關(guān)于股份制商業(yè)銀行吸引并留住青年骨干人才的思考

□張曄林

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關(guān)于股份制商業(yè)銀行吸引并留住青年骨干人才的思考

□張曄林

摘要：隨著銀行業(yè)市場(chǎng)的加速發(fā)展，銀行間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，“青年骨干人才”成為各股份制商業(yè)銀行競(jìng)相爭(zhēng)取的重要資源。與普通員工相比，“青年骨干人才”對(duì)機(jī)會(huì)更敏感、對(duì)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值更強(qiáng)調(diào)、對(duì)工作氛圍更關(guān)注、對(duì)制度及規(guī)則更重視。由于我國(guó)正處在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，部分股份制商業(yè)銀行忽視了“青年骨干人才”以上鮮明特點(diǎn)，未形成有效激勵(lì)，導(dǎo)致“青年骨干人才”逐漸流失。本文分析了股份制商業(yè)銀行“青年骨干人才”的特點(diǎn)以及影響“青年骨士人才”去留的因素，提出善做“加減乘除”是股份制商業(yè)銀行吸引并留住“青年骨干人才”的關(guān)鍵。

一、股份制商業(yè)銀行“青年骨干人才”的特點(diǎn)

“青年骨干人才”是股份制商業(yè)銀行的重要力量，他們大多出生于70年代至80年代，受過(guò)高等教育，經(jīng)過(guò)一定年限的歷練，比普通員工經(jīng)驗(yàn)更豐富，視野更開闊，思維更靈活，決策更理性，是各商業(yè)銀行競(jìng)相爭(zhēng)取的銀行中堅(jiān)群體。他們有“想干事”的工作態(tài)度，積極主動(dòng)，富有激情。凡事想干了，才會(huì)有希望，不想則一事無(wú)成。想是愿望所致，想是職責(zé)使然，想是事業(yè)心責(zé)任感的表現(xiàn)。他們“會(huì)干事”，有能力、有水平、有膽識(shí)，善于學(xué)習(xí)，富有工作經(jīng)驗(yàn)，懂得干事情的重點(diǎn)，能夠把握好事前、事中、事后的各步驟工作，并能夠協(xié)調(diào)解決遇到的問題。他們能“干成事”，想干事而不去干，坐而論道不行；能干事而干不成，沒效果也不行。干成事不是簡(jiǎn)單的事情做完了，而是要能夠從銀行利益出發(fā)，干符合科學(xué)發(fā)展的事，干符合客戶金融需求的事。他們嚴(yán)守“不出事”的底線，有較高的道德素養(yǎng)，堅(jiān)持制度底線，真正的想事、干事、干成事。

二、影響“青年骨干人才”去留的因素

伴隨金融市場(chǎng)的逐漸放開，股份制商業(yè)銀行人才競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)愈演愈烈。據(jù)調(diào)查，超過(guò)三分之二的商業(yè)銀行人才流失率在15%以上，絕大多數(shù)為“青年骨干人才”。人才流失對(duì)商業(yè)銀行造成直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)數(shù)千萬(wàn)元。

“青年骨干人才”的流失更多與未獲得和自身預(yù)期相匹配的激勵(lì)有關(guān)?！扒嗄旯歉扇瞬拧睂?duì)機(jī)會(huì)更敏感、對(duì)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值更強(qiáng)調(diào)、對(duì)工作氛圍更關(guān)注、對(duì)制度及規(guī)則更重視，而這些又往往被股份制商業(yè)銀行所忽視，在面臨諸多如薪酬、福利、晉升空間等影響“青年骨干人才”加速流動(dòng)的外部因素時(shí)，容易引發(fā)人才流失的閾值效應(yīng)。

（一）股份制商業(yè)銀行“青年骨干人才”關(guān)注什么？

1.“青年骨干人才”對(duì)機(jī)會(huì)更敏感。

“青年骨干人才”對(duì)機(jī)會(huì)更加敏感，包括學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、晉升的機(jī)會(huì)，以及因發(fā)展需要的流動(dòng)機(jī)會(huì)等。他們注重把握學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，渴望學(xué)習(xí)新東西，對(duì)培訓(xùn)更加重視，希望得到金融知識(shí)、營(yíng)銷服務(wù)技能、與人溝通技巧、團(tuán)隊(duì)管理方式等各方面知識(shí)的學(xué)習(xí)；更注重個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，希望展示自己的才華，敢于表達(dá)自己的想法，樂于開展富有挑戰(zhàn)性的工作。如果股份制商業(yè)銀行給予其展示才華、學(xué)習(xí)新知識(shí)的機(jī)會(huì)，賦予其具有挑戰(zhàn)性的工作，他們會(huì)更加努力，更加高效。

2.“青年骨干人才”對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同更強(qiáng)調(diào)。

一方面，自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是“青年骨干人才”的主觀要求。馬斯洛需求理論告訴我們，人的最高需求是“自我實(shí)現(xiàn)”的需求，“青年骨干人才”往往具有較高的需求層次。他們最大的工作動(dòng)力之一就是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，他們更注重在工作中發(fā)揮自己的專業(yè)特長(zhǎng)，渴望挑戰(zhàn)，希望獲得成就。另一方面，人才資源的稀缺性與市場(chǎng)需求的迫切性矛盾，使得“青年骨干人才”自我成就感、自我價(jià)值感很高。從人力資本投資角度看，“青年骨干人才”在知識(shí)積累的過(guò)程中曾付出了高昂的成本，包括學(xué)習(xí)期間投入的費(fèi)用成本，學(xué)習(xí)期間沒有收入的機(jī)會(huì)成本，以及學(xué)習(xí)艱苦過(guò)程所付出的心理成本。這些付出是基于對(duì)未來(lái)較高收益的預(yù)期，包括代表自身價(jià)值的經(jīng)濟(jì)因素，象征個(gè)人價(jià)值的地位因素，以及彌補(bǔ)心理成本的心理因素。因此，“青年骨干人才”在銀行中很難滿足于做一般事務(wù)性的低薪工作，而更加樂于從事具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的工作，渴望通過(guò)這一過(guò)程展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

3.“青年骨干人才”對(duì)工作氛圍更關(guān)注。

對(duì)于優(yōu)秀的股份制商業(yè)銀行“青年骨干人才”，薪酬福利并不是唯一吸引他們的因素，因?yàn)樗麄儾⒉蝗鄙賹€(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)最大化的機(jī)會(huì)。這個(gè)時(shí)候，往往企業(yè)文化、工作氛圍成為吸引骨干人才的關(guān)鍵。國(guó)際權(quán)威機(jī)構(gòu)蓋洛普公司就曾經(jīng)調(diào)查認(rèn)為有75%的員工辭職是因?yàn)樗麄儾粷M意工作氛圍。與普通員工不同，“青年骨干人才”更看重個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展，對(duì)企業(yè)文化氛圍更加注重，他們傾向于流向更好發(fā)揮自身才能、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的銀行。先進(jìn)、合理的企業(yè)文化氛圍更能吸引“青年骨干人才”，對(duì)企業(yè)發(fā)展前景的執(zhí)著向往，以及對(duì)優(yōu)良企業(yè)文化的期待，是潛藏于“青年骨干人才”內(nèi)心強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力。

4.“青年骨干人才”對(duì)制度及規(guī)則更重視。

股份制商業(yè)銀行“青年骨干人才”對(duì)制度及規(guī)則更加重視，他們既要求制度和規(guī)則的公平性，也要求制度和規(guī)則的合理性，期望獲得更多自主支配的空間。一方面，公平的企業(yè)制度及規(guī)則是“青年骨干人才”對(duì)股份制商業(yè)銀行的基本要求。體現(xiàn)在人員招聘的公平、績(jī)效分配的公平、人員晉升的公平等，公平的制度及規(guī)則是“青年骨干人才”安心、踏實(shí)工作的根本。另一方面，“青年骨干人才”要求制度及規(guī)則的合理性，傾向于靈活、自主安排工作。“青年骨干人才”一般受教育程度較高，接受過(guò)系統(tǒng)的專業(yè)教育和培訓(xùn)，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具備獨(dú)立思考和判斷能力，能夠依靠自身專業(yè)知識(shí)開展工作。因此，不希望受到固有企業(yè)制度和規(guī)則的限制，尤其對(duì)不符合實(shí)際需求的管理制度更是嗤之以鼻。當(dāng)“青年骨干人才”工作思路與銀行制度要求一致時(shí)，他們將產(chǎn)生極大的工作熱情，企業(yè)忠誠(chéng)度高；當(dāng)“青年骨干人才”工作受到企業(yè)制度和規(guī)則制約時(shí)，將很大程度影響他們的工作熱情，抑制其才能發(fā)揮。

（二）股份制商業(yè)銀行忽視了什么？

1.對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)、重視程度不夠，更多的還是流于“口號(hào)”和“形式主義”。

股份制商業(yè)銀行企業(yè)文化指的是在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，股份制商業(yè)銀行利用持續(xù)運(yùn)行的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐活動(dòng)所形成的并且被全體員工認(rèn)可遵守的企業(yè)精神、價(jià)值理念、企業(yè)經(jīng)營(yíng)道德觀以及行為規(guī)范準(zhǔn)則的總和。良好的企業(yè)文化容易獲得“青年骨干人才”的認(rèn)可，也是吸引人才的重要手段之一。金融改革之后，股份制商業(yè)銀行紛紛建立自己的企業(yè)文化，達(dá)成了共同的企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值觀，如華夏銀行“誠(chéng)信、規(guī)范、高效、進(jìn)取”、招商銀行“因您而變”、民生銀行“服務(wù)大眾，情系民生”、浦發(fā)銀行“篤守誠(chéng)信，創(chuàng)造卓越”、中信銀行“承諾于中，至任于信”、興業(yè)銀行“服務(wù)源自真誠(chéng)”、平安銀行“專業(yè)創(chuàng)造價(jià)值”等。

企業(yè)文化可以理解為精神文化、制度文化和物質(zhì)文化組成的體系。然而，諸多股份制商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，更注重經(jīng)濟(jì)效益而忽略了企業(yè)文化的建設(shè)，在精神文化建設(shè)、人員能力提升、員工關(guān)懷、制度建設(shè)等方面舉措較少，重視程度不高，企業(yè)文化流于“口號(hào)”、“形式主義”。大多數(shù)股份制商業(yè)銀行努力建設(shè)的“高效、進(jìn)取”的企業(yè)文化，更多地是反映銀行對(duì)經(jīng)營(yíng)效益的追求，忽視了對(duì)員工成長(zhǎng)的關(guān)懷，秉承的所謂“情系民生”的文化理念。有研究顯示，企業(yè)文化存在對(duì)員工了解不夠、企業(yè)文化建設(shè)流于形式、存在亞文化趨勢(shì)、裙帶關(guān)系嚴(yán)重、缺乏建設(shè)手段和組織保證等問題；有些股份制商業(yè)銀行持續(xù)打造“變”的企業(yè)文化，而實(shí)際中也存在企業(yè)文化認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一、制度和理念不匹配、缺乏人本主義關(guān)懷等問題?！扒嗄旯歉扇瞬拧币驁?jiān)信企業(yè)文化而努力工作，但當(dāng)多次在工作中遭遇實(shí)際與企業(yè)文化不符，甚至行動(dòng)與口號(hào)相悖的實(shí)事，長(zhǎng)此以往，“青年骨干人才”失落感漸強(qiáng)，最終選擇離職。

2.基于“X”人性假說(shuō)的制度及規(guī)則，抑制“青年骨干人才”創(chuàng)新才能發(fā)揮。

凡事涉及資金則分外敏感。銀行作為資金流動(dòng)的重要媒介，千百年來(lái)至今，已逐漸形成一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髦贫群屯陚涞奶幨乱?guī)則，而這些制度和規(guī)則的制定更多是基于“X”人性假說(shuō)基礎(chǔ)之上的。“X”人性假說(shuō)反映的是企業(yè)對(duì)員工的不信任，主張對(duì)員工嚴(yán)加看管。面臨越來(lái)越嚴(yán)峻的金融競(jìng)爭(zhēng)，部分股份制商業(yè)銀行甚至形成了“不允許出錯(cuò)”的制度、“當(dāng)期見成效”的考核體系等。企業(yè)制度嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)則完備是好事，然而過(guò)猶不及，首當(dāng)其沖影響最大的是“青年骨干人才”?！安辉试S出錯(cuò)”的制度，不利于“青年骨干人才”創(chuàng)造力的發(fā)揮；“當(dāng)期見成效”的考核體系，不利于基礎(chǔ)事物的運(yùn)行，容易引發(fā)員工急功近利、不擇手段提升業(yè)績(jī)，伴隨而來(lái)的是業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)、銀行運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

3.“機(jī)會(huì)有限”下的論資排輩現(xiàn)象依然嚴(yán)重，“勝任力”評(píng)價(jià)還屬于“陽(yáng)春白雪”。

目前股份制商業(yè)銀行制度中的“大鍋飯”現(xiàn)象依舊存在，舊體制下的論資排輩、暗箱操作、人員能上不能下、收入能漲不能降等積弊依舊普遍發(fā)生，員工晉升時(shí)過(guò)多考慮工齡、職級(jí)等因素，忽視了人員貢獻(xiàn)、在基礎(chǔ)工作上花費(fèi)的精力以及崗位適應(yīng)程度等因素，“青年骨干人才”被直接從晉升考察范圍內(nèi)界定出去，發(fā)展機(jī)會(huì)有限?！扒嗄旯歉扇瞬拧笨释宄乜吹铰殬I(yè)發(fā)展路徑，以便做好個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。然而當(dāng)股份制商業(yè)銀行提供的職業(yè)發(fā)展空間不足時(shí)，他們就會(huì)開始尋找新的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，選擇離職。

表面優(yōu)秀的人才，在實(shí)際工作表現(xiàn)中卻令人失望。國(guó)際很多企業(yè)因此引入“勝任力”評(píng)價(jià)模型，優(yōu)選人才，努力做到人盡其才，才盡其用。然而，“勝任力”評(píng)價(jià)模型在諸多股份制商業(yè)銀行人才晉升考核模型中仍屬“陽(yáng)春白雪”。過(guò)于單一的考核模型，容易引發(fā)“青年骨干人才”的失落情緒。

4.“團(tuán)隊(duì)氛圍”的營(yíng)造主要依靠“團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人”的人格魅力，而這方面是“稀缺資源”。

目前，股份制商業(yè)銀行核心團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人多是50后、60后，以及為數(shù)不多的70后，工作經(jīng)驗(yàn)的積累使他們?cè)诰S持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展上具備優(yōu)勢(shì)。然而，時(shí)代在變遷，傳統(tǒng)銀行存貸息差發(fā)展模式已發(fā)生重大改變，互聯(lián)網(wǎng)金融、銀行混業(yè)經(jīng)營(yíng)等新興銀行發(fā)展模式層出不窮，網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微信銀行等創(chuàng)新渠道五花八門。新形勢(shì)下，很多老觀念已無(wú)法解決新問題。懂得國(guó)際金融形勢(shì)、熟悉居民金融需求、了解新興科技手段的“青年骨干人才”在股份制商業(yè)銀行中顯得十分稀缺。

三、股份制商業(yè)銀行吸引并留住“青年骨干人才”要善做“加減乘除”

（一）增“加”相互認(rèn)同感，尊重人才。

“青年骨干人才”對(duì)銀行的認(rèn)同感是其對(duì)銀行企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)模式、企業(yè)目標(biāo)、管理制度、分配機(jī)制、晉升機(jī)制的認(rèn)同，認(rèn)同感強(qiáng)，有利于發(fā)揮人才作用，促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，也有利于更好吸引和留住人才。增加“青年骨干人才”認(rèn)同感，要堅(jiān)持“以人為本，尊重人才”?！耙匀藶楸荆鹬厝瞬拧钡墓芾砝砟顝?qiáng)調(diào)管理不再是冷冰冰的命令和強(qiáng)制，而是貫穿著信任、關(guān)心和情感，體現(xiàn)股份制商業(yè)銀行對(duì)人才的重視和理解。銀行不能再把員工視為單純的“X”人，而是要以人為本，營(yíng)造平等的交流環(huán)境、提供創(chuàng)造性的工作崗位、鼓勵(lì)個(gè)性化創(chuàng)新思維的發(fā)揮，使“青年骨干人才”自發(fā)形成對(duì)股份制商業(yè)銀行的認(rèn)同感和責(zé)任感，進(jìn)而將個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展融為一體。

提升“青年骨干人才”對(duì)銀行的認(rèn)同感，可重點(diǎn)從以下幾方面著手：一是建設(shè)良好的企業(yè)文化氛圍。以人文本，從工作、生活等各個(gè)角度給予“青年骨干人才”關(guān)心和支持，塑造既嚴(yán)格又包容的企業(yè)文化氛圍，打造有人文關(guān)懷的和諧工作環(huán)境，讓“青年骨干人才”能夠在適當(dāng)?shù)膷徫簧习l(fā)光、發(fā)熱，讓優(yōu)秀的企業(yè)文化成為吸引人才、留住人才的重要保障。二是重視人才職業(yè)生涯規(guī)劃。建立骨干人才梯次化隊(duì)伍，根據(jù)“青年骨干人才”的追求，設(shè)立能力不斷提升的梯級(jí)。打造公正、公平的晉升平臺(tái)，給予“青年骨干人才”更多機(jī)會(huì)。從“青年骨干人才”需求出發(fā)，開展教育培訓(xùn)，加強(qiáng)新知識(shí)、新技能學(xué)習(xí)，促進(jìn)人才成長(zhǎng)。三是強(qiáng)化薪酬激勵(lì)機(jī)制。完善全面的薪酬激勵(lì)機(jī)制，采用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式，提高“青年骨干人才”對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

（二）“減”少內(nèi)耗和不信任，重用人才。

股份制商業(yè)銀行要“減”少不必要的工作內(nèi)耗，充分信任“青年骨干人才”，敢于授權(quán)，委以重任，發(fā)揮“青年骨干人才”的創(chuàng)造性，促進(jìn)銀行發(fā)展。一是優(yōu)化工作流程，減少瑣碎事務(wù)。結(jié)合銀行實(shí)際情況，開展企業(yè)流程再造，對(duì)各類人才合理分工，將“青年骨干人才”從瑣碎復(fù)雜的案頭工作中解放出來(lái)，將大量時(shí)間投入到尋求市場(chǎng)機(jī)遇中去，發(fā)揮聰明才智。二是職能部門去行政化，加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)提升。股份制商業(yè)銀行成立時(shí)間越久，規(guī)模越大，越容易形成職能部門的“官僚化”，造成不必要的內(nèi)耗，“青年骨干人才”對(duì)此更加敏感。因此，一方面，股份制商業(yè)銀行要加強(qiáng)考核監(jiān)督機(jī)制，建立基層對(duì)總分行職能部門的評(píng)分機(jī)制，減少銀行內(nèi)耗。另一方面，要形成自上而下的服務(wù)意識(shí)，總行為分行服務(wù)，分行為支行服務(wù)，形成良好的工作環(huán)境，使“青年骨干人才”無(wú)應(yīng)付“內(nèi)耗”的壓力、無(wú)分心“謀人”的疲憊，專心致志做事。三是加強(qiáng)信任，重用“青年骨干人才”。一方面，不拘一格降人才，敢于提拔、善于運(yùn)用“青年骨干人才”。翁格瑪利效應(yīng)教會(huì)我們，對(duì)員工委以重任，能夠激發(fā)其內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)巨大的創(chuàng)造性。另一方面，要提高“青年骨干人才”的參與感。暢通交流平臺(tái)，讓“青年骨干人才”更多參與企業(yè)決策，充分表達(dá)企業(yè)對(duì)他們的信任和尊重。一旦“青年骨干人才”對(duì)銀行事務(wù)有了更強(qiáng)的參與感，他們對(duì)工作的責(zé)任感就會(huì)大大增加，更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。

（三）善用人才，“乘”勢(shì)而上。

面臨銀行間市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，股份制商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展迫在眉睫。新時(shí)代，給予“青年骨干人才”更高平臺(tái)、更多機(jī)會(huì)，往往會(huì)收到出人意料的效果。一是轉(zhuǎn)型發(fā)展，大膽啟用人才?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的迅猛發(fā)展，給傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)了巨大沖擊和挑戰(zhàn)。新時(shí)代，傳統(tǒng)老員工、舊思維難以解決新問題，股份制商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展已迫在眉睫。股份制商業(yè)銀行謀求創(chuàng)新發(fā)展，就要大膽啟用富有創(chuàng)新精神的“青年骨干人才”，給予他們更多機(jī)會(huì)，發(fā)揮其創(chuàng)造性去尋找突破銀行業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)困境的新渠道。二是柔性管理，善用骨干人才。固定、刻板的工作形式只會(huì)扼殺“青年骨干人才”的天賦、想象力和創(chuàng)造力。德魯克建議，企業(yè)應(yīng)該多“引領(lǐng)”員工，而非“管理”員工，要重視發(fā)揮員工的自主性和創(chuàng)新性。股份制商業(yè)銀行要積極營(yíng)造更為寬松、開放的工作環(huán)境，善用人才，善于借勢(shì)，創(chuàng)新思維，“乘”勢(shì)而上。具體措施可包括彈性工作制、容忍員工犯錯(cuò)誤、營(yíng)造自主發(fā)表意見的氛圍、關(guān)愛關(guān)心的企業(yè)文化環(huán)境等。

（四）保障到位，掃“除”后顧之憂。

股份制商業(yè)銀行要為“青年骨干人才”發(fā)揮才智創(chuàng)造機(jī)會(huì)，提供條件，掃“除”后顧之憂。一是提供良好的硬件環(huán)境和軟件環(huán)境。硬件環(huán)境主要指銀行為“青年骨干人才”創(chuàng)造優(yōu)越的工作條件，包括良好的工作地點(diǎn)、便捷的通訊設(shè)備、辦公設(shè)備等。軟件環(huán)境主要包括豐富的工作內(nèi)容、富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)等。二是提供良好的福利待遇。進(jìn)一步優(yōu)化“青年骨干人才”的醫(yī)療保險(xiǎn)、退休保障、住房及補(bǔ)貼、帶薪休假等各項(xiàng)福利待遇，關(guān)心他們的住房、就餐、業(yè)務(wù)用車、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、子女教育，注重給“青年骨干人才”帶來(lái)生活、工作便利，使其專心致志工作。

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（作者單位：華夏銀行南京分行）