量體裁衣：中小企業(yè)項目管理成功的關(guān)鍵

文/羅德尼·特納（Rodney Turner）

譯/張簫簫 胡晶晶

通過調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)中型企業(yè)的項目管理實踐是專人專責(zé)的，可以稱之為“低正式”項目管理。微型和小型企業(yè)的項目管理實踐需要為跨職能的工作而服務(wù)，我將這稱為 “微正式”的項目管理，敏捷或迭代是微型和小型企業(yè)常用的方法。本期文章將根據(jù)調(diào)研結(jié)果，闡述展現(xiàn)中小企業(yè)項目管理實踐特點的不同載體和所需元素，幫助中小企業(yè)根據(jù)需求適度裁剪。

多種載體凸顯中小企業(yè)項目管理實踐特點

一般中小企業(yè)項目管理實踐的特點通過下述幾種載體展示出來。

臨時性的工具

臨時性的工具用于管理項目中的各種瑣碎的組件。企業(yè)有管理范圍、成本、時間和質(zhì)量的各種方法，但是，它們未經(jīng)任何形式的整合。這種情況在從成熟度等級1向成熟度等級2進(jìn)階的公司中非常突出。企業(yè)識別了項目中需要依賴工具來管理的各種組件，但是，未對它們進(jìn)行結(jié)構(gòu)化管理。這對經(jīng)營時間在2～3年以內(nèi)的公司來說非常普遍。其中，成熟度等級的定義是基于能力成熟度集成模型（CMMI）的方法提出的，想詳細(xì)了解成熟度等級的相關(guān)信息可以查閱伊比斯和雷吉納托先生于2002年出版的《量化項目管理價值》（Quantifying the Value of Project Management）一書。

模板

隨著發(fā)展，企業(yè)將各種臨時性的工具整合成一系列項目上必須填寫的模板。這些模板組成了一套管理項目組件的綜合工具。通常，企業(yè)開發(fā)一套項目成員必須填寫的格式為Word或Excel的文檔。這種情況在從成熟度等級2向成熟度等級3進(jìn)階的公司中非常突出，并且是眾多小型和微型企業(yè)中的典型狀態(tài)。在我所研究的很多公司當(dāng)中，使用模板是它們所需要項目管理成熟度等級的表現(xiàn)。成熟和卓越之間是有差別的:成熟是滿足定義好的運營等級，所有的公司對于等級的定義都是相同的；卓越是針對你所在的公司采取正確的做法。對于從事小型項目的小公司而言，更高等級的成熟度將會帶來額外的專制性。成熟度等級2～3是低成熟度，但對于從事小微項目的企業(yè)而言是高度卓越的。

方法論

公司將各種模板整合成一套定義好的項目管理方法論。方法論要求項目人員填寫模板，同時，對于應(yīng)用流程提供更多指導(dǎo)。方法論采用的是手冊的形式。這種情況在成熟度等級3的公司中非常突出，并且是從小型向中型公司邁進(jìn)時的典型狀態(tài)。伴隨協(xié)調(diào)各專屬職能的需要，方法論所依賴的流程也更加標(biāo)準(zhǔn)。它更加專制，因此不適合同樣的人員在多個職能團隊中工作，而需要對各個專職人員的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。在上期文章中，我表達(dá)了公司在從小型向中型發(fā)展的過程中所面臨的危機。對于開發(fā)正式方法論的需要是在小型企業(yè)中工作的人們所抗拒的多個元素之一。

往期回顧

在上期連載文章《中小企業(yè)項目管理的影響因素》（載于《項目管理評論》2016年9-10月刊）中，特納教授的調(diào)研結(jié)果顯示：①微型企業(yè)只有一個業(yè)務(wù)單元。企業(yè)只有一個管理層級，那便是籌建這個企業(yè)的企業(yè)家。而小型和中型企業(yè)有多個業(yè)務(wù)單元和至少2個管理層級。②微型和小型企業(yè)的團隊是多職能的，因此，人員是多任務(wù)的，并且項目經(jīng)理通常不是專業(yè)項目經(jīng)理。中型企業(yè)的人員是專職人員，中型企業(yè)的項目管理實踐需要協(xié)調(diào)各種專職人員的工作?；诖耍丶{教授提出，與大型組織所從事的大型項目不同，中小企業(yè)適用的項目管理實踐更加非正式、民主和以人為本，這樣做有如下幾點原因：①普遍來說，與大企業(yè)相比，小企業(yè)從事的項目規(guī)模更小。②不同規(guī)模的企業(yè)采用不同的組織和團隊結(jié)構(gòu)。③要開發(fā)更加成熟的實踐需要花費時間和金錢。

手冊

將方法論記錄在周期性更新的手冊中。這種情況在成熟度等級超過3的公司中非常突出。它只應(yīng)用于中型企業(yè)。在調(diào)研中，一家我曾采訪的公司從中型縮小為小型，在中型公司的階段，它開發(fā)了一套手冊，但在縮小到小型企業(yè)之后，這份手冊依然沿用。

專有軟件

我所采訪的一家建筑公司購買了專門適用于建筑行業(yè)的專有軟件，該軟件提供管理項目所需要的模板并建議一套方法論。專有軟件和手冊發(fā)揮同樣作用，但是形式更加嚴(yán)謹(jǐn)。它應(yīng)用于從中型向大型邁進(jìn)的公司。這家受訪企業(yè)擁有500個專職員工。在歐洲的定義中，它符合大型企業(yè)的界定。而在美國的定義中，它只滿足中型企業(yè)的上限。但是，該企業(yè)還有1000名臨時工。這樣，1500名員工的規(guī)模使它無疑置身于大型企業(yè)行列。在過去的5年中，該公司擴大為原來的4倍，并發(fā)現(xiàn)對于具有嚴(yán)謹(jǐn)形式的項目管理流程的需求日漸強烈。

我采訪的一家中等規(guī)模公司當(dāng)時正在為申請CMMI證書開發(fā)項目管理手冊。這是CMMI認(rèn)證中的一項內(nèi)容。曾經(jīng)負(fù)責(zé)執(zhí)行項目管理各項元素的人開發(fā)了一套覆蓋PMI《PMBOK?指南》各個組件的手冊。在《PMBOK?指南》的開篇就清晰表達(dá)了用戶需要因地制宜選擇將要使用的元素，他卻忽視了這段話并且撰寫了一套覆蓋了所有元素的流程。接受我參訪的這位新上任的負(fù)責(zé)人說她正在簡化這套流程。前任負(fù)責(zé)人就《PMBOK?指南》中僅用3行表達(dá)的一個觀點演繹出3頁內(nèi)容，她認(rèn)為這對于所從事的工作而言完全沒有必要。我希望這個例子說服你必須采取對于你所在公司正確的做法。

另外受訪的2家美國建筑公司分別承攬了重新開發(fā)新奧爾良海港和巴拿馬運河的項目。這兩家公司需要的是符合中型企業(yè)所需的流程，但同時他們創(chuàng)建的流程可以為這兩個大型項目提供必要的數(shù)據(jù)。這兩家公司不能簡單照抄照搬大型項目的全部流程，過分的專制性將會害死它們。簡單來說，這兩家公司需要的是既滿足需要又相對簡化，但同時還要能夠與大型項目的數(shù)據(jù)需求相對接的流程。

中小企業(yè)項目管理實踐必需的元素

中小企業(yè)傾向于使用相對較少的項目管理功能點，每家公司篩選滿足自身需要的知識體系指南中的元素。如同上面所說的一樣，這是卓越的體現(xiàn)，而不是成熟度的體現(xiàn)。卓越是采取對企業(yè)有價值的做法。

在歐洲，項目管理應(yīng)用中的主要元素是需求管理。我們對此很有興趣，因為在2008年年初我們開始調(diào)研時，需求管理并未出現(xiàn)在《PMBOK?指南》當(dāng)中。這一元素在2008年版中才第一次出現(xiàn)。除此之外，中小企業(yè)應(yīng)用最多的元素是里程碑規(guī)劃、時間管理和風(fēng)險管理，中等規(guī)模的公司對于成本管理的應(yīng)用也很常見。在美國，情況有所變化，常用的項目管理元素有項目規(guī)劃、項目控制、范圍管理、時間管理和成本管理，需求管理和風(fēng)險管理緊隨其后。