國有企業(yè)人力資源培訓問題的探索

李杰

(神華寧夏煤業(yè)集團有限責任公司煤制油分公司空分廠,寧夏 750411)

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底為人才的競爭。因此人力資源的開發(fā)問題越來越受到各國企業(yè)的重視。在我國，國有企業(yè)面臨著普通員工冗余和高素質(zhì)人才匱乏的雙重尷尬。解決這一問題的最為有效的手段之一，就是在國企內(nèi)部建立完善的培訓體系。本文對國有企業(yè)人力資源培訓問題進行了初步探索。

一、我國國有企業(yè)人力資源培訓的現(xiàn)狀及問題

改革開放前，由于我國處于計劃經(jīng)濟時期，國企培訓主要由政府主導，培訓對象主要針對技術(shù)工人，對干部培養(yǎng)并不重視，同時培訓形式較為單一，主要為內(nèi)部培訓班，技工學校以及學徒制。1979年，國家經(jīng)貿(mào)委開辦企業(yè)管理干部研究班，企業(yè)管理培訓從此開始。隨著國企改制的不斷深化，政企相分離，由政府主導的傳統(tǒng)培訓模式逐漸消失，繼而轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)自主參加大學的有關(guān)培訓或要求大學教授來企業(yè)進行講座，以達到拓寬思路，了解宏觀經(jīng)濟形勢，普及現(xiàn)代企業(yè)管理知識的目的。因此，從80年代初到90年代末，我國國企培訓由大學主導。進入21世紀，企業(yè)培訓的方式主要為自主教育，很多大型國有企業(yè)與高校合作，設(shè)立并開發(fā)了適合自己企業(yè)的特色培訓課程，建立了獨立的培訓管理機制，校企聯(lián)辦是較為流行的新模式。

當前，我國大型國企培訓主要面臨以下幾方面問題:

(一)人力資本質(zhì)量較低。盡管國企改制已進行了20余年，但很多大型國企仍存在計劃經(jīng)濟時期的遺留問題，其中較為突出的就是國企員工素質(zhì)普遍較低，高學歷、高能力、高技術(shù)的干部和員工所占比例不高;企業(yè)普遍存在著知識陳舊、技術(shù)老化、能力衰退、人員結(jié)構(gòu)不合理以及冗員比例高等問題。隨著員工入口管理的越來越嚴格，今后有更多高學歷，高素質(zhì)的員工加入進來，但是這些煤化工專業(yè)出身的員工，在管理方面還有很多欠缺。一個企業(yè)只注意技能人才更忽視管理人才是不行的，因此，當前在煤化工企業(yè)中人資資本質(zhì)量的結(jié)構(gòu)性的缺失是普遍存在的一個問題。

(二)對人力資源培訓認識不足。許多國企決策者一心向管理要業(yè)績，卻并不重視企業(yè)員工的培訓。許多決策者認為，企業(yè)培訓既浪費時間和金錢，又不能提升員工的工作能力。尤其是一些實行項目法管理的基層組織，他們堅信企業(yè)唯一的目標就是盈利，完全沒必要花錢搞培訓，況且每年大量高校畢業(yè)生涌入人才市場，完全可以滿足企業(yè)的用人需要，投資培訓得不償失?！督M織人事報》在上海的一項調(diào)查表明，超過70%的企業(yè)組織對員工培訓“不夠重視”或“很不重視”。

(三)培訓與實際需求脫節(jié)

隨著企業(yè)對人力資源的重視程度越來越強，企業(yè)投入的培訓經(jīng)費也越來越大，但是由于培訓計劃是管理層在制定，所以存在與實際需求脫節(jié)的問題。培訓總體缺乏針對性和實用性。培訓不僅僅是一個部門的問題，而是需要形成一種由員工自下而上的提出相應的培訓需求，再由組織根據(jù)需求自上而下的實施的良性循環(huán)。另外還存在一個很大的問題就是培訓的形式問題，應該是多元化或多層次的，不一定非要采取企業(yè)辦班或者外送的方式。以企業(yè)的最小單元班組入手，形式多樣化的培訓形式，比如:師父帶徒弟，每周一的技術(shù)交流會、工作現(xiàn)場的講解等等。

二、改善國有大型企業(yè)人力資源培訓的對策和措施

(一)制定符合企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略培訓計劃

為了克服當前國企中普遍存在的短視性和跟風式培訓等問題，企業(yè)有必要制定與企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略相符合的培訓計劃，從而提高培訓效率，實現(xiàn)培訓預期效益。當前大型國企面臨的“高精尖”人才短缺問題與企業(yè)未能從戰(zhàn)略角度考培訓計劃有很大關(guān)系。具體來說，在制定企業(yè)培訓計劃時，需要使得短期、中期、長期培訓相互配合，使培訓兼顧企業(yè)組織利益與員工個人利益，同時使培訓計劃具備一定的量化基礎(chǔ)，以便實現(xiàn)培訓效果測評。

(二)確保培訓計劃在實踐中的可操作性

在制定培訓計劃時，還應注意培訓計劃的可操作性。畢竟，不同于一般的教育，企業(yè)培訓更注重相關(guān)技能的培養(yǎng)。在這一點上，國企可以大量借鑒國外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗。比如，麥當勞公司的總經(jīng)理每三個月要對部門經(jīng)理進行考核。其中有三條考核內(nèi)容是固定的:你對你的下屬設(shè)立了什么培訓課程?在什么時候完成?采用何種培訓手段?每一個部門經(jīng)理都明白，一定要培訓出能勝任自己工作的員工才有機會升遷。你自身做好僅是第一步，把一個團隊帶好才是部門經(jīng)理的主要責任。反觀我國的許多國企，很多培訓計劃缺乏可操作性和彈性。培訓計劃較為死板。

(三)開展分層次、分對象的靈活培訓方式

當代大型國企應以建設(shè)“四高”隊伍作為培訓的出發(fā)點，即高素質(zhì)的經(jīng)營管理者隊伍、高層次的專家隊伍、高標準的技能隊伍、高水平的政工人員隊伍。具體做法是，通過分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部資源，開展分層次、分對象的靈活培訓方式。比如在對普通員工培訓時，國企的中層管理者應在自己負責的部門內(nèi)扮演“專家”的角色，實現(xiàn)學習工作化和工作學習化;基層干部應根據(jù)員工工作的具體情況，開展現(xiàn)場培訓并向上級反饋培訓效果，保證培訓的有效性和持續(xù)性;普通員工則應提供個人培訓需求并積極參加企業(yè)內(nèi)部的培訓項目。

另外，企業(yè)應建立多元化的培訓體系:對于要求前沿知識和最新技術(shù)的培訓，可以選擇派合適的人員出去學習，然后回來再教給其它員工;加強對內(nèi)部培訓師的選拔和培養(yǎng)，關(guān)注他們的成長，集中進行培訓師的培訓和交流，同時設(shè)立課程開發(fā)小組，開發(fā)適合企業(yè)發(fā)展需要的特色課程。

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