量化考核指標(biāo)使用時(shí)存在的問題及解決方法

牛立鋒

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量化考核指標(biāo)使用時(shí)存在的問題及解決方法

牛立鋒

摘要：在很多企業(yè)的績效管理實(shí)踐中,最常用的績效考核工具莫過于KPI,KPI將工作結(jié)果進(jìn)行指標(biāo)量化，更好的使員工工作結(jié)果得以數(shù)字明化。但目前企業(yè)管理者中流行的過度“量化”考核指標(biāo)的做法,完全忽略了企業(yè)實(shí)施績效考核的真正目的。本文筆者從眾多案例中粗略地總結(jié)了定量考核的適用范圍、績效考核量化濫用的表現(xiàn)及績效考核的量化定位,希望對(duì)實(shí)施績效管理的企業(yè)有一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：績效考核；指標(biāo)量化；過度量化

現(xiàn)在常說“人力資源管理者工作越勤奮，員工就越累，人們就越壓抑 ”，這已經(jīng)成為了現(xiàn)今職場(chǎng)員工的共識(shí)，這對(duì)績效管理者來說是極大的諷刺。從早期泰勒對(duì)科學(xué)管理的探索，到今天績效考核量化運(yùn)用的扭曲，如何把握量化考核的度已成為了現(xiàn)今管理者最需思考的問題，并思考如何科學(xué)使用量化考核指標(biāo)，才能使績效的量化考核指標(biāo)發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

1.量化考核指標(biāo)概述

1.1量化考核指標(biāo)的界定

量化考核指標(biāo)就是針對(duì)量化考核確定考核指標(biāo)數(shù)字化的考核標(biāo)準(zhǔn)。公司考核部門，可以考慮以下指標(biāo)，設(shè)以不同權(quán)重，對(duì)照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)按指標(biāo)達(dá)成率給予相應(yīng)分?jǐn)?shù)，人員需求滿足率——對(duì)外招聘計(jì)劃完成率、對(duì)內(nèi)內(nèi)部選拔到崗率；關(guān)鍵崗位儲(chǔ)備率——關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位和管理崗位的儲(chǔ)備情況；員工離職控制率——離職率要控制在一定范圍內(nèi)，否則沒人干事了等等。對(duì)于所有部門這些指標(biāo)也可以考慮，部門費(fèi)用控制率——花合理的錢，辦好最多的事；部門核心人員離職率——留住骨干。

1.2 量化考核指標(biāo)的適用范圍

1.2.1 量化考核指標(biāo)適用企業(yè)。對(duì)于一些企業(yè)，比如帶有公益性質(zhì)的醫(yī)院和學(xué)校等，服務(wù)意義大于經(jīng)營意義是他們很明顯的一個(gè)特征，這決定了這類企業(yè)的績效含義不同于“以營利為目的”的其他經(jīng)濟(jì)實(shí)體。那么這些以營利為目的的企業(yè)就不能太注重量化，因?yàn)榱炕己烁⒅貙?duì)員工工作量的考查而忽視了其原本對(duì)質(zhì)的追求。

1.2.2 量化考核指標(biāo)適用崗位。在員工考核中，需要根據(jù)員工的崗位的不同，選用合適的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)：對(duì)于中高層管理者來說，受其工作地位的影響，適宜采用量化比例高、原則性強(qiáng)，以最終結(jié)果為導(dǎo)向的考核指標(biāo)，即以定量指標(biāo)為主、定性指標(biāo)為輔的考核結(jié)構(gòu)。

1.2.3 量化考核指標(biāo)適用時(shí)期。有時(shí)候同一個(gè)崗位，也需要根據(jù)公司和企業(yè)發(fā)展的階段的不同而改變總體戰(zhàn)略，也會(huì)因?yàn)椴煌镜钠髽I(yè)文化采用不一樣的考核指標(biāo)。對(duì)于公司的業(yè)務(wù)人員來說，主要從事銷售、簽單的半重復(fù)性工作。在公司處于擴(kuò)張期，追求數(shù)量與規(guī)模時(shí)，以考核其訂單量和成單量為主，以定量指標(biāo)為主；在公司處于穩(wěn)定期，追求質(zhì)量與創(chuàng)新時(shí)，可以考核其工作能力、規(guī)范和態(tài)度為主，以定性指標(biāo)為主。

2.量化考核指標(biāo)使用時(shí)存在的問題

2.1 量化指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏人性化元素

目前企事業(yè)單位績效考核量化最大的問題就是，量化標(biāo)準(zhǔn)的制定幾乎沒有統(tǒng)一的原則可循，很多企業(yè)的人力資源管理部門都是根據(jù)以往別的單位的“經(jīng)驗(yàn)”來制定自己企業(yè)的考核量化指標(biāo)，隨意性很大，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，很少考慮是否適宜自己的企業(yè)，是否會(huì)給企業(yè)員工造成壓力和身體不適，也沒有給出一個(gè)可以信賴的依據(jù)。在很多企業(yè)的績效管理中，勞動(dòng)定額已經(jīng)成為過時(shí)的東西，甚至有些人力資源管理者都不了解勞動(dòng)定額的真正含義，卻可以想當(dāng)然的制定出量化指標(biāo)，量化指標(biāo)的人性化則更談不上了。

2.2 考核量化內(nèi)容脫離工作實(shí)際

現(xiàn)在的企業(yè)考核中存在一種很普遍的現(xiàn)象，許多企事業(yè)單位績效考核的量化內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)完全脫離了工作本身，沒有與工作實(shí)質(zhì)相結(jié)合，不論企業(yè)類型、工作部門、工作崗位甚至在不同的發(fā)展時(shí)期使用同一套考核體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，有的單位甚至為了考核而考核，完全不是因?yàn)橄胩岣吖镜臉I(yè)績和員工績效。使量化考核指標(biāo)脫離了實(shí)際，從而失去量化考核的最終目的。完全可以想到在這樣的考核指標(biāo)下，員工將會(huì)存著什么樣的心情來工作，員工的工作將會(huì)以指標(biāo)為目的而不是以工作和企業(yè)為中心。進(jìn)而把大量的精力投向非工作領(lǐng)域。

2.3 量化指標(biāo)過多過細(xì)無重點(diǎn)

量化指標(biāo)太過細(xì)致的話，員工的創(chuàng)造力將被影響，會(huì)使員工的工作模式和行為都變得教條化。與績效管理的目的：提高員工的工作效率相左。量化后的衡量指標(biāo)是以考核為目的，旨在使考核有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。指標(biāo)一般是由管理部門來設(shè)計(jì)和制定，直接主管與部門員工很少直接參與設(shè)計(jì)，往往是人力資源部設(shè)計(jì)了考核指標(biāo)，施行了績效考核方案，部門員工和主管按其標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整自己的工作內(nèi)容和方向。人力資源部門只能站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了企業(yè)下設(shè)的人力資源部門的目標(biāo)和方向，利用自身最擅長的專業(yè)知識(shí)和技能，精心設(shè)計(jì)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)的指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計(jì)劃指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)等。

3.量化考核指標(biāo)的完善思路

3.1 樹立“快樂工作”的人性化考核指標(biāo)

樹立“快樂工作”的人性化考核指標(biāo)時(shí)，要考慮社會(huì)責(zé)任和社會(huì)影響，要建立良好的社會(huì)秩序，維護(hù)社會(huì)良好道德。要建立“快樂工作 ”的理念，在量化考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中體現(xiàn)出來的話，要做到兩方面：

第一，在不影響員工的情緒及不給員工帶來工作壓力的情況下提高員工的工作效率。從另一方面來說，設(shè)計(jì)的量化考核指標(biāo)是科學(xué)且合理的，保證這些指標(biāo)應(yīng)用的有效性。

第二，強(qiáng)化“工作時(shí)間少而工作效率高”的綠色績效管理理念，創(chuàng)造輕松愉快的工作氛圍，提高管理效率，而不只是強(qiáng)調(diào)提高員工的工作完成量，減少管理組織中的資源浪費(fèi)而不是通過增加工作量來提升效率。

3.2 量化考核指標(biāo)要與工作實(shí)際相連接

企業(yè)應(yīng)明確量化考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程是循序漸進(jìn)的，企業(yè)內(nèi)部管理的逐步完善也促進(jìn)了指標(biāo)量化的不斷發(fā)展。

首先，人力資源部門員工應(yīng)認(rèn)真做好工作職位的分析，績效考核主要是對(duì)員工在崗位上的工作情況進(jìn)行考核，站在人力資源管理的立場(chǎng)上看，職位分析、職位評(píng)價(jià)和職位分類，績效考核的基礎(chǔ)是職位描述，要確?？冃Э己说目茖W(xué)和客觀，崗位說明書的擬定是必要的。

其次就是要制定客觀科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。在進(jìn)行職務(wù)分析和確定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，要分階段、分部門、分崗位地根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)，在設(shè)計(jì)時(shí)也要充分考慮到獲取基本數(shù)據(jù)的成本。在企業(yè)進(jìn)行實(shí)際操作時(shí)，也一定要結(jié)合實(shí)際量化，做到能量化則量化，不能量化的不強(qiáng)硬量化。

最重要的一點(diǎn)就是，上級(jí)在與下級(jí)溝通填寫績效考核表時(shí)一定要與員工達(dá)成一致。上級(jí)要主動(dòng)幫助員工客觀對(duì)待問題、敲定實(shí)施計(jì)劃的內(nèi)容、提供員工完成計(jì)劃所需的資源。積極的總結(jié)本次討論得出的結(jié)果和跟進(jìn)日期。上級(jí)要真正的確保員工知道自己在本次任務(wù)中需要做什么、怎么做、什么時(shí)間做以及要做到什么程度。

3.3 定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合

考核指標(biāo)的確定有三點(diǎn)要求：第一、崗位分析評(píng)價(jià)必不可缺；第二、是明確生產(chǎn)經(jīng)營等部門職工的考核指標(biāo)，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)是最重要的。以可以具體觀察并準(zhǔn)確測(cè)量的指標(biāo)為主，其他不能具體測(cè)量的定性指標(biāo)為輔。第三、定量指標(biāo)考核不適用與所有工作崗位，管理類崗位就不宜以定量指標(biāo)為主進(jìn)行考核。這種情況下，可用定性指標(biāo)為主，考察員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作能力、組織管理能力等等，將定量指標(biāo)作為輔助指標(biāo)進(jìn)行考核。

綜上所述，我們?cè)趯?shí)行績效管理的過程中，要選對(duì)考核方式以及考核工具，不能一味地量化，更不能只是為了考核而考核，做好對(duì)實(shí)際工作地深入了解，結(jié)合工作的實(shí)際需要合理搭配績效考核工具，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)而細(xì)化考核指標(biāo)，只有這樣員工才會(huì)為企業(yè)帶來持續(xù)性的效益，使企業(yè)日益壯大。(作者單位：河北大學(xué))

參考文獻(xiàn):

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作者簡介：牛立鋒(1989—)，男，漢族，河北石家莊人，管理學(xué)碩士，河北大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)，研究方向：人力資源管理。