”或面臨跨部門難題時(shí)，能積極配合其他部門解決問題。遇跨部門難題主動(dòng)承擔(dān)基本對(duì)本職范圍內(nèi)的責(zé)任認(rèn)識(shí)清晰，當(dāng)工作涉及部門間職責(zé)“模糊地帶”或面臨跨部門難題時(shí)，很少主動(dòng)協(xié)調(diào)解決，需要上級(jí)明確指示后才行動(dòng)。涉及部門間職責(zé)“模糊地帶”或面臨跨部門難題時(shí)，以劃清、逃避責(zé)任為首要，而非解決問題。只要是制度文件中沒有明確劃入自己職能范圍的事務(wù)，能推脫就推脫。不當(dāng)當(dāng)部門間職能目標(biāo)或利益不一致或矛盾時(shí)，能站在企業(yè)角度思考問題，主動(dòng)協(xié)調(diào)溝通，找到企業(yè)利益最大化的解決方案，共同促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。優(yōu)秀部門間職能目標(biāo)、利益不一致時(shí)的表現(xiàn)良好基本不當(dāng)當(dāng)部門間職能目標(biāo)或利益不一致或矛盾時(shí)，愿意配合對(duì)方做出退讓，找到企業(yè)利益最大化的解決方案，共同把事做好。當(dāng)雙方職能目標(biāo)存在不一致或矛盾時(shí)，常常無法跳出職能圈子思考問題，對(duì)如何達(dá)到“企業(yè)利益最大化”沒有做系統(tǒng)的思考。當(dāng)雙方職能目標(biāo)存在不一致或矛盾時(shí)，不考慮企業(yè)整體利益，把本部門利益擺在第一位。優(yōu)秀配合效果良好基本不當(dāng)無論與誰(shuí)都能配合默契，獲得絕大多數(shù)部門的認(rèn)可，工作各方均愿意為其提供幫助。與周邊部門協(xié)作順暢。與其他部門配合基本過得去，有時(shí)仍欠周到。周邊部門基本不愿與之共事，怨言較多，滿意度低。

同時(shí)，通過建立指標(biāo)的“行為標(biāo)準(zhǔn)”，使定性指標(biāo)相對(duì)可衡量，較大程度避免了主觀印象，評(píng)價(jià)結(jié)果能更真實(shí)地反映管理者的“長(zhǎng)、短板”，而不是一個(gè)冰冷的數(shù)字。如，企業(yè)中層管理者張三在某次評(píng)價(jià)中，發(fā)現(xiàn)自己“遇跨部門難題主動(dòng)承擔(dān)”要素得分較低，回想自己工作表現(xiàn)，因在某次工作協(xié)作中，遇到了部門間職責(zé)“模糊地帶”，他怕承擔(dān)更多工作，沒承擔(dān)起主動(dòng)溝通職責(zé)，處于被動(dòng)的配合，導(dǎo)致協(xié)作工作進(jìn)度較慢，如果下次再發(fā)生類似事情，他一定會(huì)承擔(dān)起主動(dòng)推進(jìn)工作的職責(zé)。

6、建立指標(biāo)行為案例

指標(biāo)行為案例是在行為事件訪談中收集的若干案例基礎(chǔ)上總結(jié)、提煉而來，主要以小故事、對(duì)話等多種方式形象生動(dòng)地說明勝任素質(zhì)要求，作為對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)文字描述的補(bǔ)充。這些案例包括正面案例和反面案例，由于都是在管理者身邊真實(shí)發(fā)生的事，大家不覺得陌生、抽象，有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)感，標(biāo)桿示范作用強(qiáng)。例如：

正面案例：某位受訪者在訪談中提及自己欣賞的一位干部：“每次外出開會(huì)報(bào)到當(dāng)晚，有的參會(huì)者會(huì)開展一些個(gè)人活動(dòng)，但他每次都會(huì)利用這段時(shí)間先看看會(huì)議材料，幾年來他一直都是這么做的?！?/p>

反面案例：某部門正職說，有次交給副職B一個(gè)工程項(xiàng)目，每次過問，副職B反饋的信息都是個(gè)大概進(jìn)度，后來該正職實(shí)在不放心，親自去施工現(xiàn)場(chǎng)看，才發(fā)現(xiàn)材料和工藝存在很大問題。再細(xì)追問，才發(fā)現(xiàn)，副職B只是將工作“二傳”給了施工單位，自己從來沒有考慮過該怎么做，沒提具體要求，也很少去現(xiàn)場(chǎng)?？磥恚岸魇帧笔降母甭氉屨毢懿环判?，可能也很難讓企業(yè)放心。

當(dāng)管理者看到上述案例時(shí)，會(huì)自覺對(duì)照自己在日常工作中是否類似的行為，會(huì)不自然地往正面案例方向靠攏，本能地排斥反面案例行為，從而達(dá)到案例引導(dǎo)行為的效果。

四、發(fā)揮作用的關(guān)鍵因素

通過構(gòu)建中層管理者勝任素質(zhì)模型，建立了中層管理崗位的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，明確提出“什么樣的中層管理者是支撐企業(yè)戰(zhàn)略所必須的”，引導(dǎo)管理者自我提升，促進(jìn)了管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)與戰(zhàn)略需求的匹配度。將勝任素質(zhì)模型應(yīng)用于對(duì)中層管理者的評(píng)價(jià)，還可以有效衡量中層管理者的崗位勝任素質(zhì)狀況，為選拔、調(diào)配、培養(yǎng)提供參考依據(jù)，可以從源頭上關(guān)注中層管理者的績(jī)效潛力，引導(dǎo)其實(shí)現(xiàn)自我提升。

需要特別注意的是，勝任素質(zhì)模型是否能有效發(fā)揮作用取決于兩點(diǎn)關(guān)鍵因素：一是要符合企業(yè)實(shí)際，體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性及崗位特征，與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段、管理文化、崗位需求、人力資源現(xiàn)狀等因素高度相關(guān)，不能照搬照套；二是要盡可能廣泛且深入地挖掘企業(yè)內(nèi)部人員的集體智慧，“什么樣的干部才是好干部？”應(yīng)該是不同視角下大家公認(rèn)的楷模，行為事件訪談、問卷調(diào)查、專家組討論評(píng)估以及反復(fù)征求意見都是必不可少的環(huán)節(jié)。

總之，勝任素質(zhì)模型是提升企業(yè)人力資源管理水平的有效工具，盡管構(gòu)建模型是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過程，但以勝任素質(zhì)為基礎(chǔ)的新的人力資源管理模式將會(huì)發(fā)揮越來越重要的作用，對(duì)于激活企業(yè)人力資源管理，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置都將起到積極的促進(jìn)作用。