企業(yè)發(fā)展階段對商業(yè)模式構(gòu)建路徑選擇的影響——基于建筑構(gòu)造視角和RCOV模型

徐天舒謝政耀

(1.蘇州科技學(xué)院商學(xué)院，江蘇蘇州　215009;2.卡特彼勒物流亞太服務(wù)有限公司，江蘇蘇州　215021)

企業(yè)發(fā)展階段對商業(yè)模式構(gòu)建路徑選擇的影響——基于建筑構(gòu)造視角和RCOV模型

徐天舒1謝政耀2

(1.蘇州科技學(xué)院商學(xué)院，江蘇蘇州215009;
2.卡特彼勒物流亞太服務(wù)有限公司，江蘇蘇州215021)

【摘要】當(dāng)前商業(yè)模式研究進入了構(gòu)建分析的實質(zhì)階段?；诮ㄖ?gòu)造視角和RCOV模型，提出商業(yè)模式構(gòu)建的兩條路徑。實施路徑需要從商業(yè)模式的功能出發(fā)，設(shè)計路徑需要從商業(yè)模式的設(shè)計要素出發(fā)。商業(yè)模式構(gòu)建的重點在于需要認(rèn)識到企業(yè)發(fā)展階段對商業(yè)模式構(gòu)建路徑選擇的影響?！娟P(guān)鍵詞】商業(yè)模式;企業(yè)發(fā)展階段;構(gòu)建路徑選擇;建筑構(gòu)造; RCOV模型

【中圖分類號】F270

【文獻標(biāo)識碼】A

【文章編號】2095－1361 (2015)02－0122－07

收稿日期:· 2015－01－11

基金項目:國家自然科學(xué)基金項目“科技型初創(chuàng)企業(yè)的能力陷阱與商業(yè)模式實驗創(chuàng)新過程:基于結(jié)構(gòu)化理論的分析”(項目編號: 71372196)

作者簡介:徐天舒(1973－)，男，江蘇蘇州人，蘇州科技學(xué)院商學(xué)院教師，高級經(jīng)濟師，管理學(xué)博士，研究方向:商業(yè)模式創(chuàng)新、企業(yè)戰(zhàn)略管理

一、引言

但是，學(xué)者們在對商業(yè)模式的內(nèi)涵和分類

進行了大量研究和討論之后，迄今沒有就商業(yè)模式的構(gòu)建達成一致意見［7］。然而，企業(yè)家們的創(chuàng)新實踐并沒有停滯在這些看似與公司績效不甚相關(guān)的、對商業(yè)模式含義和分類的爭論之上。關(guān)注如何設(shè)計好的商業(yè)模式，并且通過這些有效的商業(yè)模式的實施來對企業(yè)績效發(fā)揮正向、積極的作用，這一問題關(guān)乎商業(yè)模式的構(gòu)建要素、構(gòu)建途徑以及功能，毫無疑問，這一探索將觸及商業(yè)模式理論研究和商業(yè)模式實踐創(chuàng)新最為關(guān)鍵和核心的領(lǐng)域，因此其理論和實踐意義非凡。

二、文獻綜述

關(guān)于商業(yè)模式，Zott和Amit (2011)認(rèn)為，“戰(zhàn)略傳統(tǒng)上強調(diào)競爭、價值捕獲和競爭優(yōu)勢，而商業(yè)模式概念看起來更多關(guān)注合作、伙伴關(guān)系和聯(lián)合價值創(chuàng)造”［7］。基于這一判斷，蘇江華和李東(2011)通過對中國戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)中439家上市企業(yè)的實證分析，得出了“商業(yè)模式的功能在于對戰(zhàn)略——企業(yè)績效關(guān)系的強弱和方向具有調(diào)節(jié)作用”［8］的研究結(jié)論。Zott和Amit還進一步指出，一個商業(yè)模式能被看作是一個“由組件、聯(lián)系和動態(tài)性組成的系統(tǒng)……而復(fù)雜商業(yè)模式的有效管理依賴于能做出動態(tài)決策的領(lǐng)導(dǎo)”［7］。那么這一系統(tǒng)是如何進行組裝以及組裝的要素有哪些?對復(fù)雜商業(yè)模式的動態(tài)管理是基于商業(yè)模式在企業(yè)不同發(fā)展階段具有不同的功效嗎?這些關(guān)乎商業(yè)模式構(gòu)建的問題，雖然Zott和Amit也將其視為下一步研究的重點，但迄今尚未深入觸及。

關(guān)于商業(yè)模式的構(gòu)建問題，F(xiàn)uller (2010)回答了“為什么商業(yè)模式的概念是有用的?誰來使用它們?為了什么目的來使用它們?以及如何使用它們?”［9］，但他卻沒有提及在什么場合以及在什么時間段來使用它們。這一問題分別與以下主題相關(guān):商業(yè)模式采用怎樣的構(gòu)建路徑?商業(yè)模式構(gòu)建過程中的階段步驟是什么?在企業(yè)發(fā)展的不同時期，對商業(yè)模式設(shè)計要素的選擇是否有不同的決策偏好?

Casadesus－Masanell和Ricart (2007)認(rèn)為商業(yè)模式是一個公司對政策和資產(chǎn)的選擇和管控方式［10］; McGrath (2009)建議把商業(yè)模式概念當(dāng)作戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略研究中的一個強有力的想法，并且將關(guān)注點從對公司擁有資源的預(yù)先占用，轉(zhuǎn)向資源的選擇與配置問題［11］; Casadesus－Masanell and Ricart (2011)進一步指出，商業(yè)模式的構(gòu)件之一必須是由執(zhí)行官們所做的關(guān)于組織應(yīng)該如何運營的選擇，包括政策選擇、資產(chǎn)選擇和管理選擇——如將商業(yè)模式比作轎車的話，不同的轎車設(shè)計不同的功能來為司機創(chuàng)造不同的價值，戰(zhàn)略是對轎車的設(shè)計和構(gòu)建，商業(yè)模式就是轎車本身，而策略是你如何駕駛你的汽車——這種觀點試圖打通商業(yè)模式和戰(zhàn)略的關(guān)系，認(rèn)為商業(yè)模式是對戰(zhàn)略設(shè)計結(jié)果的選擇［1］。

以上對商業(yè)模式功能及其構(gòu)建的探索性研究，都將企業(yè)置于一個靜止的橫截面上，卻沒有考慮處于不同發(fā)展時期的企業(yè)，由于企業(yè)內(nèi)部資源和能力的差異以及外部環(huán)境的不同，可能造成構(gòu)建過程中對商業(yè)模式設(shè)計要素的選擇性偏好，從而影響商業(yè)模式調(diào)節(jié)功效的發(fā)揮，進而影響企業(yè)的績效。實際上，處于不同發(fā)展時期的企業(yè)，都面臨著維持、變革或創(chuàng)新商業(yè)模式來提高企業(yè)績效這一重要主題。因此，筆者研究的重點是企業(yè)發(fā)展階段對商業(yè)模式構(gòu)建路徑選擇的影響。

局和國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會于2010年1月1日發(fā)布的《錫錠》GB/T728—2010標(biāo)準(zhǔn)，牌號為99.99，級別A，詳見表3。

三、建筑構(gòu)造設(shè)計視角下商業(yè)模式構(gòu)建的路徑選擇

Fuller (2010)首次提出用生物學(xué)的分類方法展示“商業(yè)模式運行模型的多種形式:分門別類、調(diào)查試驗和構(gòu)建實施”［9］，開創(chuàng)了通過分類法來厘清商業(yè)模式功能進而剖析商業(yè)模式構(gòu)建的研究方法。他借用生物研究的分類學(xué)(Taxonomy)和類型學(xué)(Typology)方法，認(rèn)為商業(yè)模式基于“觀察”和“建立理論”這兩條構(gòu)建路徑，扮演理想類型的角色模型(role Model)和具有理想類型特性的比例模型(scale model)。筆者收集整理了18個中外著名的商業(yè)模式，并依照Fuller提出的角色模型和比例模

型分類方法制作了表1。

表1　商業(yè)模式的角色模型和比例模型比較［8］

Fuller這一方法的應(yīng)用與“將功能主義出發(fā)的建筑學(xué)比擬于基于功能分類的生物學(xué)”［12］有異曲同工之處。建筑學(xué)上所說的構(gòu)建包括設(shè)計和實施兩條路徑，前者被稱為建筑設(shè)計，后者被稱為土木工程。學(xué)者們對商業(yè)模式構(gòu)建的研究，實質(zhì)上走的是設(shè)計路徑，就像建筑師在設(shè)計之前首要考慮的是建筑的功效問題。譬如，“建筑學(xué)家亞歷山大的‘解體’設(shè)計方法第一步就是把設(shè)計問題追溯到它的最初的功能要求上，分析它的基本組成部分”［13］——學(xué)者們希望通過了解商業(yè)模式的功能來創(chuàng)造一個新的比例模型(scale model) ;而對于公司的經(jīng)理們來說，其實他們更加看重的是實施路徑，就像建筑施工隊在開工之前首要考慮的是基本材料的選擇和素材的組合使用問題——經(jīng)理們考慮的是如何通過選材和要素組合來實施一個成功的角色模型(role Model)。因此，關(guān)于商業(yè)模式的設(shè)計，首要研究的是商業(yè)模式的功能問題;而關(guān)于商業(yè)模式的實施，則首要研究商業(yè)模式構(gòu)成要素的挑選和組合問題。商業(yè)模式構(gòu)建路徑與建筑學(xué)的類比關(guān)系參見表2。

表2　商業(yè)模式構(gòu)建路徑與建筑學(xué)的類比表［9］

表3　處于不同發(fā)展時期的企業(yè)在構(gòu)建商業(yè)模式時的路徑選擇

在所有關(guān)于商業(yè)模式的研究文獻中，但凡談及商業(yè)模式構(gòu)建的，幾乎一律使用的是商業(yè)模式“構(gòu)建或重塑”這樣的并列詞。但筆者認(rèn)為，對于不同發(fā)展階段的企業(yè)來說，構(gòu)建和重塑是兩類行為。

對于新建企業(yè)來說，商業(yè)模式的確定有兩種選擇:一是沿用產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有傳統(tǒng)的商業(yè)模式(如表3中NE欄)——這是一個實施商業(yè)模式的問題。二是創(chuàng)新商業(yè)模式(如表3中ND 欄)——這是一個主動設(shè)計新商業(yè)模式的問題。

同樣地，對于現(xiàn)存企業(yè)而言，迫于競爭和環(huán)境壓力，或者是來自于企業(yè)內(nèi)部變革的推動，當(dāng)現(xiàn)存企業(yè)不得不對現(xiàn)有商業(yè)模式進行取舍的時候，也會有兩種選擇:一是繼續(xù)沿用原有的商業(yè)模式，但增加另外一個新的商業(yè)模式以應(yīng)對變化(如表3中CE欄)——這依然是一個實施商業(yè)模式的問題，只是需要根據(jù)雙模式的資源沖突或模型的相似程度來有效實施平衡或隔離措施［14］，這一問題已經(jīng)由Markides (2004)做了比較完美的解答并取得了相當(dāng)多的成功案例。二是棄舊創(chuàng)新或者最大限度地變革現(xiàn)有的商業(yè)模式(如表3中CD欄)——這依然是一個商業(yè)模式再設(shè)計的問題，只是這一設(shè)計不再是規(guī)劃在“一張白紙”之上了，這一

重塑和再造設(shè)計極有可能受到組織內(nèi)部原有路徑依賴的牽制。

通過表的歸納分析可做出如下小結(jié):第一，商業(yè)模式的構(gòu)建有兩條路徑，一條是通過觀察成功角色模型來構(gòu)建商業(yè)模式的實施路徑，另一條是通過建立比例模型的理論來構(gòu)建商業(yè)模式的設(shè)計路徑——這對于以往商業(yè)模式構(gòu)建中單一路徑的簡單預(yù)設(shè)來說，無疑前進了一大步，也進一步解釋了為什么現(xiàn)有商業(yè)模式會有如此多的定義。第二，從已有的研究來看［8］［15］，商業(yè)模式需要分階段來構(gòu)建。第三，與之相對應(yīng)地，處于不同發(fā)展階段(時期)的企業(yè)，也會面臨四條不同商業(yè)模式構(gòu)建路徑的選擇(NE、ND、CE、CE)。

四、設(shè)計路徑:基于RCOV模型的商業(yè)模式調(diào)節(jié)功能

商業(yè)模式的研究者認(rèn)為，商業(yè)模式的功能在于對企業(yè)績效產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用［8］［16］，但它是如何發(fā)揮調(diào)節(jié)作用的呢?彭羅斯(1959)提出公司的增長來源于資源、組織系統(tǒng)及其向市場提出新價值主張的能力這三者的相互作用［17］。根據(jù)這一論斷，X.Lecocq和B.Demil等(2006)設(shè)計了RCOV框架模型如圖1所示:

圖1　RCOV框架:主要商業(yè)模式組件和它們的相互關(guān)系［18］

該模型包括需要被估價或整合的公司資源和能力(RC)、價值網(wǎng)絡(luò)中或公司邊界內(nèi)的業(yè)務(wù)組織(O)、以及通過產(chǎn)品或服務(wù)來體現(xiàn)的價值主張(V)。他們進一步指出，“現(xiàn)有組織的商業(yè)模式，是在一個給定的時間，對這三個核心組件(Components)正在進行的相互作用所拍攝的一張快照”，并建議“通過聚焦商業(yè)模式核心組件的交互作用，來研究商業(yè)模式的演化。”［19］

既然商業(yè)模式的調(diào)節(jié)功能針對的是一個依賴于企業(yè)資源和能力、組織系統(tǒng)和企業(yè)價值主張等組件相互作用、動態(tài)平衡的演化過程，那么對于所處不同發(fā)展階段的企業(yè)，基于其資源和能力、組織系統(tǒng)和價值主張的差異性，筆者運用RCOV模型判定三者之間并不總是呈現(xiàn)一一匹配的穩(wěn)定關(guān)系，這些差異造成的非均衡性，會影響到商業(yè)模式調(diào)節(jié)企業(yè)績效的功能，而處于不同發(fā)展時期的企業(yè)，正是通過不斷的試錯學(xué)習(xí)(Trial－and－Error Learning)來填補資源和能力、組織系統(tǒng)、價值主張中的短板，并不斷優(yōu)化最初的設(shè)計，以實現(xiàn)動態(tài)增長中的平衡。商業(yè)模式的設(shè)計步驟［20］如下:

第一步:最初商業(yè)模式的設(shè)計與試驗。公司領(lǐng)導(dǎo)在少量高管團隊支持下，基于先期存在的知識和對新市場狀況的估計，設(shè)計一個簡單的、超出原先業(yè)務(wù)框架的試驗方案，來測試新的商業(yè)模式。

第二步:商業(yè)模式的發(fā)展。公司領(lǐng)導(dǎo)和高管團隊通過試錯學(xué)習(xí)不斷遺忘無用的知識并學(xué)習(xí)新的知識，并從小樣本的學(xué)習(xí)中不斷汲取失敗教訓(xùn)，來持續(xù)提高新商業(yè)模式對市場的適應(yīng)力。這一步驟對于公司領(lǐng)導(dǎo)而言是一個需求階段，并且公司在面對危機和負(fù)面結(jié)果時也不得不努力提高其對市場的適應(yīng)力，否則這一新生的商業(yè)模式勢必會夭折。

第一步和第二步構(gòu)成了商業(yè)模式創(chuàng)新探索發(fā)展的設(shè)計階段。在這階段主要通過對交易內(nèi)容(如活動、資產(chǎn)、客戶化程度、挑選過的核心能力/知識)、交易結(jié)構(gòu)(如分配、收入、終端客戶)、交易管控(如定價、庫存和供應(yīng)鏈管理、組織設(shè)計)等商業(yè)模式的功能管控來改變公司原有業(yè)務(wù)的核心邏輯。

第三步:對適合自己的商業(yè)模式進行提煉并進行規(guī)模化的復(fù)制。一旦一個可行的商業(yè)模式已經(jīng)顯現(xiàn)，組織將前期個人和高管團隊積累

的學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化并且整合融入組織的路線、流程、系統(tǒng)、決策以及文化之中。在這個制度化過程中，由于更多地聚焦知識的開采，知識的獲取率再次下降，創(chuàng)新商業(yè)模式主要進行單回路的試錯學(xué)習(xí)以獲得必要的適應(yīng)性。

第四步:通過組織層面的學(xué)習(xí)使得成熟的創(chuàng)新模式促進公司持續(xù)的增長。一旦公司擁有一個創(chuàng)新的商業(yè)模式并已經(jīng)多次使用，新的外部勢力必然會挑戰(zhàn)其市場地位，從而提大進一步開采知識的需求。公司面臨的挑戰(zhàn)使得組織范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)以及各類學(xué)習(xí)流程擴展到更大的范圍，組織不得不全面整合個人先天的經(jīng)驗、其他公司相同業(yè)務(wù)的間接知識和組織自我學(xué)習(xí)的綜合成果。

第三步和第四步構(gòu)成了商業(yè)模式創(chuàng)新規(guī)?；瘡?fù)制和利潤開采的實施階段。該階段主要是依據(jù)成功的商業(yè)模式設(shè)計要素來復(fù)制、適應(yīng)和形成新的知識體系。

五、實施路徑:基于商業(yè)模式的構(gòu)建要素

對于企業(yè)實踐者，特別是進行重大決策的企業(yè)高管團隊來說，往往會根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的特性，來決定沿襲、并行、重塑或是創(chuàng)新商業(yè)模式，并有選擇性地來攫取所需的商業(yè)模式構(gòu)建要素，或者說，他們的決策會受到企業(yè)發(fā)展階段資源或能力的限制，不得不做出與之相適應(yīng)的構(gòu)建行為(參見表4)。

對于新興企業(yè)而言，由于組織尚處于初創(chuàng)階段，因此他們的資源競爭和能力較弱、對市場的熟悉程度不高。因此他們更多地關(guān)注橫向聯(lián)盟的互補性、急于填補企業(yè)和市場之間的結(jié)構(gòu)性空洞［21］;他們可以比較容易地通過改變組織結(jié)構(gòu)來響應(yīng)市場，而顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新［10］往往能幫助新創(chuàng)企業(yè)沖破原有的市場壁壘;他們通過設(shè)計有創(chuàng)意的、新穎［22］的藍圖和腳本(scenario)來滿足客戶需要，希望在較短時間內(nèi)或在現(xiàn)有企業(yè)沒有作出劇烈反應(yīng)前，通過增加交易頻率來快速地增加交易量;在盈利和搶占市場的決策中，他們在考慮了未來的現(xiàn)金流量之余關(guān)注成本而非利潤，在缺少知識產(chǎn)權(quán)保護的條件下，其更多考慮的是自身在市場上的先入優(yōu)勢——而這個優(yōu)勢是會隨著時間的流失和更多競爭者的加入而急劇削弱的;他們看準(zhǔn)市場機會，特別是縫隙市場(Niche market)的機會，通過不斷的試錯學(xué)習(xí)來更加緊密地貼近消費者的價值主張［23］;在創(chuàng)新商業(yè)模式的活動中，他們更多地關(guān)注各個板塊組件的交互作用［19］。

表4　企業(yè)發(fā)展階段對商業(yè)模式構(gòu)建要素的選擇性偏好比較

對于現(xiàn)存企業(yè)而言，由于組織處于成熟階段，資源充裕、對市場的熟悉程度高。因此他們更多地關(guān)注自身獨特能力的塑造但又往往受制于組織自身的路徑依賴［21］;他們需要艱難地改變組織流程來響應(yīng)市場，而對創(chuàng)新技術(shù)的過分保護和對績效的高度重視極大地削弱了他們對客戶價值主張的響應(yīng)［23］，他們更多愿意做的

是對技術(shù)或管理的改進工作;通過自身主導(dǎo)制定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)來鎖定現(xiàn)有的交易平臺，通過規(guī)模優(yōu)勢來調(diào)整交易結(jié)構(gòu)和交易效率以獲得持久的盈利;在盈利和搶占市場的決策中，他們往往通過知識產(chǎn)權(quán)保護來營造對競爭者和新加入者的隔離機制;倚重長期的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)理們審慎的決策，一般在沒有嚴(yán)重業(yè)務(wù)危機的時候，不輕易變更他們的戰(zhàn)略藍圖或創(chuàng)新他們現(xiàn)有的商業(yè)模式;而當(dāng)危機來臨或感知到危機的時候，他們更多地會憑借優(yōu)良的資源和能力去進行技術(shù)研發(fā)或?qū)嵤┛v向一體化以期待進入新的藍海市場［24］;在創(chuàng)新商業(yè)模式的活動中，他們更多地關(guān)注各個板塊組件的協(xié)同效應(yīng)［19］。

六、結(jié)論和意義

商業(yè)模式的初期研究，已經(jīng)越過了把商業(yè)模式當(dāng)作黑暗狀態(tài)下百寶箱操作的階段;而對于商業(yè)模式本質(zhì)和要素的研究，則已經(jīng)跨越了經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)的邊界; 1990年代中期網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展極大地降低了交易成本和信息不對稱，從而觸發(fā)了大量交易需求［26］，推動商業(yè)模式的研究進入當(dāng)前應(yīng)用階段的構(gòu)建問題研究。

學(xué)者們的研究已經(jīng)指出，身處某一特定時期的單一企業(yè)，在設(shè)計或重塑商業(yè)模式的時候，需要按步驟分階段實施。但是，即使是基于這樣的認(rèn)識，學(xué)者設(shè)計構(gòu)想的自由和企業(yè)家實干的沖動還是遭遇到了企業(yè)不同發(fā)展階段的各類限制。通過大量的國外文獻回顧和總結(jié)，筆者認(rèn)為，在企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建過程中，必須考慮雙重的時間效應(yīng)——既要考慮對于身處某一特定時期的單一企業(yè)，在設(shè)計或重塑商業(yè)模式的時候，需要按步驟分階段實施;也要考慮企業(yè)自身所處的特定發(fā)展階段，對于身處不同發(fā)展階段的不同企業(yè)，需要選擇不同的商業(yè)模式構(gòu)建路徑［27］。因此，企業(yè)發(fā)展階段作為一個控制變量，對商業(yè)模式構(gòu)建路徑選擇產(chǎn)生深刻的影響。筆者提出從設(shè)計和實施兩個視角來探討商業(yè)模式的構(gòu)建路徑:基于RCOV模型，闡述了從商業(yè)模式調(diào)節(jié)功能出發(fā)的設(shè)計路徑和設(shè)計步驟;基于商業(yè)模式構(gòu)建要素的選擇性偏好，闡述了新創(chuàng)企業(yè)和現(xiàn)存企業(yè)的商業(yè)模式實施路徑。新創(chuàng)企業(yè)和商業(yè)模式的研究者們，更多地選擇設(shè)計路徑;而現(xiàn)存企業(yè)和實踐經(jīng)理們，則更多地選擇實施路徑。

對于身處不同發(fā)展時期的企業(yè)，其自身要注意采取不同的商業(yè)模式構(gòu)建路徑，并且認(rèn)識到商業(yè)模式動態(tài)演化對于商業(yè)模式功效發(fā)揮的作用。此外，建議作為政府經(jīng)濟管理部門，也不能對處于不同發(fā)展時期的企業(yè)，提供千篇一律的扶持措施和單一的政策導(dǎo)向，需要針對企業(yè)在商業(yè)模式構(gòu)建中的短板組件或要素，提供及時和相應(yīng)的措施和政策支持。

(編輯:余華;校對:蔡玲)

【參考文獻】

［1］Casadesus－Masanell，R.，J.E.Ricart.How to design a winning business model［J］.Harvard Business Review，2011 (January －February 2011) : 101－107.

［2］Weiss，M.，D.Amyot.Business Model Design and Evolution ［J］.LAMOT，2005: 1－10.

［3］Shi，Y.，T.Manning.Understanding Business Model and Business Model Risks［R］.Working Paper，2009: 1－30.

［4］Zott，C.，R.Amit.Business Model Design: An Activity System Perspective［J］.Long Range Planning，2010.(43) : 216－226.

［5］Osterwalder，A.，Y.Pigneur，Tucci.Clarifing business models: Origins，present，and future of the concept［J］.Communications of the association for information system，2005.

［6］Shane，S..Technological opportunities and new firm creation ［J］.Management Science，2001.(47) (February 2001) : 205 －220.

［7］Zott，C.，R.Amit，L.Massa.The business Model: Recent Developments and Future Research［J］.Journal of Management，2011.37 (4) : 1019－1042.

［8］蘇江華，李東.商業(yè)模式的成型機理、類型劃分與演化路徑——基于中國戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)中439家企業(yè)的實證分析［J］.南京社會科學(xué)，2011，(12) : 28－35.

［9］Baden－Fuller，C.，M.S.Morgan.Business Models as Models ［J］.Long Range Planning，2010，(02) : 16.

［10］Casadesus－Masanell，R.，J.E.Ricart.Competing Through Business Models［R］.University of Navarra: 2007，1－28.

［11］McGrath，R.G..Business Models: A Discovery Driven Approach［J］.Long Range Planning，2009，(07) : 1－15.

［12］彼得.柯林斯.現(xiàn)代建筑設(shè)計思想的演變1750～1950

［M］.北京:中國建筑工業(yè)出版社，1987.390.

［13］劉先覺，現(xiàn)代建筑理論:建筑結(jié)合人文科學(xué)自然科學(xué)與技術(shù)科學(xué)的新成就［M］.北京:中國建筑工業(yè)出版社，2008.622.

［14］Markides，C.，C.D.Charitou.Competing with dual Business models: A contingency approach［J］.Academy of Management Executive，2004.18 (3) : 22－36.

［15］李東.基于結(jié)構(gòu)特征的商業(yè)模型創(chuàng)新:路徑類型、產(chǎn)業(yè)效應(yīng)與策略體系［J］.中國軟科學(xué)，2006，(11) : 141－145.

［16］王翔，李東，張曉玲.商業(yè)模式是企業(yè)間績效差異的驅(qū)動因素嗎?——基于中國有色金屬上市公司的ANOVA分析［J］.南京社會科學(xué)，2010，(5) : 20－25.

［17］伊迪絲.彭羅斯.企業(yè)成長理論［M］.上海:上海三聯(lián)書店，2007.307.

［18］Lecocq，X.，B.Demil，V.Warnier.Le business model，un outil d＇anlyse strategique［J］.L＇Expansion Management Review，2006.123: 96－109.

［19］Demil，B.，X.Lecocq.Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency［J］.Long Range Planning，2010，(02) : 20.

［20］Sosna，M.，R.N.Trevinyo－Rodriguez，S.R.Velamuri.Business Model Innovation through Trial－and－Error Learning: The Naturhouse Case［J］.Long Range Planning，2010，(02) : 1 －25.

［21］Hite，J.M.，W.S.Hesterly.The evolution of firm networks: from emergence to early growth of the firm［J］.Strategic Management Journal，2001，(3) : 275－286.

［22］Zott，C.，R.Amit.Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms［J］.Organization Science，2007，(2) : 181－199.

［23］Chesbrough，H.，R.S.Rosenbloom.The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation＇s technology spin－off companies［J］.Industrial and Corporate Change，2002.11: 529－555.

［24］Kim，W.C.，R.Mauborgne.Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice［J］.California Management Review，2005.47 (3) : 105－121.

［25］Teece，D.J..Business Models，Business Strategy and Innovation［J］.Long Range Planning，2010，(2－3) : 172－194.

［26］徐天舒，李東.當(dāng)今商業(yè)模式創(chuàng)新頻繁發(fā)生原因探析［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟探討，2012，(9) : 24－28，59.

［27］張多蕾，楊鴻艷.企業(yè)盈余管理研究脈絡(luò)述評與展望［J］.廣西財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2013，(6) : 84－88.

Impact of Firm Developing Stage on Path Choice of Business Model Configuration——From the Perspective of Building Structural and RCOV Model

XU Tian－shu1XIE Zheng－yao2

(1.Business School of Suzhou University of Science and Technology，Suzhou Jiangsu 215009;

2.Caterpillar Logistics Services Ltd，Suzhou Jiangsu 215021)

Abstract:The study on business model has stepped into configurable stage.This paper argues two paths for business model configuration based on architectural construction perspective and RCOV model: the implementation path needs star from functions of business model，and the design path needs star from design elements of business model.Highlights of business model configuration should realize that firm developing stage impact on choice of path configuration of business model.

Key words: business model; firm developing stage; choice of path configuration; architectural construction; RCOV model