非洲中資銅冶煉企業(yè)建設(shè)工程管理分析
——以贊比亞謙比希銅冶煉有限公司為例

陳高仲， 石 驍， 郭漢杰

(1.北京科技大學冶金與生態(tài)工程學院, 北京 100083;2.謙比希銅冶煉有限公司, 贊比亞 銅帶省)

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非洲中資銅冶煉企業(yè)建設(shè)工程管理分析
——以贊比亞謙比希銅冶煉有限公司為例

陳高仲1,2， 石 驍1， 郭漢杰1

(1.北京科技大學冶金與生態(tài)工程學院, 北京 100083;2.謙比希銅冶煉有限公司, 贊比亞 銅帶省)

以贊比亞謙比希銅冶煉有限公司為例，分析了其在非洲銅冶煉建設(shè)工程管理全壽命周期中決策階段、實施階段以及運行階段的成功經(jīng)驗和新思路，在我國銅資源供需不平衡的背景下，為中國銅冶煉企業(yè)落實海外資源戰(zhàn)略，實現(xiàn)國際化建設(shè)工程提供借鑒，同時也為該項目的后續(xù)運行和可持續(xù)發(fā)展提供參考。

非洲； 銅冶煉； 建設(shè)工程管理； 海外資源

銅冶煉行業(yè)屬于高能耗的初級資源型產(chǎn)業(yè)，是國家建設(shè)和發(fā)展不可或缺的戰(zhàn)略性基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。目前，中國已經(jīng)成為全球最大的銅消費國、銅加工制造業(yè)基地和銅基礎(chǔ)產(chǎn)品輸出國。但總體上看，我國銅資源無論在礦床規(guī)模、礦石品位還是利用難度上與其他國家相比，都處于劣勢。反觀我國經(jīng)濟建設(shè)層面，涵蓋終端銅消費的四大領(lǐng)域發(fā)展趨勢十分良好，而長遠分析，隨著工業(yè)化進程的不斷推進，我國銅資源將難以滿足國內(nèi)消費的旺盛需求，這都是嚴重制約我國銅產(chǎn)業(yè)順利發(fā)展的“瓶頸”因素。

要解決以上尖銳矛盾，中國企業(yè)必須采取“兩條腿走路”的方針，在創(chuàng)造條件開發(fā)國內(nèi)資源的同時，積極落實“走出去”的海外資源戰(zhàn)略。非洲一直都與我國保持著良好的經(jīng)濟合作關(guān)系，非洲銅礦資源豐富，礦產(chǎn)資源可供性水平高，若國內(nèi)眾多銅冶煉企業(yè)走出國門，參與非洲礦產(chǎn)資源的合理開發(fā)與利用，投資建立采選冶工程，將會形成良好的發(fā)展趨勢，取得突破性進展。

贊比亞謙比希銅冶煉有限公司是中國有色礦業(yè)(集團)有限公司和中鋁云南銅業(yè)(集團)有限公司在簽訂的《粗銅冶煉廠合作協(xié)議》基礎(chǔ)上，在贊比亞注冊的公司，位于贊比亞銅帶省卡魯魯西市的謙比希地區(qū)，是贊比亞中國經(jīng)濟貿(mào)易合作區(qū)內(nèi)目前最大的入園企業(yè)，是迄今為止中國投資贊比亞的最大項目，也是中國投資海外的最大銅冶煉廠。經(jīng)過27個月的工期建設(shè)，該項目于2009年2月18日建成并順利投產(chǎn)，創(chuàng)造了同水平項目境外建設(shè)的記錄，同年獲得境外工程項目魯班獎。截至2014年12月份，累計生產(chǎn)粗銅102.3萬t，硫酸239.5萬t，累計銷售收入75億美元，累計利潤4.88億美元，取得了很好的經(jīng)濟和社會效益,也成為了中非合作的標志性工程項目。

對該公司建設(shè)工程管理進行實證研究和總結(jié)分析，在其項目的全壽命周期中，審時度勢的決策階段、統(tǒng)籌全局的實施階段以及開拓進取的運行階段，都能對中國銅冶煉企業(yè)實施“走出去”，早日合理開發(fā)海外資源，實現(xiàn)國際化建設(shè)工程戰(zhàn)略起借鑒作用，同時也能對公司的后續(xù)運行和可持續(xù)發(fā)展提供參考意見。

1 建設(shè)工程決策階段分析

1.1 縱觀全局，把握最佳投資時機

自1998年贊比亞采礦工業(yè)逐步推進私有化以來，該國眾多礦山已由外國公司接手開采，銅精礦產(chǎn)量逐年增加，但贊比亞境內(nèi)僅有兩座礦山配備銅冶煉廠，導致銅精礦產(chǎn)量遠遠大于冶煉產(chǎn)能。2004年之后，世界銅價開始反彈，中國有色礦業(yè)建設(shè)集團在此大背景下科學分析礦產(chǎn)資源現(xiàn)狀和市場經(jīng)濟環(huán)境，密切關(guān)注非洲國家政治、政策動向，認為銅價將長時間持續(xù)上漲，在贊比亞境內(nèi)已有冶煉企業(yè)完成技術(shù)改造和擴大產(chǎn)能之前，在謙比希地區(qū)投資建成粗銅冶煉廠是最好的時機，不僅可以配合之前中國有色集團投資復產(chǎn)的謙比希銅礦山項目，更好地支持國家海外基礎(chǔ)資源戰(zhàn)略，還可以直接加工當?shù)匦略龅V山能力產(chǎn)出的銅精礦，為贊方提供大量就業(yè)機會和稅收收入。實踐證明，合適的決策時機把握了粗銅市場的波動周期，保障了企業(yè)穩(wěn)定盈利的能力，符合集團走出去、國際化的經(jīng)營目標。

1.2 綜合考量，做出正確合作決策

2006年中國有色集團經(jīng)實地考察后得出結(jié)論：在非洲地區(qū)建設(shè)工廠，首先應該考慮當?shù)毓と思夹g(shù)水平以及設(shè)備維修、備品備件采購困難等生產(chǎn)因素，冶煉工藝流程必須簡單，易操作，對原料適應能力強；其次考慮投資和加工成本等經(jīng)濟性因素，相對而言，在國內(nèi)技術(shù)成熟的火法銅冶煉領(lǐng)域，閃速熔煉比富氧頂吹浸沒熔池熔煉投資至少多2 304.91萬美元，粗銅加工成本高16.08美元/t，且后者對原料配比要求不高，可持續(xù)強化生產(chǎn)，減少燃料消耗，節(jié)約能源。綜合以上情況，集團認為富氧頂吹浸沒熔池熔煉工藝更加適合在非洲建設(shè)的銅冶煉企業(yè)中使用。

而中鋁云南銅業(yè)集團是國內(nèi)首家將澳大利亞XSTRATA公司的艾薩熔煉技術(shù)引進中國的企業(yè)，自2002年引進至今，通過不斷地探索改造和自主創(chuàng)新，中鋁云銅的艾薩冶煉技術(shù)已經(jīng)十分成熟和完善，并且在彈性生產(chǎn)組織、負荷率、能耗指標方面都有不俗的表現(xiàn)，達到了國際領(lǐng)先水平。

結(jié)果表明，中國有色與中鋁云銅的合作決策十分成功。公司結(jié)合中鋁云銅成熟的生產(chǎn)經(jīng)驗，努力實現(xiàn)建設(shè)工程再創(chuàng)新，在完成七余項高水平科技創(chuàng)新成果，填補國內(nèi)艾薩熔煉技術(shù)設(shè)計、制造國產(chǎn)化空白的同時，有效地控制了投資并將工期縮短，成為了國內(nèi)及海外頂吹熔煉技術(shù)消化吸收集成化再創(chuàng)新的里程碑式建設(shè)項目。

2 建設(shè)工程實施階段分析

2.1 因地制宜，提出“自營自建”管理新模式

謙比希銅冶煉有限公司于2006年7月在贊比亞注冊成立，雙方股東派出強有力的團隊組成工程建設(shè)管理層。但根據(jù)贊比亞的相關(guān)法律法規(guī)，施工方和監(jiān)理方因未在非洲進行注冊而無法獲得作業(yè)資質(zhì)。面對這一難題，公司創(chuàng)造性地提出了“自營自建”管理模式。

在設(shè)計院和國內(nèi)相關(guān)設(shè)備廠商的協(xié)助下，公司建設(shè)團隊以“集成化再創(chuàng)新”為設(shè)計、建造總原則，結(jié)合當?shù)刈匀画h(huán)境和材料特點，反復修改初步設(shè)計圖紙，完成了整個艾薩冶煉流程的自主設(shè)計，主工藝核心設(shè)備和控制系統(tǒng)集成、組態(tài)完全實現(xiàn)了國產(chǎn)化。并以安全性、適用性和耐久性為前提，采用一次配料- 艾薩熔煉- 電爐貧化- 轉(zhuǎn)爐吹煉- 粗銅澆鑄的短小流程，其適應原料能力強、操作簡便。同時該建設(shè)方案總圖布局設(shè)計緊湊，廠房占地省，流程設(shè)備少，為保證建設(shè)速度和投資控制創(chuàng)造了良好條件。

公司還對由業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位共同參加“三方”管理的通用建設(shè)體制進行靈活改變，以項目單位為主體，直接利用洽談方式選擇合適的施工單位和監(jiān)理單位，將二者作為業(yè)主領(lǐng)導下的兩個職能部門，采取統(tǒng)一管理、共同規(guī)劃的方法開展工作。

海外作業(yè)追求投資最快，建設(shè)最快，收益最快。通過采取“自營自建”模式，可以確保項目建設(shè)工程完全處于業(yè)主的管理控制之中。業(yè)主具有一支綜合素質(zhì)高、創(chuàng)新能力強的技術(shù)團隊，完全消化吸收了引進的艾薩熔煉技術(shù)，熟悉生產(chǎn)流程，對工藝優(yōu)化理解深入，能充分利用現(xiàn)有資源和有利條件進行實地建設(shè)改良，靈活調(diào)動施工人員，使建設(shè)更加符合生產(chǎn)需求，減少了施工的中間管理環(huán)節(jié)和信息傳遞過程，發(fā)揮了業(yè)主和施工方的優(yōu)勢和創(chuàng)造性，簡化了建設(shè)流程，提高了建設(shè)效率。

與國內(nèi)外普遍流行的“小業(yè)主，大監(jiān)理”管理體制不同，“自營自建”模式下的“大業(yè)主，小監(jiān)理”體制更加適合在海外工程建設(shè)中降低投資風險。業(yè)主在項目中主體責任地位突出，可指揮監(jiān)理部門在協(xié)助業(yè)主控制安全質(zhì)量的同時，深度參與建設(shè)，實行“人盯人”配對，全面履行監(jiān)理職責，增強了其風險意識和責任感，在保證工程進度和質(zhì)量安全的前提下，有效地控制了建設(shè)投資。

在“自營自建”管理模式下，設(shè)計、施工、監(jiān)理方統(tǒng)一接受業(yè)主指導，相互合作，自主創(chuàng)新，優(yōu)化設(shè)計，積極推進，既保證了工程質(zhì)量，又加快了施工進度，同時資金得到了有效控制，并且快速搶占了市場。對該模式進行分析，可以得出如下幾點成功經(jīng)驗：

(1)股東雙方高度信任，對公司大力支持。大小股東各司其職，建設(shè)工程管理決策全部交由公司定奪，公司根據(jù)實際情況統(tǒng)籌規(guī)劃，合理布局，從未受到來自上層的不合理約束。

(2)建設(shè)管理團隊水平一流。團隊成員精通業(yè)務(wù)，掌握技術(shù)，經(jīng)驗豐富，凝聚力強，在設(shè)計階段有與設(shè)計院深層溝通、自主創(chuàng)新的能力，在建設(shè)階段有對施工、監(jiān)理部門統(tǒng)一管理、深度調(diào)控的水平。

(3) 承擔單位選擇恰當。公司采用洽談而非招標的方式選擇監(jiān)理方和施工方，主要原因是二者均是中國有色的下屬公司，企業(yè)資質(zhì)良好，業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富，且均與業(yè)主公司商談融洽，可以作為下級部門接受業(yè)主統(tǒng)一管理。

2.2 科學論證，探索海外建設(shè)投資控制新思路

謙比希銅冶煉項目于2006年6月獲得國家發(fā)改委核準項目總投資批復，2008年4月設(shè)計單位完成項目調(diào)整概算編制工作。實際竣工后，排除建材、人工等成本大幅漲價、利率增加、匯率變化等外部客觀原因?qū)е碌耐顿Y增加以外，項目竣工決算投資較修編概算投資節(jié)余率為1.02%，表現(xiàn)出極強的投資控制能力。這與公司前期的科學規(guī)劃和反復論證密不可分，以下幾點思考模式值得借鑒：

(1) 提出人工成本加規(guī)定管理費用和規(guī)定施工利潤的承包模式進行總成本控制。不同于國內(nèi)通用的子項限額設(shè)計的縱向或橫向投資控制方法，公司根據(jù)施工設(shè)計概算采用的工程總體投資控制計劃，不僅可以結(jié)合當?shù)貙嶋H情況，對原有總工藝流程進行優(yōu)化改造以降低建造成本，還可以根據(jù)整體需求在物流階段進行優(yōu)化配裝從而降低運輸成本。

(2) 設(shè)立“保證主要功能設(shè)施、設(shè)備達標建設(shè)，簡化外觀工程及基本配套設(shè)施建設(shè)”的宗旨。該項目為中國境外項目，其建設(shè)材料及人工費用較國內(nèi)更高，根據(jù)以上宗旨，公司核心設(shè)備全部進口，輔助設(shè)備全部統(tǒng)一型號國產(chǎn)招標或比價，即保證了可靠性，又降低了整體造價。所秉承的優(yōu)先滿足安全性和功能性節(jié)約原則在一定程度上對投資控制起到了很大作用。

(3)實行以業(yè)主為龍頭，設(shè)計單位、施工單位及監(jiān)理單位輔助的“自營自建”管理模式。本項目與國內(nèi)項目相比政策風險、匯率風險極大，為盡量節(jié)約投資，降低風險，公司依靠其建設(shè)經(jīng)驗豐富的決策及實施層，采取自主設(shè)計改良，現(xiàn)場優(yōu)化指導施工，監(jiān)理深度參與建設(shè)的管理方式，實現(xiàn)了投資目標設(shè)置準確，投資控制精準的目的。

(4)建立科學詳細、主次分明的物流配送方案。贊比亞是非洲較貧窮的內(nèi)陸國家，建筑材料和設(shè)備匱乏，價格昂貴，絕大部分物資必須通過南非的德班(Durban)港、坦桑尼亞的達累斯·薩拉姆(Dar es salaam)港、莫桑比克的貝拉(Beria)港和納米比亞的鯨灣(Walvis Bay)港4個港口進口倒運，一般情況下，從中國發(fā)運至當?shù)刂辽傩枰?～3個月時間。公司為節(jié)約時間和存儲成本，根據(jù)施工進度以及各個港口不同的貨運期限和運輸費用，進行統(tǒng)一規(guī)劃調(diào)配，做到貨品“先主后次，即來即用”。物流成本占設(shè)備采購總成本的27%～28%，對其進行宏觀優(yōu)化調(diào)控可顯著改善投資控制。

(5)制定中方人員及時合理的調(diào)控計劃和贊方人員擇優(yōu)培養(yǎng)的選拔機制。贊方員工與中方員工不僅文化上存在差異，而且技術(shù)上存在差距，在施工階段的重要環(huán)節(jié)需要全部采用中方員工，公司根據(jù)施工進度及時安排不同專業(yè)技術(shù)人員入境，并時刻對贊方普通勞工進行培養(yǎng)和考核，優(yōu)勝劣汰。在提升贊方員工技術(shù)水平的同時，保證了施工人員的合理搭配，縮短了建設(shè)工期，有效地控制了投資成本。

3 建設(shè)工程運行階段分析

3.1 “運費共享”的銅精礦作價模式

贊比亞及非洲地區(qū)不屬于真正意義上的銅消費市場，最大的終端市場是中國、東南亞以及遠東地區(qū)，而銅精礦的品位遠遠低于粗銅，故與運輸粗銅相比，銅精礦折算下來的運輸成本極高。公司根據(jù)這一現(xiàn)狀與銅礦供應商進行洽談和商討，在國際慣例的銅精礦作價模式基礎(chǔ)上加入運費共享體系，共同分享由之前礦山對銅精礦運輸改為現(xiàn)在冶煉廠對粗銅運輸后所節(jié)省下來的運費部分，即在TC/RC主要收益的前提下，加入了一種新型且無風險的收入來源，不僅穩(wěn)定了銅礦原料市場的持續(xù)供應，而且增加了公司不菲的營業(yè)收入。

這是國內(nèi)銅冶煉企業(yè)在海外運營的一次成功創(chuàng)新，業(yè)內(nèi)人士已將此銅精礦作價模式稱為“CCS模式”。

3.2 “擴大產(chǎn)能，綜合回收”的后續(xù)擴建工程

隨著中國有色礦業(yè)集團在非洲礦產(chǎn)開采布局的進一步深入和擴展，集團所屬非礦的西礦體已經(jīng)建成投產(chǎn)，東南礦體也在建設(shè)之中?；谧越o銅精礦的增加和目前銅冶煉工程的良好效益，中國有色礦業(yè)集團和中鋁云銅集團于2010年5月決定啟動后續(xù)擴建工程。在“擴大產(chǎn)能，綜合回收”二期工程總目標下，公司確立了“系統(tǒng)規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，分步實施；增產(chǎn)、增效優(yōu)先，填平補齊再上”的建設(shè)戰(zhàn)略原則，首先確保經(jīng)濟效益穩(wěn)步增長，再根據(jù)整體流程分步進行改造或擴建。不僅做到了產(chǎn)能達標，還根據(jù)當?shù)氐V產(chǎn)特色，對渣浮選及銅鈷合金冶煉工藝進行重點研究，采取有效措施提高銅和鈷等有價元素的回收率，為今后進入粗銅的深加工和精加工領(lǐng)域，取得更高附加值做了充分的準備。

3.3 注重“本土化”的可持續(xù)發(fā)展

公司堅持全方位推進“本土化”進程，從以下幾個方面深入貫徹可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略：

(1) 時刻保持與當?shù)仄髽I(yè)和政府部門的溝通和聯(lián)系。將當?shù)乩媾c公司利益相結(jié)合，積極在本地尋求產(chǎn)品深加工市場，拓展產(chǎn)業(yè)鏈。今后還將大膽嘗試在本土進行融資，切實為當?shù)孛癖娭\得福利，為當?shù)卣畡?chuàng)造稅收。

(2)密切關(guān)注贊比亞政府的政治、政策動向。隨著贊比亞經(jīng)濟的不斷發(fā)展，政府對國外企業(yè)的監(jiān)管逐步收緊，對環(huán)境、稅收、勞工和進出口貿(mào)易的管控越發(fā)嚴格。公司及時應對，開展二期擴建工程，進行綜合回收和精煉，提升產(chǎn)品質(zhì)量，增加附屬產(chǎn)品，保障了長期效益。

(3) 通過技術(shù)支撐和機制創(chuàng)新打造企業(yè)核心競爭力。公司充分利用“產(chǎn)、學、研”科研平臺，加強與高校等單位的合作，加快了對公司自身技術(shù)人才力量的培養(yǎng)，增強了企業(yè)的科技研發(fā)動力。

(4)設(shè)立節(jié)能環(huán)保專項組織機構(gòu)，做好環(huán)境監(jiān)測和保護工作。公司定期撥付環(huán)保專項經(jīng)費，定期升級和改進廢氣、廢水、固體廢物以及噪聲的處理系統(tǒng)和裝置，堅持做好綠化工程。

(5) 加強管理，積極推進人力資源本地化。公司設(shè)立“按制度管人、按程序辦事、按標準操作”的管理目標，領(lǐng)導和員工不分國籍嚴格遵守各項規(guī)章制度，并經(jīng)常對贊方員工開展專項業(yè)務(wù)培訓，加快了兩國工作人員的有機融合。

(6)立足公益，承擔更多社會責任。贊比亞經(jīng)濟發(fā)展緩慢，貧困率較高，公司根據(jù)實際情況，在謙比希居民區(qū)建造了診所、市場、橋梁等公共場所和設(shè)施，不僅公司本身得到了當?shù)鼐用竦钠毡檎J同，而且中國企業(yè)在非洲的形象得到了正面的提升。

4 總結(jié)

鑒于我國本土銅資源緊缺的制約和各大領(lǐng)域?qū)︺~的剛性需求，以及非洲豐富的銅礦資源，中國銅冶煉企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略已成為必然的發(fā)展趨勢。謙比希銅冶煉有限公司在建設(shè)工程管理全壽命周期中的成功經(jīng)驗具有一定的典型性，可以成為中國企業(yè)在非洲投資、建設(shè)、運行銅冶煉廠的重要參考依據(jù)。綜合上述分析結(jié)果，可以得出如下幾點結(jié)論：

第一，在建設(shè)工程決策階段，要縱觀全局，把握最佳投資時機，確保企業(yè)盈利；合資企業(yè)要綜合考量，做出正確合作決策，以達共贏。

第二，在建設(shè)工程施工階段，需因地制宜，提出符合當?shù)丨h(huán)境的管理模式；建設(shè)團隊要素質(zhì)高、能力強、懂技術(shù)、有經(jīng)驗，才能保證項目順利開展并高效完成；海外建設(shè)投資控制不同于國內(nèi)，要有從大局考慮，從實際出發(fā)的新思路。

第三，在建設(shè)工程運行階段，要注重企業(yè)效益，兼顧軟硬實力，穩(wěn)步做大做強，全方位推進“本土化”進程，深入貫徹落實可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

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Analysis on the professional management in construction of Chinese-invested copper smelter in Africa——A perspective of Chambishi Copper Smelter Limited

CHEN Gao-zhong, SHI Xiao, GUO Han-jie

As illustrated by the case of Zambia Chambishi Copper Smelter Limited, the article analyzes the success experience and innovative ideas in the decision-making, implementation and operation stages of the whole life cycle of professional management in Africa copper smelting construction. While there is a general concern over the imbalance between supply and demand of copper resources in China, some experience and ideas can be used as reference for Chinese copper smelters for the implementation of overseas resources strategy and achieving international construction project. It also provides the project with some reference for the follow-up operation and sustainable development.

Africa; copper smelting; professional management in construction; overseas resources

陳高仲(1972—)，甘肅白銀人，高級工程師，現(xiàn)任贊比亞謙比希銅冶煉有限公司工程及預算管理部經(jīng)理。

2015-08-06

2016-04-09

TF811

B

1672-6103(2016)03-0030-05