血路在前，誰能殺出？

□本刊記者 盧山

血路在前，誰能殺出？

□本刊記者 盧山

品牌的誕生與發(fā)布，只是一場艱難旅程的發(fā)端。未來若干年中，它們將與整個中國汽車行業(yè)共舞，誰能幸運突圍，誰會黯然退出，今天不會給出答案。

盡管說亂世出英雄，然而錯過了黃金發(fā)展期的這些2.0時代的自主品牌，必然要面對更為艱難的成長環(huán)境。

在這個過程中，它們必須面臨四道關卡：技術、品牌、渠道、資本。技術能力的積累和品牌的打造，都是無法跨越時間的硬功夫，也是事關長遠發(fā)展的關鍵性要素。而渠道和資本，則更關系到眼下的生死。在競爭空前激烈，經(jīng)銷商賺錢不易的局面下，是否具備強力的渠道開拓和管理能力，決定了這些新品牌是否能夠在短期內站穩(wěn)腳跟。

而資本能力則是背后一切的原動力。民營企業(yè)在市場角逐中，最大的短板和軟肋或許不是技術、品牌、市場這些業(yè)務性的水平，而是融資能力和渠道與國有和合資之間的巨大差異。汽車行業(yè)是眾所周知的高投入產(chǎn)業(yè)，資本是決定生死的那道坎。

因此，對于這些新時代的汽車梟雄們來說，品牌的誕生與發(fā)布，只是一場艱難旅程的發(fā)端。未來若干年中，它們將與整個中國汽車行業(yè)共舞，誰能幸運突圍，誰會黯然退出，今天不會給出答案。

邁過這道坎：技術

在已經(jīng)上市的幾個新品牌中，無論是寶沃還是斯威，都面臨著來自產(chǎn)品層面的指摘。

以斯威推出的第一款車型X7為例，因其從命名到設計都難脫模仿寶馬之嫌而遭到詬病。與其完全重名的漢騰X7，則是將一系列國際大牌的設計特點進行綜合，湊成了一個設計拼盤，雖然看起來不錯，但很難看出創(chuàng)新之處。

這是2.0自主品牌所共同面臨的一個問題。由于缺少技術積淀，它們規(guī)劃開發(fā)的產(chǎn)品或多或少會帶有模仿的痕跡，多數(shù)產(chǎn)品是給人一種“雜糅”的即視感，差異僅僅在于“揉”的和諧或者不和諧。

不光是在最顯性的外在設計上，技術含量更高的內部設計是更大的短板。寶沃汽車雖然強調自身的德系血統(tǒng)，卻無法回避最核心的動力總成來自北汽福田的事實。而其他的幾個新晉品牌，也面臨同樣的困境，拼湊而來的動力總成和底盤，能否擁有足夠高的性能和可靠性，還需要市場的檢驗。

汽車作為一種大宗消費，同時又是技術含量與安全指數(shù)要求很高的行業(yè)，天然決定了其競爭門檻的高企。但同時，在某種意義上來說，造車又遠沒有這么復雜和困難。在發(fā)動機、變速器、底盤等等關鍵技術都可以外采的今天，汽車企業(yè)也可以用系統(tǒng)集成+生產(chǎn)制造的方式來運行。

對于這些2.0品牌來說，構建自身的技術能力還未到特別迫切的程度，在迎合市場和修練內功的優(yōu)先級上，這些品牌選擇了前者。而這本質上是一種市場化的選擇，消費者對于外在設計與賬面數(shù)據(jù)的關注度遠高于對于內在。而在同質化競爭嚴重的今天，集成模式本身確實可以快速完成產(chǎn)品的開發(fā)。這之間沒有絕對的對錯之分，更多的是面對競爭所選擇的不同路徑。

但是從長遠來看，核心技術力的缺乏必然會導致在成本和可靠性方面的劣勢。但這或許還不是它們今天所擔心的事情，活下來是更重要的事。那么對于消費者來說呢？他們是否愿意為此買單？

邁過這道坎：品牌

品牌力的缺乏是2.0自主品牌所必須面對的一道難關，也是所有關于這一話題討論的核心。中國汽車市場已經(jīng)成為全球品牌最集中的市場，幾乎所有的跨國車企都在中國掘金，而中國的自主品牌也已經(jīng)日趨成熟。

在這種情況下，一個新品牌進入市場，被接受的可能性有多高？這市場上不乏反面教材和例子。在普通乘用車市場，觀致成了一個典型。而在豪華車市場上，DS則是另外一個典型。它們的遭遇，是后來者的前車之鑒。

出于打造品牌的目的，2.0品牌們都希望通過“外援”尋找到自己品牌的安身立命之處。寶沃來自一個消失半個世紀的德國品牌，斯威則收購了來自意大利的一個摩托車品牌，蔣大龍的NEVS脫胎于瑞典薩博。這其中的另類是比速，比速沒有去設計這樣的一個品牌故事，甚至LOGO干脆用了漢語拼音BISU，勇氣實為可嘉。

但這樣簡單的海外元素堆砌，恐怕難被今天買大牌早都買到手軟的中國消費者認可。以寶沃的BX7來說，這款被定位于“輕奢”的德系SUV，因為與北汽福田之間關系，而備受外界的質疑。

事實上，品牌與產(chǎn)品就像雞和蛋的關系，究竟是先有雞還是先有蛋，不能一概而論。在品牌創(chuàng)立初期，產(chǎn)品先行還是品牌先行，不同的企業(yè)有不同的想法。但是從消費者的層面來說，僅僅為一個故事或者一個LOGO買單的時代早已遠去，過于高調的品牌營銷只會給消費者留下浮夸的印象。

這些2.0時代的新品牌們，想用一個美妙的品牌故事做宣傳，博噱頭，都無可厚非。但如果想用這種方式提高溢價能力，甚至替代核心競爭力則顯得未免過于樂觀。

中國市場的多樣性和復雜性，也給這些品牌帶來機會。并不是所有的消費者都追求高大上的品牌包裝，高質量的產(chǎn)品和高滿意度的服務，仍熱是大部分消費者所最為看重的。市場的成熟與細分，也正體現(xiàn)于此。

邁過這道坎：市場

當汽車市場增速降為個位數(shù)，很多品牌都坐不住了。即使是像雪佛蘭這樣的合資品牌，也不得不面臨銷量連續(xù)下滑的窘境。企業(yè)銷量疲軟，終端競爭極度激烈，經(jīng)銷商的盈利能力出現(xiàn)了大范圍的滑坡。

近幾年來，經(jīng)銷商退網(wǎng)，破產(chǎn)，跑路的新聞不絕于耳，賣車不再像過去是門穩(wěn)賺不賠的生意。今天，賣車已經(jīng)成了一個一不小心就可能賠得傾家蕩產(chǎn)的危險買賣。那么問題來了，在這樣的情況下，這些2.0品牌們，是否能成功的拓展自己的渠道？

中國的多元化市場給了它們一些切入市場的機會。從重慶發(fā)跡的斯威，把核心市場定位在云貴川，這也是斯威過去摩托車產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)最好的市場。然后以此為基礎，向全國的其他區(qū)域擴張。在龔大興的規(guī)劃中，2016年斯威的經(jīng)銷店將開到150家，未來兩年還將再翻番。

這又不能不讓人想到北汽幻速?；盟僭?015年的渠道計劃是300家，到了2016年，這個數(shù)字達到了500家以上，二級網(wǎng)絡甚至超過了1800家！這是一個什么樣的概念？這意味著在除去北上廣深這些一線市場之外，幻速已經(jīng)覆蓋全國的絕大部分市場，而且是密集的覆蓋滲透。

超高速的網(wǎng)絡建設帶來的好處顯而易見，銷量的持續(xù)高增長源自這些渠道的貢獻。消費者可以更容易接觸到產(chǎn)品，更容易去進行售后服務，一切高舉高打的計劃由于這個龐雜的網(wǎng)絡而得以實施。

但缺點同樣很快顯現(xiàn)?！霸诰W(wǎng)絡擴大到一定規(guī)模以后，我發(fā)現(xiàn)我們陷入到了事務性的工作之中。每天渠道都會上報大量的情況，我每天不得不為解決各式各樣的具體問題而疲于奔命?！?/p>

幻速銷售公司總經(jīng)理張軍現(xiàn)在開始反思這樣高歌猛進的渠道建設所帶來的負面效應。擴張過于快速的渠道，在渠道能力和品質上顯然更容易出現(xiàn)不可控的因素。服務水平的不可控將直接影響到用戶的口碑，連鎖反應的結果最終是傷害品牌。

而過多的渠道網(wǎng)點，也會導致單店的盈利下滑。在市場好的情況下，這個問題會被漂亮的數(shù)據(jù)掩蓋，一旦市場環(huán)境變化，這些缺乏根基的渠道很可能出現(xiàn)大面積的死亡或者變節(jié)。這些問題，都相當具有挑戰(zhàn)性。

那么如何在數(shù)量和質量上取得平衡？這又回到了文章的原點，即產(chǎn)品和品牌上。這個互為因果的關系，對于這些新技術市場的玩家來說，是成長的可能，也是兵敗的危險。在尚未接受市場洗禮之前，一切的計劃都流于表面。

邁過這道坎：融資

融資話題在汽車行業(yè)說的不多，在采訪過程中，大多數(shù)企業(yè)也都對此秘而不宣。實際上，對于汽車企業(yè)，特別是民營汽車企業(yè)，資本能力是一道生死劫。

國有汽車集團往往擁有強大的融資渠道，從國開銀行到商業(yè)銀行，從政府補貼到上市公司，能夠持續(xù)為企業(yè)進行輸血。這也是為什么有一些品牌，多年來表現(xiàn)頹唐，卻始終能屹立不倒的原因。

但是，相比這些國資背景的大集團，民營車企則始終存在融資難和融資貴的問題。幾年之前，吉利為收購沃爾沃而導致了負債率高企的問題，直至近一兩年才得以緩和。而這些2.0品牌們，在動輒幾十億的新規(guī)劃面前，如何能夠實現(xiàn)自身的平衡？

不同的企業(yè)在這個問題上也有著截然不同的做法。NEVS從一開始就選擇了與地方政府合作的方式來保證自身輸血能力。在天津政務網(wǎng)上，一條《津產(chǎn)純電動“薩博”更環(huán)保，形成新能源車產(chǎn)業(yè)鏈》的文章寫著：國能正式啟動的全新品牌“NEVS”在高新區(qū)設廠，將在中國量產(chǎn)瑞典薩博“薩博9-3”純電動轎車，有望于2017年正式下線。

蔣大龍將NEVS進行的三方合股，最大程度上的解決了NEVS的資本問題。與天津高新區(qū)的合作，不僅僅獲得了天津市政府的政策支持，讓這個整車項目可以落地生產(chǎn)，同時也得到了高新區(qū)2億美元的資本投入。

而相比NEVS，其他的幾個品牌的情況則不盡相同。據(jù)悉，比速汽車在成立之初就已經(jīng)與金融機構有合作，但具體名稱和規(guī)模比速方面仍然不能公開。同時，比速作為重慶銀翔的新項目，背后主要仍以銀翔的資本作為支持。

而漢騰汽車的母公司是江西藍途汽車，2014年鐵牛集團曾投資34億元，而鐵牛的實際控股人是眾泰汽車大股東金馬股份的實際控制人。因此，盡管目前漢騰汽車并沒有直接引入投資，但是資金仍然有母公司的暴漲。同時，漢騰方面也表示，未來不排除引進投資方的可能。

資本規(guī)模決定著企業(yè)成長的速度，而資本的構成一方面是輸血，一方面是造血。這些2.0時代的品牌們，在輸血的能力上往往難占優(yōu)勢，那么可以依靠和預期的，是自身的造血能力。在已經(jīng)是弱肉強食的中國市場上，它們也只有殺出一條血路，才能獲得最后的成功。

再談“中國汽車是否需要再多一個品牌”

本文撰文的發(fā)端源頭，是在中國不斷警告產(chǎn)能過剩，需要進行供給側改革的大趨勢下，為什么新品牌還在不斷涌現(xiàn)？

2016年出現(xiàn)的這一波突然興旺，究竟是踐行供給側改革的最高指示，還是地方政府頭痛醫(yī)頭的利益驅動。在新舊交替之間，有多少真正做到了產(chǎn)業(yè)升級，又有多少是帶著新帽走著老路。

早在2009年，國家出臺的《汽車產(chǎn)業(yè)政策》，就明確指出要“推動汽車產(chǎn)業(yè)結構調整和重組，擴大企業(yè)規(guī)模效益，提高產(chǎn)業(yè)集中度，避免散、亂、低水平重復建設”，目的是要通過市場競爭形成幾家具有國際競爭力的大型汽車企業(yè)集團，力爭到2010年跨入世界500強企業(yè)之列。

2012年，國家工信部再正式發(fā)文《乘用車生產(chǎn)企業(yè)及產(chǎn)品準入管理規(guī)則》，首次對新建乘用車企業(yè)的技術條件和開發(fā)能力做出了詳細規(guī)定，并強調了企業(yè)應具備產(chǎn)品設計、長期戰(zhàn)略、質量檢測等自主能力。這也就意味著，除對外資新增產(chǎn)能的限制外，國家政策部門對整個汽車行業(yè)新增產(chǎn)能都在進行調控。

然而幾年過去，真正成功兼并重組的案例并不多。盡管不少規(guī)模小、效益差的汽車企業(yè)與品牌參與了前一輪的兼并重組，但到目前為止，例如長豐、昌河等曾在前一輪兼并重組中鬧得風生水起的企業(yè)依然存在，發(fā)展思路及效益依舊沒有實現(xiàn)改觀。

如今，一大批新品牌又進入市場，并紛紛發(fā)布了規(guī)模非常龐大的產(chǎn)銷規(guī)劃。而與此同時，這些新品牌無論是在產(chǎn)品定位還是品牌定位上，都沒有達到真正的產(chǎn)業(yè)升級的目標。

難怪有人會說：“一邊是未來5-10年自主車企大概只剩下5家的‘警告’，一邊是一系列新的汽車品牌及企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)；一邊是汽車產(chǎn)業(yè)政策對新增整車制造項目予以限制，一邊是各區(qū)域政府及新的汽車企業(yè)仍舊陽奉陰違，玩命吐故納新。”

為什么會有這樣的事情發(fā)生呢？歸根結底，是國家策略希望正常有序發(fā)展的美好愿望，與地方政府追求產(chǎn)值保住烏紗的短視利己思想的矛盾沖突。

但同樣不得不說的還有，中國的民營企業(yè)家的夢想也值得尊重，中國的汽車工業(yè)需要這些從草根發(fā)跡的企業(yè)來促進繁榮。商業(yè)的競爭，政府之手何時伸出，又該何時收回，這不是一篇文章、一個企業(yè)家、一個品牌所能承載的。政府扮演好自己的角色，比什么都重要。

上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒。市場的事情，請讓市場自己說了算！