航空制造業(yè)精細(xì)化績效管理體系的構(gòu)建

文/胡世偉

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航空制造業(yè)精細(xì)化績效管理體系的構(gòu)建

文/胡世偉

在現(xiàn)代企業(yè)，“人”是最重要的核心競爭力。因此，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位越來越重要，而人力資源管理的核心是績效管理。作為航空骨干制造企業(yè)，中航工業(yè)昌飛堅持以中層干部為重點(diǎn)，通過構(gòu)建精細(xì)化績效管理體系，實現(xiàn)系統(tǒng)化的目標(biāo)管理、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)化分析、數(shù)字化管理、精益績效改善以及常態(tài)化標(biāo)準(zhǔn)管理，使組織戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地，使組織運(yùn)行效率得以增強(qiáng)，促進(jìn)了企業(yè)綜合效益和生產(chǎn)效率的顯著提升，企業(yè)以年均20%以上的增速跨越發(fā)展。

干部精細(xì)化績效管理實施路徑

中航工業(yè)昌飛著眼“只有過程可靠，結(jié)果才可靠”的精細(xì)化管理的基本思想，構(gòu)建以綜合平衡計分卡為統(tǒng)領(lǐng)，具有昌飛特色的精細(xì)化、多維度干部績效管理體系。

著眼于系統(tǒng)、精細(xì)，實施目標(biāo)管理，建立“1+2”綜合績效考評模式。

“1”就是工作業(yè)績考核。工作績效考核的主要目標(biāo)內(nèi)容包括：以綜合平衡計分卡（IBSC）為統(tǒng)領(lǐng)的季度關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI、年度專項工作任務(wù)、型號研制里程碑任務(wù)、剛性、斷線節(jié)點(diǎn)任務(wù)、直派任務(wù)和現(xiàn)場問題處理等。其中，KPI作為對日常關(guān)鍵工作的考核，采用數(shù)據(jù)說話，以量化目標(biāo)值為衡量標(biāo)準(zhǔn)。專項工作任務(wù)考核作為對干部解決公司和單位未來長遠(yuǎn)發(fā)展的重難點(diǎn)問題或瓶頸工作等的考核。

“2”就是360度測評反饋+干部崗位目標(biāo)責(zé)任考核，即能力素質(zhì)+職業(yè)操守考核，是對能力素質(zhì)考評的兩大方面。能力素質(zhì)考評以360度測評反饋為主，輔以崗位目標(biāo)責(zé)任考核。360度測評反饋主要是對工作過程中所表現(xiàn)的能力和行為進(jìn)行考核，是公司干部能力素質(zhì)考評的主要形式，主要在年終進(jìn)行，作為不同群體對干部作用發(fā)揮、能力素質(zhì)綜合評價，內(nèi)容涉及工作態(tài)度、工作能力等方面。崗位目標(biāo)責(zé)任制考核主要是對干部職業(yè)道德操守考評，將干部的職業(yè)操守落腳為本人崗位職責(zé)和工作分工范圍內(nèi)，直接負(fù)責(zé)的3件日常具體工作事項作為考核要素納入崗位目標(biāo)責(zé)任考核，采取單位黨政主要負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本單位干部崗位責(zé)任事項的日常考核與管控。

立足準(zhǔn)時、準(zhǔn)確，實行干部績效數(shù)據(jù)說話、實時管控。

第一，建立工作業(yè)績第三方審核，能力測評“五維”考評機(jī)制，提升績效考核的信度和效度。

績效考核的主體直接關(guān)系到考核的信度和效度，也是維護(hù)考核的公正性和權(quán)威性的一個決定性因素。公司干部工作業(yè)績考評實行第三方審核員制度，由公司級審核員每季度對各單位KPI等業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核。對干部能力素質(zhì)考評，通過“五維”評價主體實施，多角度考評使得考評視角更準(zhǔn)確，更全面，評估結(jié)果更可靠、可信?！拔寰S”，即：上級點(diǎn)評、同級互評、員工測評、自我評估及組織考評。“五維”評價使考評維度更加豐富和全面，同時，通過明確不同評價主體的評價重點(diǎn)和權(quán)重，實現(xiàn)考核結(jié)果更具真實性、科學(xué)性和權(quán)威性。

第二，任務(wù)管理數(shù)字化，確?？冃?shù)據(jù)的客觀性和管控的準(zhǔn)時準(zhǔn)確性。

公司對年度專項任務(wù)、KPI指標(biāo)、型號里程碑任務(wù)、直派任務(wù)、斷線剛性任務(wù)等均以季度計劃、月工作計劃乃至周計劃的形式進(jìn)行WBS任務(wù)分解，并應(yīng)用公司自主開發(fā)的科研計劃（CPS）系統(tǒng)進(jìn)行實時管控。使各項根據(jù)目標(biāo)細(xì)化的任務(wù)指標(biāo)均在CPS系統(tǒng)中以細(xì)化工作任務(wù)的形式體現(xiàn)。所有任務(wù)實施O級網(wǎng)絡(luò)管控，嚴(yán)格下達(dá)計劃節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人、管控流程，并注重任務(wù)均衡，強(qiáng)調(diào)組織協(xié)同，實現(xiàn)目標(biāo)任務(wù)及時送達(dá)責(zé)任者，同時通過“亮燈”方式對各項任務(wù)指標(biāo)進(jìn)展進(jìn)行預(yù)警，時時自動提醒，直至完成。公司IBSC管控平臺對KPI考核結(jié)果進(jìn)行自動記錄、核算和統(tǒng)計分析，達(dá)到了績效全過程的實時管控，保證了績效考核數(shù)據(jù)的客觀、公正和透明。

第三，績效自動核算統(tǒng)計，實現(xiàn)考核數(shù)據(jù)和薪資數(shù)據(jù)的動態(tài)累計與及時反饋。

公司建立了一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)學(xué)模型，自主開發(fā)干部績效獎金核算分析反饋系統(tǒng)。通過系統(tǒng)根據(jù)工作績效考核數(shù)據(jù)批量核算干部績效及獎金，各單位行政正職再根據(jù)對干部日常工作表現(xiàn)的考核了解，在系統(tǒng)中對副職干部核算獎金進(jìn)行二次分配并反饋，

實現(xiàn)系統(tǒng)對干部日?？己藬?shù)據(jù)和薪資數(shù)據(jù)的動態(tài)自動累計。同時，通過系統(tǒng)對干部績效考核得分等數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向、縱向?qū)Ρ确治?，以趨勢分析曲線等圖表將每名干部的綜合表現(xiàn)、績效數(shù)據(jù)客觀呈現(xiàn)出來，使干部及時準(zhǔn)確了解自身工作績效和能力變化，為及時改進(jìn)提升績效和能力、實現(xiàn)組織績效的不斷提升創(chuàng)造了條件。

強(qiáng)化持續(xù)溝通，嚴(yán)格常態(tài)標(biāo)準(zhǔn)化管理，建立績效持續(xù)改善及反饋兌現(xiàn)機(jī)制。

首先，持續(xù)有效溝通，反饋考核結(jié)果，推進(jìn)績效改進(jìn)。昌飛公司設(shè)置了“雙反饋”平臺，做好績效的有效溝通和反饋。一是日常反饋。即對綜合平衡計分卡考核績效和崗位目標(biāo)責(zé)任考核的反饋，通過績效信息平臺使各級干部及時了解考核數(shù)據(jù)信息。對IBSC和崗位目標(biāo)責(zé)任考核未達(dá)標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)班子及干部，實施組織約談，對未達(dá)標(biāo)原因進(jìn)行分析，提出整改計劃，幫助其提升績效。二是年度綜合考評，形成年度干部綜合考評定格意見，并將考評定格意見反饋給各級干部，使每名干部明確自身優(yōu)缺點(diǎn)，有利于促進(jìn)干部成長并提升組織（單位）整體績效。

其次，實施常態(tài)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管控。公司推行管理者常態(tài)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，使各級干部對所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)管理做到準(zhǔn)確、明晰，保證業(yè)務(wù)工作以及各項績效改進(jìn)工作不出現(xiàn)斷層、脫節(jié)和遺漏，從而使隱性工作顯現(xiàn)化、基礎(chǔ)管理透明化，工作改善在規(guī)范化層面得以提升和落實。

再次，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，強(qiáng)化結(jié)果運(yùn)用?？己私Y(jié)果運(yùn)用是考核取得成效的關(guān)鍵。為使干部考評與激勵約束有機(jī)結(jié)合，公司將副處崗以上干部的薪資全部納入干部主管部門核發(fā)，對干部績效實施全程管控。干部績效獎懲、評先評優(yōu)、職務(wù)職級晉升與工作業(yè)績及能力考評掛鉤。干部收入嚴(yán)格與KPI績效考核、剛性斷線任務(wù)完成情況和里程碑任務(wù)節(jié)點(diǎn)考核掛鉤，實行每季度結(jié)算。同時，公司年度干部綜合考評結(jié)果作為干部評先評優(yōu)等激勵依據(jù)。被評定為“優(yōu)秀”的干部，全年績效薪酬增加10%，且有年度評先評優(yōu)資格，可擇優(yōu)授予“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)干部”榮譽(yù)稱號，從中產(chǎn)生公司勞模人選；被評定為“基本稱職”的干部，全年績效薪酬扣減10%，并做誡勉談話處理；被評定為“不稱職”的干部，全年績效薪酬扣減50%，并根據(jù)調(diào)查核實情況，做降職級直至免職處理。

績效管理體系構(gòu)建的實踐創(chuàng)新

加強(qiáng)了企業(yè)與干部職工實現(xiàn)管理目標(biāo)的過程管控。以公司運(yùn)營管控數(shù)據(jù)為據(jù)，2015年公司綜合效率較2012年提升2.1%，組織效率大幅提升16.8%，且整體均衡性較好。

提升了績效管理的信度和效度，加速了各級干部崗位成長成才。通過績效過程管控和數(shù)據(jù)說話，讓公司一直以來秉承的“績效考核目的不僅僅是識人用人，而是讓優(yōu)秀的人更優(yōu)秀，讓有差距的人改進(jìn)不足、努力向上”的理念得以全面深入貫徹落實。

立足常態(tài)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和“問題文化”，逐步培育起具有昌飛特色的“績效文化”。通過“問題文化”各項措施的踐行落實，使“主動作為、追求卓越”滲透到企業(yè)科研生產(chǎn)管理全過程，為企業(yè)管理提供了道德約束和行為準(zhǔn)則，營造了積極向上的工作氛圍和鼓勵主動作為的工作環(huán)境。績效管理和績效文化實現(xiàn)了相輔相成，助力企業(yè)目標(biāo)最終實現(xiàn)。中航工業(yè)昌飛干部精細(xì)化績效管理，操作性強(qiáng)，成效顯著，易于推廣，為航空制造業(yè)中層干部績效管理提供了有益的實踐探索。

（作者單位：南京航空航天大學(xué)）