新建院區(qū)人力資源管理SWOT分析
——以安徽省立醫(yī)院南區(qū)為例

何晶晶

新建院區(qū)人力資源管理SWOT分析
——以安徽省立醫(yī)院南區(qū)為例

何晶晶

目的 隨著醫(yī)療需求的增長和城市化進(jìn)程加快，國內(nèi)很多城市公立醫(yī)院都建立了新建院區(qū)。本研究分析新建院區(qū)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，需要注意的問題及合理化建議，以期為醫(yī)院管理者提供借鑒參考。方法 本研究以安徽省立醫(yī)院南區(qū)進(jìn)行實(shí)證研究，通過SWOT分析方法闡述該新建院區(qū)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅。結(jié)果 通過實(shí)證研究和SWOT分析法明確了新建院區(qū)人力資源管理的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，并針對(duì)新建院區(qū)人力資源管理需要關(guān)注的問題提出合理化建議。結(jié)論 新建院區(qū)人力資源管理需要明確管理模式和組織構(gòu)架，明確功能定位，科學(xué)規(guī)劃學(xué)科布局，合理界定院區(qū)間責(zé)權(quán)利關(guān)系，構(gòu)建一體化的醫(yī)院文化。

新建院區(qū); 人力資源管理; 優(yōu)勢(shì); 劣勢(shì); 機(jī)會(huì); 威脅; 一體化管理

【Author′s address】 Anhui Provincial Hospital, Hefei 230000, China

近年來，隨著醫(yī)療需求增長和城市化進(jìn)程加快，國內(nèi)許多醫(yī)院呈現(xiàn)出一院多區(qū)發(fā)展態(tài)勢(shì)。一院多區(qū)發(fā)展具有調(diào)整衛(wèi)生資源布局、滿足人民群眾醫(yī)療需求的積極意義，但同時(shí)也給醫(yī)院管理帶來挑戰(zhàn)[1]，關(guān)注并了解新建院區(qū)有效管理體系十分必要。本研究以安徽省立醫(yī)院南區(qū)為例，分析該新建院區(qū)人力資源管理體系現(xiàn)狀、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)威脅，并進(jìn)一步探討新建院區(qū)人力資源管理需要關(guān)注的問題，以期為醫(yī)院管理者提供借鑒參考。

1 新建院區(qū)人力資源管理現(xiàn)狀

本文所研究的新建院區(qū)為安徽省立醫(yī)院南區(qū)(以下簡稱南區(qū))，該院區(qū)隸屬于安徽省立醫(yī)院集團(tuán)。目前該醫(yī)院集團(tuán)包含三個(gè)主要院區(qū)——總院(院本部)、南區(qū)(安徽心腦血管醫(yī)院)、西區(qū)(安徽省腫瘤醫(yī)院)。南區(qū)自2003年開始籌建，2010年開診運(yùn)營，在安徽省立醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展“人、財(cái)、物、信息、管理”五個(gè)統(tǒng)一的指導(dǎo)下，南區(qū)人力資源管理工作逐漸形成了“總院統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、院區(qū)獨(dú)立運(yùn)作”的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。截止2015年12月，開放床位986張，全年門急診量26.5萬人次，出院人數(shù)3.9萬人次，手術(shù)量1.7萬臺(tái)次，床位使用率102.1%，平均住院日8.8 d。

截止2015年12月，南區(qū)工作人員共1 175人，衛(wèi)生類專業(yè)技術(shù)人員1 046人，占總?cè)藬?shù)89%，其中正高、副高、中級(jí)、初級(jí)分別占3.4%、5.7%、16%、74.9%。南區(qū)工作人員從來源上來看分兩部分：總院派駐人員和南區(qū)招聘人員，南區(qū)自有人員894人，總院派駐人員281人。

另外，后勤保障實(shí)行了社會(huì)化托管，后勤托管人員325人，該部分人員與外包單位簽訂勞動(dòng)服務(wù)合同；藥學(xué)人員實(shí)行部分托管，涉及窗口藥房、臨床藥學(xué)、藥庫、靜脈輸液配置等崗位人員41人，有助于后勤保障和藥品現(xiàn)代化管理，也節(jié)約人力成本。

目前南區(qū)行政副科級(jí)以上干部15人，科正副主任43人，正副護(hù)士長(護(hù)士長助理)32人。南區(qū)所有管理干部由總院按照干部選用程序任免，教育培訓(xùn)、任期考核也由總院統(tǒng)一組織實(shí)施，科室主任實(shí)行任期目標(biāo)管理，簽訂目標(biāo)責(zé)任書，三年為一任期，參加總院統(tǒng)一評(píng)聘。

2 新建院區(qū)人力資源管理的SWOT分析

2.1 優(yōu)勢(shì)(Strengths)分析

2.1.1 集團(tuán)化發(fā)展“五個(gè)統(tǒng)一”管理模式的支撐

新建院區(qū)在經(jīng)歷由安徽省立醫(yī)院和政務(wù)文化新區(qū)共同出資舉辦的股份制醫(yī)院到由總院全權(quán)出資舉辦的南區(qū)，經(jīng)過不斷探索和磨合，逐漸形成了“人、才、物、信息、管理”五個(gè)統(tǒng)一的集團(tuán)化管理模式，使新建院區(qū)從管理、技術(shù)、資金、人員各方面能夠快速步入正軌，同時(shí)神經(jīng)外科、神經(jīng)內(nèi)科、心臟外科、心血管內(nèi)科等優(yōu)勢(shì)學(xué)科群的主體遷入對(duì)新院區(qū)整體學(xué)科水平和醫(yī)技科室的發(fā)展具有強(qiáng)有力的促進(jìn)作用，具有高起點(diǎn)運(yùn)作、全新藍(lán)圖繪制的優(yōu)勢(shì)，使得新建院區(qū)在開診不到一年的時(shí)間里床位使用率即達(dá)到100%。在人員招聘方面，安徽省立醫(yī)院作為安徽醫(yī)科大學(xué)附屬醫(yī)院及教學(xué)醫(yī)院，山東大學(xué)博士省培養(yǎng)點(diǎn)，并與中國科技大學(xué)積極合作，憑借良好的學(xué)緣關(guān)系，為新建院區(qū)優(yōu)秀年輕人才的甄選提供了良好的平臺(tái)。在員工培訓(xùn)方面，總院良好的平臺(tái)、優(yōu)質(zhì)的教師資源、良好的培訓(xùn)設(shè)施、完整的培訓(xùn)方案保障醫(yī)務(wù)人員的規(guī)范化培訓(xùn)得以順利實(shí)施，尤其是在新建院區(qū)青年員工居多的背景下，為新建院區(qū)節(jié)省了培訓(xùn)成本，提高了培訓(xùn)效率，增強(qiáng)了培訓(xùn)效果。

2.1.2 總院完善的人力資源管理體系及優(yōu)秀的人才支援

經(jīng)過不斷的發(fā)展與改革，安徽省立醫(yī)院總院人力資源管理無論在制度還是經(jīng)驗(yàn)方面，都較為成熟與完善?？傇和晟频娜肆Y源管理制度為新建院區(qū)提供了良好的借鑒及參考，總院的人力資源管理制度、工作流程和信息系統(tǒng)操作也可快速復(fù)制到新院區(qū)，為人力資源管理提供了基礎(chǔ)。同時(shí)總院的人力資源管理人員具有成熟的人事管理經(jīng)驗(yàn)，可以對(duì)新院區(qū)人力資源管理人員進(jìn)行良好的指導(dǎo)和帶教。集團(tuán)內(nèi)各院區(qū)編制統(tǒng)一管理，人力資源配置打通，科室負(fù)責(zé)人、護(hù)士長、管理隊(duì)伍集團(tuán)內(nèi)競(jìng)聘上崗，醫(yī)技科室業(yè)務(wù)院區(qū)間相對(duì)獨(dú)立，臨床科室各級(jí)醫(yī)師總院、南區(qū)定期輪轉(zhuǎn)，有助于新建院區(qū)快速步入正軌。

2.1.3 員工年輕、有活力、潛力大

新建院區(qū)員工目前在學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，呈現(xiàn)出學(xué)歷高、學(xué)歷結(jié)構(gòu)整齊的特點(diǎn)，目前新建院區(qū)碩士及以上學(xué)歷比例為17.4%，本科學(xué)歷37.6%。從年齡結(jié)構(gòu)看，新建院區(qū)員工結(jié)構(gòu)年輕化明顯。目前新建院區(qū)35周歲及以下員工共計(jì)869人，占全院員工總數(shù)的97%，其中25周歲及以下員工276人，占全院員工總數(shù)的30.8%。20～35歲是人生職業(yè)生涯規(guī)劃的重要階段，也是個(gè)人成長與發(fā)展的重要階段。同時(shí)對(duì)于醫(yī)務(wù)人員來講，畢業(yè)后5～7年是成型階段，也是學(xué)習(xí)與實(shí)踐的黃金階段，是職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，這一時(shí)期的成長決定了其以后專業(yè)素質(zhì)的高低。如何塑造年輕員工的職業(yè)精神、挖掘年輕員工的潛力、激勵(lì)他們的成長、培養(yǎng)他們的專業(yè)素養(yǎng)，是新建院區(qū)人力資源管理的一項(xiàng)重要職責(zé)。

2.2 劣勢(shì)(Weaknesses)分析

2.2.1 地方政府對(duì)新建院區(qū)建設(shè)發(fā)展缺乏資金扶持

南區(qū)目前仍是獨(dú)立法人，由于當(dāng)初籌建按股份制醫(yī)院性質(zhì)籌建，單位性質(zhì)定為自收自支的事業(yè)單位，床位編制和人員編制的性質(zhì)在政府層面上財(cái)政、人事部門界定不統(tǒng)一，同時(shí)受安徽省地方財(cái)政衛(wèi)生投入的限制。目前，新建院區(qū)建設(shè)、設(shè)備、人員等各項(xiàng)成本完全依靠貸款和創(chuàng)收，雖然承擔(dān)了大量的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)量，但政府沒有投入，新建院區(qū)建設(shè)有大量銀行貸款，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)很重。

2.2.2 員工結(jié)構(gòu)比例失調(diào)

從目前新建院區(qū)的各類員工結(jié)構(gòu)來看，呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)比例失調(diào)的現(xiàn)象。在職稱結(jié)構(gòu)上，初級(jí)及以下人員(含無職稱人員)所占比例為89.4%，中級(jí)職稱人員比例占8.6%，副高及以上職稱人員目前僅占0.4%，呈現(xiàn)出極端分布狀態(tài)，中級(jí)及以上職稱尤其是高級(jí)職稱人員嚴(yán)重匱乏。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上看，具有博士學(xué)歷的員工人數(shù)較少，目前全院僅3人，相較于總院博士研究生員工數(shù)量，存在很大差距。

2.2.3 學(xué)科帶頭人隊(duì)伍不穩(wěn)定，科主任權(quán)責(zé)不明晰

南區(qū)目前各項(xiàng)業(yè)務(wù)步入正軌，但是由于臨床科室總院一體化管理，人員定期輪轉(zhuǎn)，部分科室負(fù)責(zé)人不是固定在南區(qū)，同時(shí)南區(qū)與總院科室負(fù)責(zé)人之間的權(quán)責(zé)不明晰，導(dǎo)致對(duì)南區(qū)科室負(fù)責(zé)人考核難以量化，對(duì)科室管理缺少抓手，衛(wèi)生高層次人才引進(jìn)困難，學(xué)科發(fā)展后勁不足。

2.2.4 人事編制的限制

由于新建院區(qū)最初設(shè)立時(shí)是政務(wù)文化新區(qū)和省立醫(yī)院共同投資的股份制醫(yī)院，沒有申請(qǐng)人員編制，當(dāng)完全歸省立醫(yī)院管理以后，人員管理參照總院管理模式，在2010年新建院區(qū)正式開診后，崗位設(shè)置和人員編制逐步明晰，從2004年人才儲(chǔ)備開始，南區(qū)存在大量的參照編制人員待遇管理的聘用人員，該部分人員編制問題由于歷史性原因無法得到落實(shí)解決，隨著事業(yè)單位養(yǎng)老保險(xiǎn)工作推進(jìn)，該部分人員的養(yǎng)老保險(xiǎn)問題成為亟待解決的難題。

2.3 機(jī)會(huì)(Opportunities)分析

2.3.1 國家、地方的各項(xiàng)衛(wèi)生政策的良好引導(dǎo)

從國家層面上來看，2015年4月，中共中央國務(wù)院出臺(tái)《深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2014年工作總結(jié)和2015年重點(diǎn)工作任務(wù)》指出，“在地方現(xiàn)有編制總量內(nèi)合理核定公立醫(yī)院編制總量，建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，創(chuàng)新機(jī)構(gòu)編制管理方式，逐步實(shí)行編制備案制。在崗位設(shè)置、收入分配、職稱評(píng)定、管理使用等方面，對(duì)編制內(nèi)外人員待遇統(tǒng)籌考慮”，“實(shí)行聘用制度和崗位管理制度，人員逐步由固定用人向合同用人轉(zhuǎn)變、由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變”，“落實(shí)公立醫(yī)院用人自主權(quán)，對(duì)醫(yī)院緊缺、高層次人才，可按規(guī)定由醫(yī)院采取考察的方式招聘，結(jié)果公開”[2]。從地方層面上來看，截止“十一五”末，安徽省每千人口擁有的執(zhí)業(yè)醫(yī)師數(shù)為1.19人，較全國低全國平均水平低23.03%，每千人口注冊(cè)護(hù)士數(shù)較全國平均水平低25.66%，根據(jù)《安徽省“十二五”衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，截止“十二五”末發(fā)展指標(biāo)為每千人口執(zhí)業(yè)醫(yī)師數(shù)為1.88，每千人口注冊(cè)護(hù)士數(shù)為2.07，說明了安徽建設(shè)現(xiàn)代化醫(yī)療機(jī)構(gòu)的必要性、緊迫性及發(fā)展空間[3]。《合肥市2011-2015年醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃》指出，“十二五”末按照每千人口床位5張、醫(yī)師數(shù)2.50人、護(hù)士數(shù)2.50人的比例計(jì)算，合肥市所需床位50 000張，醫(yī)師數(shù)25 000人、25 000護(hù)士數(shù)，對(duì)比2010年需要增加床位數(shù)、醫(yī)師數(shù)、護(hù)士數(shù)接近翻一番[4]，“十二五”期間根據(jù)合肥市城市發(fā)展規(guī)劃實(shí)施衛(wèi)生建設(shè)項(xiàng)目，大力推進(jìn)一批新醫(yī)院建設(shè)。國家與地方相關(guān)政策為新建院區(qū)提供了大力支持，為人力資源構(gòu)建與管理提供了良好的政策導(dǎo)向。

2.3.2 新一輪城市化進(jìn)程加快給新建院區(qū)帶來機(jī)遇

從合肥市發(fā)展來看，隨著合肥市城市化的快速發(fā)展，未來合肥將成長為千萬人口級(jí)別的特大城市，將以占全省約10%的國土面積，承載全省約20%的人口[5]。城市化步伐加快帶來的不僅是居民數(shù)量的激增，同時(shí)還有居民不斷攀升的公共醫(yī)療服務(wù)需求，同時(shí)隨著鐵路、公路立體式交通運(yùn)載能力的加強(qiáng)，合肥作為省會(huì)城市對(duì)全省范圍的輻射影響力大幅提升，這也給省級(jí)大醫(yī)院的發(fā)展提供良好機(jī)遇。

合肥目前的衛(wèi)生資源配置集中在蜀山區(qū)和廬陽區(qū)等老城區(qū)內(nèi)，新建院區(qū)的發(fā)展符合政府區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃、優(yōu)化衛(wèi)生資源配置的需要以及新城區(qū)人民群眾的衛(wèi)生服務(wù)需求。本文所指的新建院區(qū)位于政務(wù)文化新區(qū)，占地面積140畝，醫(yī)院一期建筑面積近12萬平方米，于2010年投入使用，二期建筑面積20.98萬平方米，將于2017年12月交付使用，總投資12億元以上，一期和二期共設(shè)計(jì)床位2 000張，一期人員編制數(shù)680人，正好迎合了這一需求。同時(shí)政務(wù)文化新區(qū)轄區(qū)內(nèi)人口居住密集，同時(shí)向西可輻射高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，向北可輻射經(jīng)濟(jì)技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，向東向北可輻射老城區(qū)，城市化進(jìn)程與周邊居民結(jié)構(gòu)為新建院區(qū)發(fā)展和人才儲(chǔ)備提供了良好的開端與契機(jī)。

2.4 威脅(Threats)分析

2.4.1 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

合肥市醫(yī)療資源分布不均、布局不合理，規(guī)模較大、設(shè)施較完備、醫(yī)療水平較高的醫(yī)院80%以上均集中在廬陽區(qū)、蜀山區(qū)等老城區(qū)，合肥本地人及安徽省廣大民眾對(duì)具有傳統(tǒng)醫(yī)療資源優(yōu)勢(shì)的老醫(yī)院也有著慣性依賴及信任。新建院區(qū)作為安徽省醫(yī)療行業(yè)的新興醫(yī)院，與傳統(tǒng)老醫(yī)院在醫(yī)院知名度、專家人才、醫(yī)療技術(shù)及固定客戶群方面都存在差距。反映到人力資源方面，一方面在招聘中新建院區(qū)在起步階段很難吸引到優(yōu)秀人才，且初期由于各項(xiàng)政策不明，人員流動(dòng)性大；另一方面在入院后的人才培育期，容易被已經(jīng)具有純熟技術(shù)及優(yōu)秀專家教授的大醫(yī)院挖走。

2.4.2 醫(yī)療行業(yè)負(fù)面影響

醫(yī)患糾紛的不斷上演將醫(yī)療行業(yè)不斷推向風(fēng)口浪尖，由于媒體關(guān)注焦點(diǎn)的片面性，對(duì)于醫(yī)療行業(yè)過度負(fù)面報(bào)道，醫(yī)療腐敗、醫(yī)療事故、醫(yī)院不負(fù)責(zé)任等不斷被揭露，輿論環(huán)境放大了公眾對(duì)于醫(yī)療行業(yè)的不信任心理。在這種社會(huì)背景下，醫(yī)患關(guān)系很容易走向相互傷害的極端，這間接給很多學(xué)生進(jìn)入大學(xué)選擇專業(yè)及醫(yī)學(xué)生畢業(yè)時(shí)擇業(yè)觀產(chǎn)生了負(fù)面影響，近年來護(hù)理人員辭職率逐步攀升，對(duì)新建院區(qū)人力資源配置差發(fā)生不良影響。

3 對(duì)于新建院區(qū)人力資源管理的相關(guān)討論

3.1 明確歸屬、管理模式和組織構(gòu)架

新建院區(qū)遵循一定的成長規(guī)律，會(huì)經(jīng)歷由幼稚到成熟的生命周期。在初期階段，如果管理歸屬、組織架構(gòu)、管理制度等方面醫(yī)院管理體制制度的不穩(wěn)定、不完善,反映到人力資源管理上，員工對(duì)于組織的依賴度、信任度及安全感較低，員工離職率會(huì)升高。這就需要強(qiáng)有力的一體化管理模式，有必要實(shí)行人、財(cái)、物的統(tǒng)一管理，實(shí)行總院院長負(fù)責(zé)制，新建院區(qū)設(shè)分院院長，負(fù)責(zé)管理，實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制[6]。同時(shí)提高新建院區(qū)管理效率，建立合理精簡的組織構(gòu)架，構(gòu)建一體化的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、完善的績效考核體系。

3.2 合理界定院區(qū)間責(zé)權(quán)利關(guān)系，做到“統(tǒng)而不死，放而不亂”

多院區(qū)醫(yī)院涉及到各院區(qū)責(zé)權(quán)利的重新劃分，如何界定核心院區(qū)與其它院區(qū)的權(quán)利關(guān)系是一體化管理需要解決的關(guān)鍵問題[7]，特別是明確各院區(qū)間院領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和業(yè)務(wù)科室科主任的責(zé)權(quán)范圍，既要防止總院權(quán)力過于集中，各院區(qū)失去管理的積極性，也要防止權(quán)力過于分散、醫(yī)院資源難以整合，要做到“統(tǒng)而不死，放而不亂”。

3.3 明確新建院區(qū)功能定位，科學(xué)規(guī)劃學(xué)科布局

新建院區(qū)在學(xué)科發(fā)展方面需要建立“資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，協(xié)作攻關(guān)”優(yōu)勢(shì)學(xué)科群，通過優(yōu)勢(shì)學(xué)科群帶動(dòng)新建院區(qū)快速成長，進(jìn)入良性循環(huán)軌道。學(xué)科布局不合理會(huì)造成新建院區(qū)不能形成與老院區(qū)有效的學(xué)科互補(bǔ)。同時(shí)，由于學(xué)科布局與資源分配密切相關(guān)，學(xué)科布局的不合理往往導(dǎo)致院區(qū)間資源重復(fù)配置與浪費(fèi)，甚至使各院區(qū)形成資源競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，影響各院區(qū)協(xié)同發(fā)展。因此新建院區(qū)學(xué)科布局要根據(jù)醫(yī)院總體發(fā)展戰(zhàn)略和院區(qū)功能定位進(jìn)行合理安排，實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)及醫(yī)療、教學(xué)、科研資源共享[7]。

3.4 打造各院區(qū)文化一體化和醫(yī)療同質(zhì)化

新建院區(qū)由于規(guī)劃編制、業(yè)務(wù)發(fā)展以及所在地理位置不同，與老院區(qū)人員關(guān)系歸屬、績效分配機(jī)制可能多有差異，這將影響各院區(qū)醫(yī)務(wù)人員對(duì)一體化管理的認(rèn)同[8]，需要讓各個(gè)院區(qū)的職工感受到一樣的文化氛圍,需要很長一段時(shí)間的培訓(xùn)和磨合才能漸漸取得效果。并通過核心院區(qū)技術(shù)、管理、文化輻射快速實(shí)現(xiàn)新院區(qū)的醫(yī)療同質(zhì)化，不同院區(qū)需要努力向患者提供同樣的醫(yī)療服務(wù)品質(zhì)和就醫(yī)體驗(yàn)。

[1] 賈同英,袁蕙蕓.上海市三級(jí)醫(yī)院一院多區(qū)現(xiàn)狀分析[J].中國醫(yī)院,2015,19(7):22-24.

[2] 國務(wù)院辦公廳.深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2014年工作總結(jié)和2015年重點(diǎn)工作任務(wù)[S],2015.4.

[3] 安徽省人民政府.安徽省“十二五”衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展規(guī)劃[S],2012.4.

[4] 合肥市衛(wèi)生局.合肥市2011—2015年醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置規(guī)劃[S],2011.12.

[5] 安徽省人民政府.安徽省“十二五”城鎮(zhèn)化發(fā)展規(guī)劃[S],2012.2.

[6] 蔣立虹.一院多區(qū)應(yīng)實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略[J].中國醫(yī)院,2014,18(6):77.

[7] 賈同英,袁蕙蕓.多院區(qū)醫(yī)院管理難點(diǎn)與對(duì)策探析[J].中國醫(yī)院,2014,18(8):28-30.

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SWOT Analysis of Human Resource Management in a Newly-established Hospital - A Case Study of the Southern District of Anhui Provincial Hospital

HEJingjing

Objective With the growth of medical demand and the acceleration of urbanization, many public hospitals in cities have established new districts. This study analyzes the strengths, weaknesses, opportunities, threats, problems and reasonable suggestions of human resource management in the new hospital districts, in order to provide references for hospital managers. Methods In this study, an empirical research in the Southern District of Anhui Provincial Hospital was conducted and SWOT method was used to elaborate the strengths, weaknesses, opportunities and threats of the human resource management in the newly-established hospital district. Results The strengths, weaknesses, opportunities and threats of the human resource management in the new hospital district was made explicit and reasonable suggestions were given to the problems that needed attention in terms of human resource management in the new hospital district. Conclusion The human resource management in the new hospital district needs to specify the management mode, organizational structure and functional orientation, scientifically plan the disciplinary layout, rationally define the relations of responsibilities, rights and interests among different hospital districts, and develop an integrated hospital culture.

New Hospital District; Human Resource Management; Strengths; Weaknesses; Opportunities; Threats; Integrated Management

R197.322

A

10.3969/j.issn.1671-332X.2016.11.040

何晶晶 ： 安徽省立醫(yī)院 安徽合肥 230036