鞋企全球化采購的流程重構(gòu)

文北京/趙艷豐

鞋企全球化采購的流程重構(gòu)

文北京/趙艷豐

縱觀許多國際化的鞋業(yè)生產(chǎn)廠商，大多數(shù)采取的是全球化生產(chǎn)和全球化集中采購的模式，因為他們發(fā)現(xiàn)與其在本國受到排斥和擠壓，不如去國外尋找原材料供貨商，而且成本還要比本國低很多。所以，重構(gòu)全球化采購流程，對提高采購效率具有重要的現(xiàn)實意義。

全球化采購使得鞋業(yè)廠商有能力開拓更廣闊的全球化市場，然而隨著全球化市場銷售速度的逐漸加快，全球采購模式中的一些問題也會顯露出來，形成這些鞋企新的“傷痛”。A公司是全球性的運動鞋生產(chǎn)廠商，總部位于美國，在很多國家都設(shè)有工廠，其公司產(chǎn)品也在業(yè)界享有廣泛聲譽。本文以A公司為案例闡述了鞋企如何治愈全球化采購所遇到的“頑疾”問題，以期能給相關(guān)鞋企獲得啟示。

■全球化采購遇到的問題

我們首先來看一下A鞋業(yè)公司全球采購的整體流程，分為以下六個步驟：資料的準備（5周），從發(fā)出釆購信息到?jīng)Q策（8周）、決策到發(fā)出報價（2周）、報價到評估選擇投標商（6周），評估選擇投標商到果購實施（14周）、采購實施（12周），合計47周。我們可以看到，這是一個標準的集中招標采購流程，流程本身并沒有什么問題，但是A公司的集中采購是全球性的集中采購，中間涉及的部門和組織比較多，流程較長，因此其公司在采購的效率上相對要低。

有時候，一個新的供應(yīng)商在開發(fā)時間上甚至超過了2~3年，如果這個新供應(yīng)商的開發(fā)成功可以為公司一年節(jié)省50萬美元，晩開發(fā)2年，則公司就多付出了100萬美元，在采購上，這是一筆非常巨大的損失。2015年，A公司總部對發(fā)泡EVA鞋材項目的采購進行了一次招標，這一項目涉及了在全球4個釆購區(qū)域的20家供應(yīng)商，所耗快一年的時間，涉及了各類職能人員大概共計50多人。在這一年中，原物料的價格和匯率都有較大的波動，原料價格上漲了近三分之一，采購周期過長，造成了不必要的損失。其中，整個流程有兩段時間是最長的，可以說是流程中的瓶頸。

1、從發(fā)出采購信息到做決策

這個步驟需要8周的時間給到各片區(qū)域的采購小組去找到合適的供應(yīng)商。其公司沒有建立相關(guān)產(chǎn)品的供應(yīng)商資料庫，所以當發(fā)生采購需求時，采購小組要根據(jù)采購消息和基本要求開始去尋找新的供應(yīng)商，同時也要管理現(xiàn)有的供應(yīng)商，這就導(dǎo)致需要較長時間完成這個過程。

2、從選擇投標商到采購實施

在14周的時間里，其公司總部對每個區(qū)域提供的供應(yīng)商的供貨總成本進行分析，然后分配由哪一家或者幾家以什么樣的價格，多少數(shù)量，給哪個市場供貨。當確定后，各區(qū)域的支持部門就會開始對供應(yīng)商進行采購標準、質(zhì)量體系、物流體系等進行審核。然而，往往價格最低的供應(yīng)商，特別是中國的供應(yīng)商，在采購標準審核、質(zhì)量體系和物流體系審核上都不是那么盡人意，需要提高，因此當進行這部分的審核的時候，往往花費了更多的時間，人力和物力。曾經(jīng)有一個內(nèi)地的供應(yīng)商做采購標準審核花費了1年半的時間才通過。而這1年半中，A公司是不可以開始進行采購實施的。該供應(yīng)商的價格比現(xiàn)有供應(yīng)商的價格低20%，1年半的采購金額如果是8百萬美金，則A公司損失了160萬美金。同時，供應(yīng)商也很容易失去跟A公司合作的耐心。同時，因為尋找新的供應(yīng)商需要較長的時間，結(jié)果也并不一定理想，所以，很多時候區(qū)域采購小組就直接在現(xiàn)有的供應(yīng)商內(nèi)部進行競爭采購，喪失了外部信息，長時間后會形成內(nèi)部封閉循環(huán)，供應(yīng)商也會相應(yīng)處于“安心”的狀態(tài)。

■全球化采購的流程重構(gòu)

過多要求的采購流程降低了A公司的采購效率，喪失了采購機會。因此，A公司要保持采購優(yōu)勢，必須要改進和簡化采購流程，提高采購效率。

1、確定需求

確定需求是開展采購的先決條件。對購買什么進行分析是推動戰(zhàn)略采購方式的第一步，也是最關(guān)鍵的一步。A公司在全球有近百家供應(yīng)商，了解現(xiàn)有產(chǎn)品供應(yīng)狀況、市場狀況和供應(yīng)商狀況才能有針對性的開展采購工作。A公司提出了新的基于供應(yīng)鏈基礎(chǔ)下的全球采購發(fā)展流程（purchase deve1opment process）。這種新的采購發(fā)展流程是基于產(chǎn)品種類來劃分的，同樣的種類產(chǎn)品有同樣或者類似的材料，生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備以及同樣的供應(yīng)商。每個種類由一個產(chǎn)品種類經(jīng)理來確定該種類產(chǎn)品的發(fā)展策略。

A公司借由這一流程對現(xiàn)有的采購業(yè)務(wù)進行了全面評估，確定了改善目標，然后設(shè)定每種產(chǎn)品的供應(yīng)商應(yīng)具備的供應(yīng)條件，同時分析出該產(chǎn)品的現(xiàn)有供應(yīng)商的價格、質(zhì)量、供貨等狀態(tài)，最后得出對于該種產(chǎn)品應(yīng)該在哪個區(qū)域采購，供應(yīng)給哪個區(qū)域，由什么樣的供應(yīng)商來供貨，是應(yīng)該采取競爭模式還是合作方式管理供應(yīng)商的結(jié)論。這是基于事實上的全面分析，而不是同以前一樣眉毛胡子一把抓，做到有的放矢，箭無虛發(fā)，提高了采購的效果和效率。

例如，A公司在分析中底EVA鞋材原料時，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)商的數(shù)量和產(chǎn)能遠遠不能滿足A公司的發(fā)展需要，因此需要尋找新的供應(yīng)商。在分析鞋大底原料時，則發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)商的數(shù)量和產(chǎn)能是絕對足夠A公司的發(fā)展的，但是需要在質(zhì)量和生產(chǎn)工藝上提高，以達到降低產(chǎn)品總成本，因此這個種類的產(chǎn)品發(fā)展重點就不在開發(fā)新供應(yīng)商上面，而在現(xiàn)有供應(yīng)商的能力的提升上。

這一流程的實施使各類產(chǎn)品采購管理的方向更加明確，而且使各區(qū)域采購小組對產(chǎn)品線有了整體清晰的認識，充分了解了采購什么，如何采購，在哪里采購，是否需要新的供應(yīng)商，對現(xiàn)有供應(yīng)商應(yīng)該實施什么樣的采購策略等等，從全局上有了方向和概念，提高了采購效率。

2、解決瓶頸流程

通過上文分析，A公司的全球化采購有兩個瓶頸流程問題，瓶頸流程是因為缺乏供應(yīng)商資料庫，并且審核流程過長。為此，A公司在2015年成立了一個新的供應(yīng)商開發(fā)部門，專門負責針對各個業(yè)務(wù)組的需求來尋找和開發(fā)新供應(yīng)商。目標是將新供應(yīng)商開發(fā)的時間縮短為6個月的時間，也就是將原本采購流程中的信息搜集和供應(yīng)商搜尋的工作拉出來交給專職的小組人員去做。

采購流程被改進為兩段式，一段是預(yù)備工作，由開發(fā)部門人員來執(zhí)行，采購小組配合，集中時間和人力物力進行有效率和效果的開發(fā)；一段是采購實施，由采購小組實施采購合同、樣品、訂単等后續(xù)工作。改進后的流程極大的縮短了采購時間，從原本的47周減少到了24周，極大地提高了采購效率。同時這一流程在新的采購發(fā)展評估的結(jié)果后再來確定是否需要，做到了有必要的有效采購，避免了資源浪費。

3、加強采購人員的培訓(xùn)

A公司大中華區(qū)總裁曾經(jīng)說過：“我們這里是一個大學校，可以任你學習你想學習的東西?！笨梢夾公司是非常重視培訓(xùn)的。各個職能員工都會受到相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，如技術(shù)人員的材料專業(yè)知識，采購人員的談判技巧等，員工也可以根據(jù)自己的發(fā)展方向來選擇相關(guān)的培訓(xùn)。除了專業(yè)技能的培訓(xùn)，每一位員工都要參加公司的文化培訓(xùn)?！皥F結(jié)、熱情、簡単、謙卑、節(jié)省、不斷創(chuàng)新、永無止境、敢于不同、愿意承擔和授權(quán)、面對現(xiàn)實、自我榜樣”這些正是植入A公司員工的文化精神。其公司文化培訓(xùn)會定期舉行，讓公司文化深入到每一位員工的頭腦里。正如一個供應(yīng)商說的：A公司的員工都是一個樣子。

隨著全球化采購業(yè)務(wù)的發(fā)展，A公司對專業(yè)人員的需求也越來越多，需要進一步定制培訓(xùn)計劃，加快人員的后備培養(yǎng)。實行有效地培訓(xùn)才能保證公司文化的統(tǒng)一，對外形象的統(tǒng)一和采購的專業(yè)性，才能保持A公司全球采購的優(yōu)勢。

4、大宗原物料的集中采購

供應(yīng)商報價是按照A公司提供的報價單來報價的，報價單中詳細列出了所有需要使用的原材料及其用量，是非常透明和清楚的，然后加上生產(chǎn)成本和供應(yīng)商的管理成本和所需要的利潤。其中，采購的原物料基本占到了總成本的65%~75%。采購小組會根據(jù)原料在市場上的價格來評估價格的合理性，同時，因為A公司會給到工廠一年的訂單的預(yù)估量，這樣工廠就可以根據(jù)這些數(shù)量提前預(yù)備原材料，也可以在原料采購中以大量拿到更好的價格。然而，目前國際物料價格大幅度增長，而且趨勢很不樂觀，供應(yīng)商無法控制，財力上也無法儲備大量的庫存。因此，A公司的產(chǎn)品價格和供應(yīng)受到了嚴重的威脅。A公司可以協(xié)助供應(yīng)商對其下游供應(yīng)商實行協(xié)同管理，并幫助供應(yīng)商對大宗原物料實行集中采購，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，可以降低采購成本，保證原料供應(yīng)。

同時，A公司產(chǎn)品中大量用到的原料應(yīng)該盡量標準化，減少種類，就可以提高單品的采購數(shù)量，供應(yīng)商在采購時候就有更多的談判能力，并且也可以由公司總部幫助協(xié)同集中采購，從而降低采購價格。

A公司已經(jīng)開始對部分大宗產(chǎn)品實行統(tǒng)一采購，然后供應(yīng)給成品供應(yīng)商。從價格上，A公司直接采購的價格比供應(yīng)商自行采購的價格要低l0%，從供應(yīng)上，因為是統(tǒng)一全球的數(shù)量，工廠在安排原料和生產(chǎn)的時候都能做到優(yōu)化，就能夠保證供應(yīng)。同時，質(zhì)量上也能夠有效的控制。目前，越來越多的原料都會出現(xiàn)意想不到的市場價格問題，因此，加快同供應(yīng)商協(xié)同管理下游供應(yīng)商將能最大程度上降低成本，保證供應(yīng)和采購優(yōu)勢。

5、戰(zhàn)略采購

以前，A公司所有的產(chǎn)品不論采購金額的大小，都是采取的同樣的采購模式，對所有的供應(yīng)商也是采取同樣的要求和管理方式。但是隨著產(chǎn)品系列的發(fā)展，供應(yīng)商能力的提升和外部環(huán)境競爭的加劇，同等方式的采購管理大大浪費了采購組織資源，好的供應(yīng)商失去了發(fā)展與合作的動力，一般的供應(yīng)商安心等待A公司的輔導(dǎo)和訂單。因此，這種采購模式顯然是對A公司的發(fā)展是不利的。戰(zhàn)略采購認為，企業(yè)不應(yīng)該使用相同的策略和方法來管理所有采購的產(chǎn)品，也不需要同所有的供應(yīng)商都發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略采購主張用差異化的策略和管理方法來確保產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)。這樣可以通過優(yōu)化管理資源的方式來管理采購品，以最低總成本建立采購和供應(yīng)渠道，從而提升企業(yè)的竟爭優(yōu)勢。

A公司需要建立戰(zhàn)略采購模型來對產(chǎn)品進行物料細分，并戰(zhàn)略定位管理。以A公司中國地區(qū)的采購產(chǎn)品為例。中國區(qū)負責7種原料的采購，每種原料產(chǎn)品的采購量和銷售量都不一樣。

以高彈EVA角料和回力膠原料產(chǎn)品為例進行分類，A公司亞太區(qū)的這兩類原料主要屬于關(guān)鍵物資和一般物資類。針對這兩類物資應(yīng)采取不同的采購策略。對于關(guān)鍵物資的高彈EVA角料要降低采購風險，可以采取增加新的供應(yīng)商，通過供應(yīng)商之間競爭策略來降低采購成本。對于供應(yīng)商管理以競爭和協(xié)作為主。一般物資的回力膠原料因為其數(shù)量少，金額小，對供應(yīng)商的吸引力很小，因此，最好的辦法是增加采購數(shù)量，加大對供應(yīng)商的吸引力。對于供應(yīng)商的管理則以合作為主，只要加大采購數(shù)量，則對供應(yīng)商來說是非常樂意接受的大餅。

總的來說，A公司所需的絕大部分原料產(chǎn)品都屬于關(guān)鍵物資類別，需求量大，在采購活動中占重要地位，然而卻是單一的供應(yīng)源，特別是區(qū)域性的單一供應(yīng)源，所以以后A公司應(yīng)以降低供應(yīng)風險為首要任務(wù)，繼續(xù)尋找更多的供應(yīng)商來確保采購優(yōu)勢。