房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程體系的持續(xù)優(yōu)化

文/ 張磊　魯能集團(tuán) 北京市 100020

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房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程體系的持續(xù)優(yōu)化

文/ 張磊魯能集團(tuán) 北京市 100020

任何企業(yè)的流程體系都不是一成不變的，組織戰(zhàn)略的變化、權(quán)責(zé)管控的調(diào)整、市場形勢的起伏、人力資源的支撐等，都會要求流程體系與其相適應(yīng)、相匹配。特別是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，受政策、供需、市場等因素影響較大，因此，流程體系的持續(xù)優(yōu)化應(yīng)成為企業(yè)管理的常態(tài)工作，建立并固化相應(yīng)的規(guī)則和機(jī)制。

流程體系；權(quán)責(zé)管控；組織戰(zhàn)略

一、流程體系持續(xù)優(yōu)化的必要性

流程管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的運營管理過程中正在發(fā)揮著越來越大的作用和價值。諸多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過建立流程體系、規(guī)范流程運作、提升流程效率，實現(xiàn)了企業(yè)管理水平的大幅提高，形成了較強(qiáng)的核心競爭力，在市場經(jīng)濟(jì)的大浪淘沙中站穩(wěn)了腳跟、鞏固了位置。

二、流程體系持續(xù)優(yōu)化的實現(xiàn)路徑

（一）建立流程體系持續(xù)優(yōu)化管理模型

1.管理模型

第一步：進(jìn)行內(nèi)外部調(diào)研、評審、診斷；

第二步：對發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行梳理、聚焦；

第三步：開展管理對標(biāo)，進(jìn)行標(biāo)桿借鑒；

第四步：對體系進(jìn)行優(yōu)化、完善、實施。

2.分析診斷的范圍

流程體系分析診斷與完善的范圍主要是房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)核心價值鏈的各重要環(huán)節(jié)。

3.分析診斷的內(nèi)容

在對上述核心價值鏈各模塊進(jìn)行分析診斷的過程中，對于每個專業(yè)管理模塊，都要從組織建設(shè)、流程體系、執(zhí)行情況三個方面進(jìn)行全面的審查與梳理，查找出不適合項或者需優(yōu)化項，作為整個流程體系優(yōu)化與完善的輸入條件，撬動整個體系的正常運轉(zhuǎn)。

（二）建立與流程體系配套的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

1.專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制訂

在企業(yè)流程體系的運轉(zhuǎn)過程中，要根據(jù)各模塊專業(yè)管理的需要，制訂專業(yè)管理工作標(biāo)準(zhǔn)，對各流程環(huán)節(jié)的輸出成果提出統(tǒng)一、規(guī)范、具體的標(biāo)準(zhǔn)和要求。例如制訂招標(biāo)合同范本、設(shè)計任務(wù)書范本、各專業(yè)統(tǒng)一合同文本等。

2.表單模板優(yōu)化

表單模板是工作成果的主要載體。對表單模板的優(yōu)化固化，是專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)在流程體系上最直接、最有效的體現(xiàn)。要做到“表單菜單化、模板模具化”，最大程度減少因人員素質(zhì)能力不同而導(dǎo)致各環(huán)節(jié)輸出的表單模板成果出現(xiàn)的過大差異。這是一項艱苦細(xì)致的工作，雖任務(wù)繁重，卻意義重大，對執(zhí)行層面工作成果的質(zhì)量水平起著決定性的作用，

（三）建立四種機(jī)制，實現(xiàn)流程體系分析診斷與持續(xù)優(yōu)化工作的常態(tài)運轉(zhuǎn)

1.建立分析診斷與持續(xù)優(yōu)化的運行機(jī)制

（1）建立《流程體系分析診斷與持續(xù)優(yōu)化管理流程》，明確流程持續(xù)優(yōu)化的目標(biāo)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范定期內(nèi)審、診斷與優(yōu)化的工作程序，落實各相關(guān)部門職責(zé)；建立日常問題反饋和響應(yīng)解決機(jī)制，提高流程體系運行健康水平。

（2）推進(jìn)通用流程與專業(yè)流程的深度融合。

（3）加強(qiáng)管理流程體系運轉(zhuǎn)監(jiān)督。制訂并認(rèn)真執(zhí)行《流程監(jiān)控管理作業(yè)指引》，抓好流程的運行跟蹤和檢查。

2.建立分析診斷與持續(xù)優(yōu)化的專業(yè)人才保障機(jī)制

（1）建立企業(yè)流程體系內(nèi)審三級組織。一是成立企業(yè)流程體系管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)企業(yè)流程體系分析診斷與持續(xù)優(yōu)化工作的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、調(diào)度。二是成立各通用流程模塊和專業(yè)流程分析診斷與持續(xù)優(yōu)化工作組，分別對本模塊權(quán)責(zé)流程、表單模板、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行定期內(nèi)部評審和回顧，與國內(nèi)外房地產(chǎn)業(yè)龍頭及標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行管理對標(biāo)，針對存在的問題與不足，提出優(yōu)化改進(jìn)措施并落實到流程的持續(xù)優(yōu)化中。三是基層項目單位分別成立本單位工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本單位權(quán)責(zé)流程定期內(nèi)審工作的組織、協(xié)調(diào)、管理與執(zhí)行。

（2）建立內(nèi)部評審專家隊伍。建立由企業(yè)總部、專業(yè)或區(qū)域管理分部、基層項目單位專業(yè)人員組成的專業(yè)化管理體系三級內(nèi)審專家隊伍。

（3）引入外部評審專家隊伍。聘請相關(guān)行業(yè)專家，與相關(guān)管理咨詢機(jī)構(gòu)共同組成外部評審組織，為企業(yè)管理體系的診斷與完善提供智力支持。

3.建立管理對標(biāo)工作機(jī)制

持續(xù)、常態(tài)開展與房地產(chǎn)一流標(biāo)桿企業(yè)管理對標(biāo)活動。一是開展流程體系文件對標(biāo)：從文件體系、職能模塊、流轉(zhuǎn)程序、成果標(biāo)準(zhǔn)、表單模板等進(jìn)行全面對比，查找文件體系本身存在的不足和問題。二是對流程體系文件實施情況進(jìn)行檢查：對流程應(yīng)用實施率、流轉(zhuǎn)時長、流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)、階段成果質(zhì)量等進(jìn)行回顧，查找在流程實施過程中存在的問題。在與標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行全面對照的基礎(chǔ)上，查找差距與不足，提出優(yōu)化的目標(biāo)、措施，認(rèn)真實施改進(jìn)。

4.建立與績效掛鉤的獎懲機(jī)制

一是將流程體系的內(nèi)外部評審工作列入企業(yè)年度重點工作，嚴(yán)格抓好計劃、部署、督促、考核；二是將內(nèi)審工作列入各基層項目單位重點工作，與績效掛鉤，嚴(yán)格獎懲兌現(xiàn)；三是加強(qiáng)對各基層項目單位流程體系分析診斷與持續(xù)優(yōu)化工作開展情況的過程跟蹤，定期進(jìn)行總結(jié)評估，收集、整理反饋意見和建議，提出完善措施。

三、流程體系持續(xù)優(yōu)化的目標(biāo)和方向

（一）管理流程專業(yè)化

強(qiáng)化各專業(yè)部門的橫向協(xié)同和專業(yè)管控職能、明確具體操作部門和崗位人員的專業(yè)管控職責(zé)，解決各種流程操作落實不到位、流轉(zhuǎn)效率不高以及專業(yè)、部門壁壘等問題；做好信息系統(tǒng)的支持保障，實現(xiàn)流程審批流轉(zhuǎn)的線上運行，強(qiáng)化流程線上監(jiān)控；推進(jìn)專業(yè)管理流程與通用支持流程的高度融合統(tǒng)一，做到目標(biāo)一致、指向明確、互為支撐，實現(xiàn)整個流程體系的橫向協(xié)同和縱向貫通。

（二）管理標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)化

堅持“規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”一體化體系目標(biāo)，在規(guī)范規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程運行，持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，開展專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，對業(yè)務(wù)執(zhí)行數(shù)量、質(zhì)量、效率等形成專業(yè)性、規(guī)范性、統(tǒng)一性的標(biāo)準(zhǔn)體系，促進(jìn)流程整體運轉(zhuǎn)效率的提升，促進(jìn)各環(huán)節(jié)輸出成果質(zhì)量的提升。

（三）體系優(yōu)化專業(yè)化

固化管理體系優(yōu)化的常態(tài)機(jī)制，形成由專業(yè)組織負(fù)責(zé)、定期檢討內(nèi)審、深入管理對標(biāo)、引入外腦支持、及時優(yōu)化更新、強(qiáng)化考核獎懲，涵蓋流程管理全體系、全鏈條、全環(huán)節(jié)、全方位的自我診斷與完善機(jī)制，推動房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力不斷增強(qiáng)，用強(qiáng)大的管理實力在市場競爭中贏得勝利。

［1］吳秀波.房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策需要轉(zhuǎn)換思路［J］.中國房地產(chǎn).2007（01）

［2］陳林，程宗玉.房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用研究［J］.中國集體經(jīng)濟(jì).2011（12）