國際工程項(xiàng)目管理模式研究

文/田成博文 東北農(nóng)業(yè)大學(xué)水利與建筑學(xué)院　黑龍江哈爾濱　150030

國際工程項(xiàng)目管理模式研究

文/田成博文 東北農(nóng)業(yè)大學(xué)水利與建筑學(xué)院黑龍江哈爾濱150030

在國際工程建設(shè)行業(yè)飛速發(fā)展的今天，項(xiàng)目管理模式的選擇對于工程項(xiàng)目實(shí)施效果有重大影響。從這個角度出發(fā)，本文將詳細(xì)介紹國外不同種類典型的工程項(xiàng)目管理模式，并各自分析其優(yōu)缺點(diǎn)及應(yīng)用領(lǐng)域。從項(xiàng)目管理過程、管理方法及管理理論方面與國內(nèi)項(xiàng)目管理方法進(jìn)行對比分析，吸收和借鑒國外管理思想，并對國內(nèi)建筑項(xiàng)目管的發(fā)展提出建議和思考。

工程項(xiàng)目管理；管理模式；全過程管理；Partnering模式

隨著我國改革開放腳步的加快和加入世界貿(mào)易組織后市場格局的改變，相當(dāng)一部分國外承包項(xiàng)目進(jìn)入我國，各類形式的工程建設(shè)項(xiàng)目越來越多并且不斷地進(jìn)行改革和完善。與此同時，國際市場中涌現(xiàn)出許多新型的工程項(xiàng)目管理模式，使得項(xiàng)目的工期、成本、資源得到了有效的管理。然而國內(nèi)在建設(shè)項(xiàng)目管理的決策上大部分依靠經(jīng)驗(yàn)和直覺。因此，借鑒國外的管理思想與模式是十分必要的，與國際項(xiàng)目管理市場的新形式對我國十分有益。所以，對工程項(xiàng)目管理模式的研究及探索勢在必行。

1、國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理模式研究現(xiàn)狀

1.1我國工程項(xiàng)目管理模式現(xiàn)狀

工程項(xiàng)目管理專業(yè)起源于上個世紀(jì)50年代，我國對工程項(xiàng)目管理的研究和分析起步較晚。1984年魯布革水電站項(xiàng)目是我國第一個利用世行貸款建設(shè)的大型項(xiàng)目，首次進(jìn)行項(xiàng)目管理實(shí)驗(yàn)，采用國際招標(biāo)，利用項(xiàng)目管理模式節(jié)約了資源，壓縮了工期，降低了成本，創(chuàng)造了著名的“魯布革工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)”。我國傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式有建設(shè)單位自管模式、總承包管理模式等。進(jìn)入21世紀(jì)后，我國項(xiàng)目管理模式不斷應(yīng)用于各行各業(yè)中，并不斷發(fā)展和完善，許多大中型建設(shè)項(xiàng)目開始引進(jìn)國際管理模式，像國際常用的DB模式、CM模式、EPC模式等也逐漸被引入我國。雖然我國項(xiàng)目管理行業(yè)發(fā)展迅猛，但由于其起步較晚，只是引入和融合外來的管理模式，并沒有形成自身的管理體系，所以較國際發(fā)達(dá)國家依舊相差一定水平。

1.2國外工程項(xiàng)目管理模式分析

工程項(xiàng)目管理最早出現(xiàn)在美國，當(dāng)時是為了滿足軍事建設(shè)和大型項(xiàng)目建設(shè)而產(chǎn)生的。網(wǎng)絡(luò)計劃法是工程項(xiàng)目管理這一專業(yè)產(chǎn)生的起點(diǎn)，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的推廣是關(guān)鍵路線法和計劃評審技術(shù)的應(yīng)用，并全面應(yīng)用在美國軍事工程項(xiàng)目的工期控制中。經(jīng)過半個世紀(jì)的發(fā)展與完善，國外的工程項(xiàng)目管理模式如BOT模式、DB模式、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式已經(jīng)廣泛應(yīng)用于國際市場。后來隨著其他工程項(xiàng)目的發(fā)展，新型的管理模式，如PMC模式、Partnering模式、EPC模式也逐漸在市場中興起。

2、國際工程項(xiàng)目管理模式分析

2.1國際工程項(xiàng)目管理常用模式

2.1.1DBB模式

項(xiàng)目管理模式，即設(shè)計-招標(biāo)-建造模式。這種模式的特點(diǎn)在于業(yè)主將設(shè)計和施工分別分包給不同的機(jī)構(gòu)完成，而且設(shè)計、招標(biāo)、建造的順序不可更改。在該模式中，業(yè)主與設(shè)計單位簽訂合約，由設(shè)計單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的各項(xiàng)工作，待項(xiàng)目評估立項(xiàng)后再進(jìn)行項(xiàng)目的設(shè)計工作，隨后通過招標(biāo)將項(xiàng)目分包給建設(shè)單位。建設(shè)單位需按照合同規(guī)定要求在工期內(nèi)將項(xiàng)目建造完成并要經(jīng)竣工驗(yàn)收合格。

DBB模式的優(yōu)點(diǎn)在于業(yè)主對設(shè)計單位、監(jiān)理單位、承包商的任用是自由選擇的，而且DBB管理模式已經(jīng)在國內(nèi)外被各類項(xiàng)目廣泛采用，管理流程非常成熟。同時，該模式具有的缺點(diǎn)為：工期持續(xù)時間長，耗資多，設(shè)計方與承包方相分離即承包方無法參與設(shè)計工作，使得項(xiàng)目的可實(shí)施性差，而且設(shè)計方與承包方易產(chǎn)生糾紛，降低效率，業(yè)主難以協(xié)調(diào)。

2.1.2CM模式

CM模式，即快速路徑法，在建設(shè)項(xiàng)目初始階段就委托具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM承包商參與到工程施工中，邊設(shè)計邊施工，以便設(shè)計人員掌握施工進(jìn)度和需求，隨著施工進(jìn)行不斷調(diào)整方案，快速跟進(jìn)，將整個項(xiàng)目的設(shè)計、施工看作一個整體，以縮短工期，節(jié)約費(fèi)用。該模式靈活性高，適合規(guī)模大、投資多的項(xiàng)目。

與傳統(tǒng)DBB模式相比，CM模式施工效率高，設(shè)計與施工充分搭接，加快了進(jìn)度，設(shè)計方由業(yè)主和承包人共同選擇，減少了承包方和設(shè)計方的沖突，并實(shí)現(xiàn)了業(yè)主對項(xiàng)目的直接控制。該模式的缺點(diǎn)為業(yè)主對于整個項(xiàng)目的費(fèi)用不能夠完全把握，風(fēng)險較大。

2.1.3DB模式

DB模式，又稱設(shè)計-建造模式，是指承包方負(fù)責(zé)設(shè)計、建造施工、安裝全過程的總承包，并對項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、安全、成本負(fù)責(zé)。僅委托總承包方全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目可以避免設(shè)計方與建造方的糾紛，并且可以減少花費(fèi)，縮短工期。缺點(diǎn)是，該模式較傳統(tǒng)項(xiàng)目管理來說造價較高，而且業(yè)主無法參與整個項(xiàng)目的設(shè)計及選擇。一般來說，DB模式適用于規(guī)模較大且難度較高的項(xiàng)目。

2.1.4BOT模式

BOT模式，即“建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓”模式，興起于上世紀(jì)80年代，是指政府將本應(yīng)由自己承辦的公共基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，如地鐵建設(shè)項(xiàng)目，移交給私營機(jī)構(gòu)建設(shè)，由私營機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的建造、運(yùn)營及維護(hù)，通過一定的協(xié)議，私營機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目建造完成后一段期限內(nèi)有該項(xiàng)目設(shè)施的使用權(quán)，并在到期后將項(xiàng)目完整歸還給政府。

BOT模式可以減少政府的財政負(fù)擔(dān)，增加項(xiàng)目運(yùn)營的收益。但是缺點(diǎn)是在協(xié)議期限內(nèi)政府失去運(yùn)營項(xiàng)目的權(quán)利且前期資金投入大、建設(shè)周期長，存在一定的風(fēng)險。

2.2國際工程項(xiàng)目管理新模式

隨著工程項(xiàng)目管理模式在國際市場上被各個國家引進(jìn)，許多高端或特殊項(xiàng)目漸漸不滿足于這些基本常見管理模式，于是更加高效的新型管理模式應(yīng)運(yùn)而生。較為典型的新型模式有EPC模式、Partnering模式、PMC模式。

EPC模式即“設(shè)計-采購-施工”一體化的總承包模式，具有固定總價合同、承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險、合同管理工作量少的特點(diǎn)。由于承包方承擔(dān)的風(fēng)險較大且對承包方管理、設(shè)計方面的要求過高，該模式適用于一些大規(guī)模，工期較長，建設(shè)體制完善的歐美國家的工程項(xiàng)目。

Partnering模式是起源于20世紀(jì)美國的一項(xiàng)先進(jìn)管理模式，通過簽訂Partnering協(xié)議使業(yè)主與建設(shè)工程參與各方互相信任、共同合作、共同分擔(dān)風(fēng)險達(dá)到共贏的局面。PMC模式是指業(yè)主聘請專業(yè)的項(xiàng)目管理公司對工程建設(shè)項(xiàng)目的全過程進(jìn)行集成化管理。從項(xiàng)目的可行性研究階段、施工階段、竣工驗(yàn)收階段及運(yùn)營階段進(jìn)行全面的管理并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。在該模式下業(yè)主的工作簡單，只保留對一些關(guān)鍵工作的決策作用，如管理模式的選擇等。而PM模式下的業(yè)主需要負(fù)責(zé)大部分的項(xiàng)目管理工作。

3、適合我國的工程項(xiàng)目管理模式的選擇

通過目前我國工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀以及國內(nèi)外項(xiàng)目管理水平之間的差距，PMC模式最適用于我國工程建設(shè)市場。原因如下：

3.1我國目前廣泛采用DBB模式對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，由于其引入國內(nèi)時間長并被廣泛采用，所以管理方法最為成熟，而且對監(jiān)理單位的選擇比較自由。但是這種模式項(xiàng)目周期長，前期費(fèi)用投入大，一旦工程出現(xiàn)質(zhì)量問題，設(shè)計方與施工方互相推脫責(zé)任。

3.2我國從五十年代起就采用業(yè)主自行管理模式，在實(shí)際項(xiàng)目中，業(yè)主僅憑借自身能力很難獨(dú)立完成項(xiàng)目。而外方往往傾向于采用專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對項(xiàng)目的全過程進(jìn)行集成化管理。

3.3據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，“在項(xiàng)目建設(shè)過程中，投資決策及設(shè)計階段影響工程投資的概率為35%-70%，而工程實(shí)施階段影響建設(shè)投資概率為5%-25%”。PMC模式是由業(yè)主選定公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計和施工，并以總價合同為基礎(chǔ)，避免設(shè)計和施工的矛盾。

總結(jié)：

通過對國際各管理模式的分析研究，分析國際常用管理模式及新型管理模式的適用領(lǐng)域，我國傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式不能適應(yīng)當(dāng)前的國際形勢。對國內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目管理體系的改革務(wù)必要吸取國外的管理思想，與國際項(xiàng)目管理模式接軌。通過對以上各管理模式的描述及優(yōu)缺點(diǎn)分析，根據(jù)我國對工程項(xiàng)目管理模式的引進(jìn)與吸收的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，選擇PMC模式作為適合我國國情的工程項(xiàng)目管理模式。

[1]徐惠民等.工程項(xiàng)目管理[M].南京：東南大學(xué)出版社，2002.

[2]殷虹賢.國際工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展及其在我國的應(yīng)用[J].中國石化，2004，(5).

[3]閆淑君.項(xiàng)目管理模式的系統(tǒng)評價與決策[J].青海大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2002,20，（3）.