削弱效應(yīng)是否存在：工作場所中內(nèi)外動機(jī)的關(guān)系*

(北京科技大學(xué)東凌經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院; 國土資源人才評價開放實(shí)驗室, 北京 100083)

1 問題提出

在激勵研究領(lǐng)域中, 內(nèi)部動機(jī)與外部動機(jī)是傳統(tǒng)的劃分方法(Pinder, 2008)。內(nèi)部動機(jī)指的是因為工作本身很有趣或?qū)ぷ鞯南矚g等使個體產(chǎn)生的工作欲望; 外部動機(jī)指的是因為工作以外的內(nèi)容,如報酬、他人的承認(rèn)、或其他與結(jié)果相連的因素所導(dǎo)致的工作愿望(Gagné & Deci, 2005)。外部激勵是激發(fā)外部動機(jī)的活動, 會導(dǎo)致外部動機(jī)的增加(芮明杰, 2005)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)重視理性, 排斥感性, 因此外部激勵一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的主旋律, 被認(rèn)為是促進(jìn)工作努力與績效的最重要方式(Gibbons, 1997;Lazear, 2000)。已有研究不斷證實(shí)外部激勵的積極效果(Bartol & Locke, 2000; Fay & Thompson, 2001),例如Wiley (1997)發(fā)現(xiàn)員工將“高工資水平”列為激勵其工作行為的第一因素, 而“有趣的工作內(nèi)容”僅排在第五; 在管理實(shí)踐中也存在一種普遍認(rèn)識, 即員工努力工作的主要目的是為了獲取金錢、晉升等物質(zhì)報酬, 因此獎勵、表揚(yáng)、績效評估和績效工資等外部激勵計劃成為組織最經(jīng)常使用的激勵手段(Bartol & Durham, 2000)。隨著中國科學(xué)管理水平的提高, 企業(yè)對員工的行為控制能力越來越強(qiáng), 例如,全球最大的3C電子專業(yè)制造商富士康公司, 連續(xù)9年躋身《財富》世界500強(qiáng), 其嚴(yán)格、精密的標(biāo)準(zhǔn)化控制和強(qiáng)化物質(zhì)激勵的管理方式堪稱中國企業(yè)科學(xué)管理的典范, 被歸結(jié)為企業(yè)的制勝法寶。然而,自 2010年起富士康員工連續(xù)跳樓自殺的事件讓這個曾經(jīng)的模范企業(yè)開始遭遇到前所未有的危機(jī), 是什么使富士康的年輕員工失去對工作的興趣與熱情, 甚至失去生存的愿望？社會開始探尋富士康悲劇的原因, 多方調(diào)研結(jié)果反映, 富士康公司在管理過程中強(qiáng)調(diào)“完成績效指標(biāo)、獲得更多的報酬”等外部激勵方式, 其軍事化管理系統(tǒng)使得員工無暇思考, 只有服從, 每天累到不想說話, 像機(jī)器一樣高強(qiáng)度地工作, 多數(shù)員工喪失工作興趣(程平源, 潘毅, 沈承, 孔偉, 2011)。這不禁令人產(chǎn)生出一種疑問, 科學(xué)管理所推崇的精密控制一定能夠帶來預(yù)期的良好結(jié)果嗎? 外部激勵對員工的工作熱情、心理健康及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展會帶來什么樣的影響？

事實(shí)上, 在心理學(xué)領(lǐng)域中研究者們早就提出了外部獎勵和懲罰的反生產(chǎn)效應(yīng)(Deci, Koestner, &Ryan, 1999; Kruglanski, 1978), 即外部激勵會削弱個體的內(nèi)部動機(jī), 稱為“削弱效應(yīng)” (Bénabou &Tirole, 2003)。自20世紀(jì)70年代始, 大量研究采用不同的活動程序和伴隨刺激進(jìn)行實(shí)驗室實(shí)驗, 結(jié)果在 3～80歲的個體身上均發(fā)現(xiàn)了外部動機(jī)削弱內(nèi)部動機(jī)的現(xiàn)象。并已有研究者試圖將“削弱效應(yīng)”引入到工作環(huán)境中, 例如, Etzioni (1971)發(fā)現(xiàn)工人們認(rèn)為通過獎勵措施控制他們的行為是一種破壞內(nèi)心和諧、不人道的做法; Deci和Ryan (1985)質(zhì)疑工作場所中使用績效伴隨的獎勵; Baron和Kreps (1999)認(rèn)為, 當(dāng)計件工資制度或績效工資激勵體系削弱了員工的內(nèi)部動機(jī)時, 激勵效果大打折扣。

盡管存在上述隱憂, 但幾乎沒有管理者能夠認(rèn)識到這種削弱作用(Kreps, 1997)。一方面是因為盡管大量研究表明內(nèi)部動機(jī)具有適應(yīng)性(Deci, 1980;Ryan, Deci, & Grolnick, 1995), 但工作中的內(nèi)部動機(jī)并不容易得到, 工作常?？菰锓ξ丁⑷狈?nèi)在樂趣, 而且大多數(shù)人工作的目的是為了取得報酬, 工作場所天然地與金錢相聯(lián)系, 因此使用物質(zhì)獎勵作為激勵策略似乎更容易實(shí)現(xiàn)與控制。另一方面是因為作為經(jīng)濟(jì)活動的主體, 管理者們往往不能采用異于標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的方式去理解獎勵機(jī)制的隱藏成本。況且在心理學(xué)研究領(lǐng)域中, 關(guān)于“削弱效應(yīng)”也還沒有形成定論, 仍然有一部分研究者堅持認(rèn)為對高績效的獎勵會增強(qiáng)員工感知到的自我決定并產(chǎn)生績效壓力, 進(jìn)而增強(qiáng)內(nèi)部興趣和創(chuàng)造性(Eisenberger & Aselage, 2009; Eisenberger, Pierce,& Cameron, 1999); 還有些研究者認(rèn)為是物質(zhì)激勵的方式導(dǎo)致分歧結(jié)論的產(chǎn)生, 當(dāng)外部激勵以支持的形式出現(xiàn)時, 就有可能出現(xiàn)“動機(jī)的協(xié)同”過程而增加內(nèi)部動機(jī)(Amabile & Mueller, 2008)。

總之, 回答外部激勵是否削弱內(nèi)部動機(jī)問題似乎成為解釋富士康一類企業(yè)處于激勵困境原因的重要課題。如果外部激勵確實(shí)會削弱內(nèi)部動機(jī), 一系列更有價值的問題有待回答：企業(yè)是否能夠采取外部激勵做法, 不是削弱而是促進(jìn)內(nèi)部動機(jī)？如果找到促進(jìn)內(nèi)部動機(jī)的外部激勵方法, 那么將如何實(shí)現(xiàn)這種方法？

本研究認(rèn)為外部激勵是一個復(fù)雜的構(gòu)念, 籠統(tǒng)地研究外部激勵與內(nèi)部動機(jī)的關(guān)系, 可能無法清楚地闡明削弱效應(yīng)是否存在。自我決定理論(Self-Determination Theory, SDT)是關(guān)于人類動機(jī)研究的著名理論(Cerasoli, Nicklin, & Ford, 2014),其子理論——有機(jī)整合理論(Organismic Integration Theory, OIT)是目前唯一將外部動機(jī)進(jìn)一步區(qū)分的理論。該理論認(rèn)為動機(jī)具有動態(tài)性, 會隨著環(huán)境與時間而改變和發(fā)展, 外部動機(jī)可以向內(nèi)部動機(jī)轉(zhuǎn)化,稱為內(nèi)化; 根據(jù)內(nèi)化程度由低到高, 將外部動機(jī)細(xì)分為外在動機(jī)、內(nèi)射動機(jī)、認(rèn)同動機(jī)和整合動機(jī)4種類型, 其中外在動機(jī)和內(nèi)射動機(jī)被稱為非內(nèi)化的動機(jī), 認(rèn)同動機(jī)和整合動機(jī)被稱為內(nèi)化的動機(jī); 并指出自主支持是外部動機(jī)內(nèi)化的重要條件(Deci &Ryan, 2000; Ryan & Deci, 2002)。對于外部動機(jī)的進(jìn)一步區(qū)分為細(xì)致考察外部激勵對內(nèi)部動機(jī)的影響, 澄清外部動機(jī)與內(nèi)部動機(jī)的關(guān)系提供了空間與平臺。

本研究依據(jù)有機(jī)整合理論對外部動機(jī)類型的劃分, 采用縱向研究方法, 考察時間動態(tài)變化過程中,工作場所中不同類型外部動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)的不同影響, 從而澄清工作場所中外部動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)削弱效應(yīng)是否存在的問題, 以及外部動機(jī)內(nèi)化是否能夠避免削弱效應(yīng)的問題; 并進(jìn)一步檢驗自主支持促進(jìn)外部動機(jī)內(nèi)化程度的效果, 從而為企業(yè)設(shè)計回避削弱效應(yīng)、促進(jìn)內(nèi)部動機(jī)的激勵體系提供理論指導(dǎo)。

2 外部動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)是否存在削弱效應(yīng)

在動機(jī)研究領(lǐng)域中, 外部動機(jī)與內(nèi)部動機(jī)的關(guān)系是受到廣泛關(guān)注的經(jīng)典性話題(張劍, 郭德俊,2003)。早在20世紀(jì)70年代, 一些實(shí)驗室研究發(fā)現(xiàn)有形的外部獎勵削弱個體對某項活動的內(nèi)部動機(jī)(Deci, 1971, 1972a, 1972b; Kruglanski, Friedman, &Zeevi, 1971; Lepper, Greene, & Nisbett, 1973)。之后,關(guān)于外部獎勵對內(nèi)部動機(jī)削弱效應(yīng)的研究不斷出現(xiàn)(Ryan & Deci, 2002), 研究發(fā)現(xiàn), 外部獎勵會對個體隨后的興趣產(chǎn)生削弱作用(Deci & Ryan, 1985;Warneken & Tomasello, 2008; Weibel, Rost, &Osterloh, 2010); 外部獎勵會減少對任務(wù)的內(nèi)部興趣進(jìn)而減少創(chuàng)造性(Collins & Amabile, 1999); 如果用付錢的方法來激勵被試回答問題, 除非付很多的錢, 否則確實(shí)會降低被試的績效(Gneezy &Rustichini, 2000a); 工作場所中, 使用績效工資或績效罰款的激勵方式會降低員工承諾(Fehr & Falk,1999; Fehr & Schmidt, 2000; Gneezy & Rustichini,2000b)。研究者們認(rèn)為削弱效應(yīng)產(chǎn)生的原因在于,外部獎勵會使個體喪失對行為的自我決定, 從而失去內(nèi)部動機(jī)(Deci & Ryan, 1985); 對獲得獎勵的關(guān)注會使個體不去探索更多有效方法來解決問題, 從而減少內(nèi)部動機(jī)和創(chuàng)造性(Amabile, 1996); 在引起行為的內(nèi)部或外部原因不明確的情況下, 人們傾向于忽視內(nèi)在原因而喜歡外在的原因(如獎品等), 使人們對活動本身的內(nèi)部動機(jī)打折扣(Lepper &Henderlong, 2000)。

另一方面, 不斷有研究結(jié)果表明在某些情況下外部動機(jī)不會削弱內(nèi)部動機(jī)。Eisenberger等發(fā)現(xiàn)針對員工高績效提供獎勵與由此產(chǎn)生的績效壓力與內(nèi)部興趣和創(chuàng)造性績效的增加正相關(guān)(Eisenberger& Aselage, 2009; Eisenberger & Rhoades, 2001); 一些實(shí)驗研究也發(fā)現(xiàn)積極的反饋和口頭表揚(yáng)等無形的外部獎勵會增強(qiáng)內(nèi)部動機(jī)(Deci et al., 1999);Cameron等經(jīng)過對145個實(shí)驗研究進(jìn)行元分析之后,發(fā)現(xiàn)外部獎勵的形式如果預(yù)示著失敗或者與績效非常不相關(guān), 則會帶來消極的結(jié)果; 如果外部獎勵有非常具體的可達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn), 則會帶來積極的結(jié)果(Cameron, Banko, & Pierce, 2001); Cameron等的進(jìn)一步研究表明, 當(dāng)外部獎勵是針對有適當(dāng)難度的任務(wù)時會促進(jìn)內(nèi)部動機(jī)和績效, 當(dāng)外部獎勵是針對低難度的獎勵時會削弱內(nèi)部動機(jī)和降低績效(Cameron, Pierce, & So, 2004)。動機(jī)的協(xié)同理論也表明, 外部獎勵如果以控制的形式出現(xiàn), 會令員工感覺被收買或被控制了, 此時就可能發(fā)生削弱內(nèi)部動機(jī)和創(chuàng)造力的效果; 而當(dāng)外部獎勵是以支持的形式出現(xiàn)時, 能夠證實(shí)員工的能力和價值或者給予員工更多的支持以使他們有效的工作, 可能不會削弱、還有可能會加強(qiáng)內(nèi)部動機(jī)和創(chuàng)造性績效(Amabile, 1993; Amabile & Mueller, 2008)。

由此而言, 探討外部動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)的削弱效應(yīng)時產(chǎn)生分歧的原因, 可能是對外部動機(jī)的籠統(tǒng)定義與缺乏類型劃分, 如果依據(jù)某種規(guī)則(例如是否針對高績效標(biāo)準(zhǔn), 或支持還是控制等)對外部動機(jī)的類型進(jìn)行更細(xì)致的區(qū)分, 有可能是澄清削弱效應(yīng)的有效途徑。

3 有機(jī)整合理論的“外部動機(jī)內(nèi)化”思想

自我決定理論的子理論——有機(jī)整合理論主要闡述了外部價值與規(guī)則的內(nèi)化與整合以及外部動機(jī)的發(fā)展與動態(tài)性, 該理論認(rèn)為外部動機(jī)可以向內(nèi)部動機(jī)轉(zhuǎn)化, 這個轉(zhuǎn)化過程被稱為內(nèi)化(Deci &Ryan, 2000)。內(nèi)化是個體吸收和重設(shè)原先外部調(diào)節(jié)的工具, 當(dāng)內(nèi)化開始時個體就具有了一定的自我決定, 如果內(nèi)化進(jìn)行不完全, 則外部調(diào)節(jié)和價值就會停留在外部或部分內(nèi)化成為內(nèi)射或認(rèn)同的形式, 如果內(nèi)化過程達(dá)到最佳狀態(tài), 個體就會認(rèn)同外部調(diào)節(jié)和價值的重要性, 并將之吸收與整合到自我調(diào)節(jié),即完全接受(Ryan & Deci, 2002)。

有機(jī)整合理論按照不同的內(nèi)化程度, 將外部動機(jī)劃分為外在動機(jī)、內(nèi)射動機(jī)、認(rèn)同動機(jī)和整合動機(jī)4種類型, 這4種外部動機(jī)處于內(nèi)化程度不同(依次增強(qiáng))的連續(xù)體上：外在動機(jī)的內(nèi)化程度最低, 是指由于獲得外部獎勵或避免懲罰而產(chǎn)生的動機(jī), 相當(dāng)于純外部動機(jī); 內(nèi)射動機(jī)的內(nèi)化程度較低, 是指為了避免內(nèi)疚、羞恥或想得到自我價值的感覺而產(chǎn)生的動機(jī), 是部分內(nèi)化的外部動機(jī); 認(rèn)同動機(jī)的內(nèi)化程度較高, 是指個體將外部行為目標(biāo)認(rèn)同為自身的重要目標(biāo)而產(chǎn)生的動機(jī), 是自我決定成分較多的外部動機(jī); 整合動機(jī)的內(nèi)化程度最高, 是指當(dāng)外部行為目標(biāo)與自身已有的價值觀、目標(biāo)和需要完全一致時產(chǎn)生的動機(jī), 具有最多的自我決定成分(Ryan& Deci, 2002)。內(nèi)化程度較低的外在動機(jī)和內(nèi)射動機(jī)被稱為控制性動機(jī)或非內(nèi)化的動機(jī), 會不同程度的削弱內(nèi)部動機(jī), 包含自我決定成分較多的認(rèn)同動機(jī)和整合動機(jī)被稱為自主性動機(jī)或內(nèi)化的動機(jī), 不會削弱內(nèi)部動機(jī)(Osbaldiston & Sheldon, 2003;Ryan & Deci, 2002)。有研究指出, 整合動機(jī)與認(rèn)同動機(jī)在心理測量學(xué)中很難區(qū)別, 二者的表現(xiàn)與作用效果非常相似, 因此實(shí)證研究中往往只探討認(rèn)同動機(jī)的影響(Gagné et al., 2010; Vallerand et al., 1992)。

由于動機(jī)的削弱作用是一個動態(tài)過程, 只有加入時間維度才能予以揭示, 因此本研究將對外在動機(jī)、內(nèi)射動機(jī)和認(rèn)同動機(jī)與內(nèi)部動機(jī)的關(guān)系進(jìn)行T1和T2兩個時點(diǎn)的動態(tài)變化研究, 提出以下假設(shè)：

假設(shè) 1：T1時間的外在動機(jī)顯著負(fù)向影響 T1到T2時間內(nèi)部動機(jī)的變化

假設(shè) 2：T1時間的內(nèi)射動機(jī)顯著負(fù)向影響 T1到T2時間內(nèi)部動機(jī)的變化

假設(shè) 3：T1時間的認(rèn)同動機(jī)顯著正向影響 T1到T2時間內(nèi)部動機(jī)的變化

根據(jù)有機(jī)整合理論的思想, 認(rèn)同動機(jī)是外部動機(jī)向真正的內(nèi)部動機(jī)轉(zhuǎn)化過程中的重要方面(Deci& Ryan, 2002), 因此本研究認(rèn)為 3種外部動機(jī)中,認(rèn)同動機(jī)的數(shù)量是外部動機(jī)內(nèi)化程度的主要體現(xiàn),如果認(rèn)同動機(jī)確實(shí)可以促進(jìn)內(nèi)部動機(jī), 也即外部動機(jī)的內(nèi)化可以有效避免外部動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)的削弱作用, 將意味著我們在實(shí)踐活動中通常采取的外部激勵性舉措確實(shí)有可能產(chǎn)生積極的行為效果(張劍, 郭德俊, 2003), 因此, 如何促進(jìn)外部動機(jī)的內(nèi)化成為接下來的關(guān)鍵問題。有機(jī)整合理論還指出,外部動機(jī)的內(nèi)化雖然是一個天然的過程, 但并不是必然發(fā)生的, 需要外部環(huán)境的滋養(yǎng), 而自主支持是決定外部動機(jī)內(nèi)化程度的關(guān)鍵因素(Ryan & Deci,2000)。Blais和 Brière (1992)對工作場所進(jìn)行的研究發(fā)現(xiàn), 自主支持對員工自主性動機(jī)(包括認(rèn)同動機(jī)和內(nèi)部動機(jī))的形成具有顯著影響, 進(jìn)而影響員工的工作滿意度與工作興趣; Deci等對保加利亞與美國企業(yè)員工進(jìn)行對比研究, 結(jié)果發(fā)現(xiàn)在政治、經(jīng)濟(jì)、價值和文化上完全分歧的兩種組織背景中, 自主支持會促進(jìn)員工基本心理需要滿足進(jìn)而促進(jìn)其工作動機(jī)的內(nèi)化程度和心理健康(Deci et al.,2001)。因此提出以下假設(shè)：

假設(shè) 4：T1時間的自主支持顯著正向影響 T1到T2時間外部動機(jī)內(nèi)化程度的變化

4 研究方法

4.1 研究樣本及程序

以北京、山東不同類型企業(yè)的165名員工為研究對象, 采用兩時點(diǎn)追蹤的縱向研究方法取得研究數(shù)據(jù)。經(jīng)過對調(diào)研企業(yè)的訪談發(fā)現(xiàn), 目前企業(yè)對員工的績效考評周期包括一年、半年和一個月, 績效目標(biāo)的期限制定一般是一個月, 因此員工在一個月期間的工作任務(wù)基本不變。本研究中考察的是員工的情境性工作動機(jī), 需要控制員工在考察期間的工作任務(wù)與內(nèi)容, 從而排除工作任務(wù)與內(nèi)容改變而帶來的內(nèi)部動機(jī)變化, 因此選擇一個月作為時間跨度。期初為 T1時間, 由員工填寫問卷測量他們的人口統(tǒng)計學(xué)特征、情境性工作動機(jī)(包括 3種外部動機(jī)和內(nèi)部動機(jī))和當(dāng)前的自主支持環(huán)境; 一個月后, 員工填寫問卷測量 T2時間的情境性工作動機(jī)和自主支持環(huán)境。共回收到有效回答問卷 111份,是參與調(diào)研人員的67%。有效問卷的被試主要是來自科技企業(yè)技術(shù)部門的基層員工, 從事技術(shù)型腦力勞動。其中女性占41%, 男性占59%; 碩士及以上學(xué)歷占8%, 本科學(xué)歷和大專及以下學(xué)歷各占46%;就職于國有企業(yè)的占 45%, 就職于民營企業(yè)的占55%; 基層員工占93%, 中層管理者占7%。

4.2 測量工具

員工工作動機(jī)。

采用Gagné等(2010)修訂的工作動機(jī)量表(Motivation at Work Scale, MAWS), 此量表有 12個條目, 測量企業(yè)員工在目前工作狀況下的一種工作動機(jī)現(xiàn)狀, 共分 4個維度, 每個維度包括3個條目, 分別測量員工的內(nèi)部動機(jī)與3種外部動機(jī), 即外在動機(jī)、內(nèi)射動機(jī)和認(rèn)同動機(jī)的水平,例如, “因為做手頭工作時我能獲得很多樂趣”, “因為目前在做的工作(任務(wù))使我賺到很多錢”, “我不得不在當(dāng)前的工作中成為最優(yōu), 因為我必須當(dāng)‘勝者’”, “因為正在做的工作(任務(wù))與我的價值觀相匹配”。被試在7點(diǎn)量表上打分, 如果條目與自己的情況完全一致就打7分, 反之打1分。每個維度中所有條目的加總平均代表該維度的得分。

此量表中內(nèi)部動機(jī)維度的信度較好, 在 T1和T2時間的信度系數(shù)(Cronbach’s a)分別為 0.869和0.937; 外部動機(jī) 3個維度的信度可以接受, 在 T1和 T2時間, 外在動機(jī)維度的的信度系數(shù)(Cronbach’s a)分別為 0.732 和 0.749, 內(nèi)射動機(jī)維度的信度系數(shù)(Cronbach’s a)分別為0.728和0.851,認(rèn)同動機(jī)維度的信度系數(shù)(Cronbach’s a)分別為0.781和0.887。

自主支持環(huán)境。

采用 Deci, Connell和 Ryan(1989)開發(fā)的工作氛圍問卷(the Work Climate Questionnaire, WCQ), 該問卷共有6個條目對員工感知到的組織環(huán)境中的自主支持水平進(jìn)行測量, 例如, “我的主管對我勝任工作的能力很有信心”, “我的主管鼓勵我提出問題”。被試在7點(diǎn)量表上打分,如果條目與自己的情況完全一致就打7分, 反之打1分。所有條目的加總平均代表員工感知到的自主支持水平的得分。

此量表的信度非常好, 在T1和T2時間的信度系數(shù)(Cronbach’s a)分別為 0.933 和 0.934。

5 研究結(jié)果

5.1 各變量之間的關(guān)系

研究中各個變量的描述性統(tǒng)計、相關(guān)系數(shù)及問卷的信度指標(biāo)如表1所示。本研究人口統(tǒng)計學(xué)變量中的“性別”與“企業(yè)性質(zhì)”均為二元分類變量, 因此分別賦值為“1男、2女”和“1國企、2民營”; 學(xué)歷和職位均為順序變量, 因此分別賦值為“1大專及以下、2本科、3研究生及以上”和“1基層、2中層、3高層”。數(shù)據(jù)顯示, T1與T2時間的3種外部動機(jī)和自主支持、T1時間的內(nèi)部動機(jī)分別與T2時間的內(nèi)部動機(jī)顯著相關(guān), 因此, 在分別檢驗T1時間的3種外部動機(jī)對T2時間內(nèi)部動機(jī)的影響時要控制以上顯著相關(guān)的變量; T1時間的自主支持與T2時間的認(rèn)同動機(jī)顯著正相關(guān), 為檢驗自主支持促進(jìn)外部動機(jī)內(nèi)化的程度提供支持。

5.2 三種外部動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)變化的影響

為了檢驗3種外部動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)變化的影響,對T1與T2時間的各變量進(jìn)行多元線性回歸分析。根據(jù)以往的研究(Forest et al., 2012; Williams &Deci, 1996), T1-T2期間內(nèi)部動機(jī)的變化通過控制T1時間內(nèi)部動機(jī)對T2時間內(nèi)部動機(jī)的影響而得到,具體的檢驗方法是：第一步, T1時間內(nèi)部動機(jī)對T2時間內(nèi)部動機(jī)回歸(即控制 T1時間內(nèi)部動機(jī)對 T2時間內(nèi)部動機(jī)的影響), 得到模型 1; 第二步, 人口統(tǒng)計學(xué)變量及其他控制變量進(jìn)入回歸方程, 得到模型2; 第三步, T1時間3種外部動機(jī)作為自變量進(jìn)入回歸方程, 得到模型 3。如果模型 3中自變量的標(biāo)準(zhǔn)化回歸系數(shù)顯著, 則說明3種外部動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)的變化產(chǎn)生了顯著影響(Forest et al., 2012;Williams & Deci, 1996)。

最后檢驗假設(shè)3, T1時間的認(rèn)同動機(jī)顯著正向影響T1到T2的內(nèi)部動機(jī)的變化。按照上述步驟進(jìn)行回歸, 具體回歸模型見表2中認(rèn)同動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)變化的回歸模型?；貧w分析結(jié)果中, 控制 T1時間的內(nèi)部動機(jī)形成模型1; T1時間外在動機(jī)、內(nèi)射動機(jī)、自主支持和T2時間的外在動機(jī)、內(nèi)射動機(jī)、認(rèn)同動機(jī)、自主支持以及學(xué)歷等控制變量進(jìn)入回歸方程后形成模型2; 模型 3是以上述變量為控制變量, T1時間內(nèi)射動機(jī)對T2時間內(nèi)部動機(jī)的預(yù)期。結(jié)果發(fā)現(xiàn)模型1和模型2的回歸方程均顯著,

F

(1,109)

=

106.41,

p

< 0.001,

F

(12, 98)

=

46.56,

p

<0.001,

F

(13, 97)

=

44.66,

p

< 0.001; 模型3中, 在控制了T1時間的內(nèi)部動機(jī)后, T1時間認(rèn)同動機(jī)對T2時間內(nèi)部動機(jī)產(chǎn)生顯著性正向預(yù)期,

b

= 0.165,

p

<0.05, 即T1時間認(rèn)同動機(jī)對T1到T2時間內(nèi)部動機(jī)的變化具有顯著正向預(yù)測作用, 驗證了假設(shè) 3;同時, T1時間的所有控制變量, T2時間的內(nèi)射動機(jī)、認(rèn)同動機(jī), 及學(xué)歷都對 T2時間的內(nèi)部動機(jī)有顯著性預(yù)期。

5.3 自主支持環(huán)境對外部動機(jī)內(nèi)化程度的影響

為了檢驗自主支持對外部動機(jī)內(nèi)化程度變化的影響, 對T1與T2時間的各變量進(jìn)行多元線性回歸分析。根據(jù)以往的研究(Forest et al., 2012;Williams & Deci, 1996), T1-T2期間認(rèn)同動機(jī)的變化通過控制T1時間認(rèn)同動機(jī)對T2時間認(rèn)同動機(jī)的影響而得到, 具體的檢驗方法是：第一步, T1時間認(rèn)同動機(jī)對T2時間認(rèn)同動機(jī)回歸(即控制T1時間認(rèn)同動機(jī)對T2時間認(rèn)同動機(jī)的影響), 得到模型1;第二步, 人口統(tǒng)計學(xué)變量及其他控制變量進(jìn)入回歸方程, 得到模型 2; 第三步, T1時間自主支持作為自變量進(jìn)入回歸方程, 得到模型 3。如果模型3中自變量的標(biāo)準(zhǔn)化回歸系數(shù)顯著, 則說明自主支持對外部動機(jī)內(nèi)化程度的變化產(chǎn)生了顯著影響(Forest et al., 2012; Williams & Deci, 1996)。

按照上述步驟進(jìn)行回歸來檢驗假設(shè)4, T1時間的自主支持顯著正向影響T1到T2時間外部動機(jī)內(nèi)化程度的變化, 具體回歸模型見表 3?；貧w分析結(jié)果中, 控制T1時間的認(rèn)同動機(jī)形成模型1; T1時間外在動機(jī)、內(nèi)射動機(jī)和T2時間的自主支持等控制變量進(jìn)入回歸方程后形成模型2; 模型3是以上述變量為控制變量, T1時間自主支持對T2認(rèn)同動機(jī)的預(yù)期。結(jié)果發(fā)現(xiàn)3個模型的回歸方程均顯著,

F

(1, 109)

=

73.84,

p

< 0.001,

F

(8, 102)

=

11.76,

p

< 0.001,

F

(9,101)

=

11.56,

p

< 0.001; 模型3中, 在控制了T1時間的認(rèn)同動機(jī)后, T1時間自主支持對T2時間認(rèn)同動機(jī)產(chǎn)生顯著性正向預(yù)期,

b =

0.196,

p

< 0.05,即T1時間自主支持對T1到T2時間外部動機(jī)內(nèi)化程度的變化具有顯著正向預(yù)測作用, 驗證了假設(shè)4;同時, T1時間的認(rèn)同動機(jī)對T2時間的認(rèn)同動機(jī)有顯著性預(yù)期, 模型整體解釋量為50.7%。

表2 外在、內(nèi)射和認(rèn)同動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)變化的回歸分析模型

表3 自主支持對外部動機(jī)內(nèi)化程度變化的回歸分析模型

6 討論與結(jié)論

外部動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)的削弱效應(yīng)是否存在是一個關(guān)系到組織如何設(shè)計激勵機(jī)制的重要課題。澄清這一問題的有效途徑是對外部動機(jī)的恰當(dāng)分類。本研究以自我決定理論對外部動機(jī)的分類為基礎(chǔ),針對動機(jī)的動態(tài)性特點(diǎn), 采用兩時點(diǎn)縱向研究的方法, 對3種外部動機(jī)與內(nèi)部動機(jī)的關(guān)系及外部動機(jī)內(nèi)化程度與自主支持的關(guān)系進(jìn)行了探討, 研究結(jié)果推進(jìn)了對工作場所中外部動機(jī)削弱內(nèi)部動機(jī)效應(yīng)的認(rèn)識, 驗證了自我決定理論中外部動機(jī)內(nèi)化思想在工作場所中的適應(yīng)性, 從而為組織利用外部激勵促進(jìn)員工內(nèi)部動機(jī)提供合理的方法策略。研究主要取得了以下結(jié)果：

外在動機(jī)和內(nèi)射動機(jī)顯著負(fù)向影響員工的內(nèi)部動機(jī)變化, 認(rèn)同動機(jī)顯著正向影響員工的內(nèi)部動機(jī)變化。外在動機(jī)和內(nèi)射動機(jī)屬于控制性動機(jī), 且為非內(nèi)化的動機(jī), 一般會帶來非適應(yīng)性的行為與結(jié)果, 認(rèn)同動機(jī)屬于自主性動機(jī), 反映了外部動機(jī)向內(nèi)部動機(jī)轉(zhuǎn)化的重要成果, 是內(nèi)化的動機(jī), 會促進(jìn)適應(yīng)性的行為與結(jié)果(Ryan & Deci, 2002)。這一結(jié)果表明當(dāng)外部動機(jī)以非內(nèi)化的形式出現(xiàn)時, 外部動機(jī)削弱內(nèi)部動機(jī)的效應(yīng)是存在的, 這時員工感到來自外部的獎勵和績效評價等是一種壓力和控制, 完成工作不會帶來成就感, 而是產(chǎn)生被迫感, 自主性感受降低, 結(jié)果削弱內(nèi)部動機(jī)和心理健康。例如富士康完備的科學(xué)管理體系正是無時無刻不在給員工施加控制性的外部激勵, 對員工的內(nèi)部動機(jī)和心理健康產(chǎn)生削弱效應(yīng), 直至喪失生存的欲望。而當(dāng)外部動機(jī)以內(nèi)化的形式出現(xiàn)時, 外部動機(jī)削弱內(nèi)部動機(jī)的效應(yīng)能夠被避免, 這時的外部激勵形式以促進(jìn)員工的自主性為特征, 這時員工將自己的目標(biāo)和組織目標(biāo)逐漸統(tǒng)一, 對工作和外部激勵產(chǎn)生認(rèn)同感,結(jié)果增強(qiáng)自主性, 保護(hù)并促進(jìn)了內(nèi)部動機(jī)。因此,只有對外部動機(jī)進(jìn)行細(xì)分才能夠清楚回答外部動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)削弱效應(yīng)是否存在的問題。本研究結(jié)果表明, 控制性的非內(nèi)化的外部動機(jī)——外在動機(jī)和內(nèi)射動機(jī)會削弱員工的內(nèi)部動機(jī), 自主性的內(nèi)化的外部動機(jī)——認(rèn)同動機(jī)不會削弱員工的內(nèi)部動機(jī), 而會促進(jìn)和保護(hù)內(nèi)部動機(jī)。

認(rèn)同動機(jī)是工作場所中最有價值的外部動機(jī)形式。在追求工作生活平衡的現(xiàn)代管理觀念下, 績效與心理健康兩個重要指標(biāo)的平衡才標(biāo)志著組織的健康發(fā)展。但在實(shí)際工作場所中, 促使員工取得高績效的直接原因往往是對外部動機(jī)的激發(fā), 例如某些形式的外在報酬、獎勵或績效要求, 但外部激勵的最大問題就是可能會削弱內(nèi)部動機(jī)進(jìn)而損害心理健康; 而員工的內(nèi)部動機(jī), 如對工作本身的興趣和喜歡, 更多的是帶來心理健康等, 而非直接帶來高績效。認(rèn)同動機(jī)作為外部動機(jī)的一種, 無疑能夠促進(jìn)工作績效的提升, 本研究結(jié)果又表明, 認(rèn)同動機(jī)能夠促進(jìn)內(nèi)部動機(jī), 因此, 認(rèn)同動機(jī)為企業(yè)提供了一個既能促進(jìn)內(nèi)部動機(jī), 又容易控制和實(shí)施的外部激勵方式, 為組織實(shí)現(xiàn)績效與心理健康平衡提供了可能。

自主支持環(huán)境會促進(jìn)員工外部動機(jī)內(nèi)化的程度。由于外部動機(jī)的內(nèi)化可以避免外部動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)的削弱作用, 因此找到促進(jìn)外部動機(jī)內(nèi)化的方法是優(yōu)化組織的外部激勵策略的關(guān)鍵問題。本研究結(jié)果表明, 自主支持會有效的促進(jìn)隨后的外部動機(jī)內(nèi)化的程度, 在自主支持的框架下進(jìn)行的外部激勵將是組織進(jìn)行外部激勵同時保護(hù)內(nèi)部動機(jī)的有效方式。這一結(jié)論與自我決定理論的思想觀點(diǎn)一致。

綜上所述, 本研究通過對外部動機(jī)的細(xì)分, 清楚地回答了外部動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)削弱效應(yīng)是否存在的問題, 為研究者們提供了一個解決削弱效應(yīng)是否存在分歧的有效方法, 同時表明認(rèn)同動機(jī)作為可以提高工作績效的外部動機(jī), 同時可以促進(jìn)內(nèi)部動機(jī), 是企業(yè)進(jìn)行激勵管理的中可以重點(diǎn)關(guān)注的外部動機(jī)類型; 通過探討工作場所中自主支持對外部動機(jī)內(nèi)化的影響, 驗證了自我決定理論的內(nèi)化思想在組織領(lǐng)域的適應(yīng)性。

本研究存在以下局限：第一, 僅采用自我決定理論的分類方法對外部工作動機(jī)進(jìn)行細(xì)分。進(jìn)一步研究可以借鑒其他的動機(jī)分類方式(如趨近/回避動機(jī)), 檢驗不同類型的外部動機(jī)對內(nèi)部動機(jī)的削弱效應(yīng); 第二, 由于縱向研究的實(shí)施難度較大, 本研究的樣本數(shù)量不夠大, 被試的工作性質(zhì)比較單一,局限了工作性質(zhì)的差異影響下削弱效應(yīng)的檢驗, 事實(shí)上, 工作性質(zhì)是研究外部動機(jī)是否削弱內(nèi)部動機(jī)的一個重要參考變量。

盡管如此, 本研究取得的成果對企業(yè)的管理實(shí)踐具有如下啟示：第一, 并不是所有的外部激勵的方式都會削弱內(nèi)部動機(jī), 管理者仍可以采用外部激勵的策略進(jìn)行激勵管理, 但需要注意區(qū)分外部激勵的方式, 要盡量采用促進(jìn)自主性的和內(nèi)化的外部激勵方式; 第二, 管理者采用自主支持的激勵方式會更有效地促進(jìn)外部動機(jī)內(nèi)化, 例如, 為員工提供顯示自己真正能力的機(jī)會, 給予員工具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的工作讓其從中獲得成就感, 給予適當(dāng)?shù)男畔⒎答佔(zhàn)寙T工感到能夠勝任自己的工作等; 第三, 管理者在激勵實(shí)踐中可以充分利用認(rèn)同動機(jī)發(fā)揮的作用,通過教育與培訓(xùn)使員工將自身的目標(biāo)與工作相結(jié)合, 創(chuàng)設(shè)條件使員工在取得高績效的同時實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)與價值, 進(jìn)而體會到工作的社會價值和意義,以便同時促進(jìn)績效與心理健康。

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